張超績效管理論文

1、 JIUJIANG UNIVERSITY 實 踐 論 文 題 目 李寧公司員工績效考核研究 院 系 繼續(xù)教育學院 專 業(yè) 工程造價 姓 名 張超 準考證號 046914100188 指導教師 邵 斌 二零一六年十月 摘要：隨著經(jīng)濟全球化和信息時代的到來,市場競爭日趨激烈,面對嚴酷的市場競爭,一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)先,求得生存和發(fā)展,必須不斷提高其整體效能和績效。實踐證明,提高績效的有效途徑是進行績效管理。所謂績效管理是指為了達成組織的目標,通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利潤和產(chǎn)出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾硎且环N提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體潛能,使組織不

2、斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理,可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進形成一個更以績效為導向的企業(yè)文化;激勵員工,使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身潛能,提高他們的工作滿意度;增強團隊凝聚力,改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系,給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的一個核心內(nèi)容。本文主要闡述了對李寧公司員工的績效管理研究.文章從采用科學的方法，全面、具體的剖析李寧公司的考核管理，對李寧公司員工的績效管理加以分析，通過總結(jié)問題并分析問題的原因，得出有益的啟示

3、并提出了解決問題的方法。 關鍵詞：李寧，績效管理，問題分析，啟示目 錄引言3一、績效考核的定義和作用31.績效考核的定義32.績效考核的作用43.績效考核中可能存在的問題44.做好績效考核工作應注意的問題6二、國內(nèi)外績效考核的理論模型71.國內(nèi)民營績效考核的理論72.國外的績效考核的理論7 3.國外績效考核的具體事例8三、李寧公司的簡介91.李寧公司的歷史發(fā)展92.在推行績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題11四、李寧公司績效考核改革的主要舉措12五、李寧公司的成功對企業(yè)實施的績效考核改革的啟示12六、對做好績效考核管理的幾點建議12結(jié)束語14參考文獻15鄭重聲明16引 言績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目

4、的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。績效考核涉及到戰(zhàn)略目標體系及目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等，核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到最佳。 績效考核主要服務于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關系

5、具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。企業(yè)績效考核首先應該轉(zhuǎn)變觀念,建立健全科學的績效考核機制,通過加快產(chǎn)權(quán)制度改革、完善社會保障制度、建立人力資本投資制度,營造績效考核的社會環(huán)境,為企業(yè)績效考核體系提供制度、資源及服務的保證。一、績效考核的定義和作用1.績效考核的定義績效

6、管理起源于上世紀70年代的美國，在90年代被傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。從管理的角度來看，績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價，是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)。同時，它也是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務的工

7、作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。 績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 2.績效考核的作用有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。它的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。3.績效考核中可能存在的問題 績效考核存在的現(xiàn)實問題很多，因此不少人對績效考核持懷

8、疑的態(tài)度。我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標準不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。現(xiàn)代企業(yè)管理都注重“以人為本”，但如何讓績效考核成為一種有效地管理手段，卻成了大多數(shù)企業(yè)一個難以實現(xiàn)的愿望。其實，究其根本，就是過度強調(diào)績效考核的負激勵而忽視樂正激勵。我們知道，負激勵是一種懲罰性控制手段，就是當一個人的行為不符合企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以

9、達到減少或消除這種行為的目的。這種激勵按照激勵中的強化理論，利用帶有強制性、威脅性的控制技術，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。有的企業(yè)在制定公司績效考核制度時，設計了百分制的考核表，然而，無論員工再怎么努力，總得不到一百分，最后扣錢是肯定的。對于員工的抱怨，公司卻說是員工自己沒有達到公司要求。過度的使用負激勵必然會給員工施加極大的壓力，導致管理者過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危，產(chǎn)生工作不安定感，很難有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時，還會使員工與管理者之間的關系緊張，同事間關

10、系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。如此下去，員工對績效考核只會產(chǎn)生懼怕、抵觸的情緒，績效考核的實施就很難在一個很融洽、和諧的氛圍中進行。由于每個人、每個崗位的特殊性，績效考核應包含對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。歸納其作用大致可以分為人員任用的前提、決定人員調(diào)配的基礎 、進行人員培訓的依據(jù) 、確定勞動報酬的依據(jù) 、激勵員工的手段以及促進員工成長的工具。這就要求企業(yè)在具體的管理活動中重視人的因素，把人放在一種根本的重要位置上來突出人的作用，從而達到人的主觀能動性的充分發(fā)揮以提高管理效率。管理者與被管理者之間以及成員之間的相互平等、相互關心、相互愛護、相互尊重，是最能夠充分調(diào)動

11、出人的積極性的。員工雖然在特定階段其身份屬于某個特定企業(yè)，但他還是一個社會人，他還是有著各種各樣的需求，他與企業(yè)的顧客一樣渴望自己的利益得到滿足和保證。企業(yè)要做到“以人為本”，就必需摒棄傳統(tǒng)的管理觀念，要真正地深入到員工中間，得到員工的信任，傾聽他們的心聲，了解他們的需求。要敢于打破企業(yè)傳統(tǒng)觀念，杜絕傳統(tǒng)的家長制管理方式和獨裁專制作風，以科學的管理手段和措施引導，建立起真正公平、公正、公開的績效管理機制，激勵員工的行為，獎勵員工的貢獻，保持員工的激情和干勁。當然，要做到這一點，不僅需要制度的支撐，更需要管理者提高自身的領導藝術。在一個企業(yè)里，雖然每個人的工作分工不同，但是不同的工作分工卻為著實

12、現(xiàn)同一個目標。只有建立和實施良性的全員績效考核體制，才有利于協(xié)調(diào)管理者和被管理者之間的關系，有利于把管理者和被管理者聯(lián)成一個利益的整體，讓績效考核在一個和諧和團結(jié)的氛圍中進行，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標和員工個人發(fā)展的雙贏。但是在實際的績效管理中，卻存在很多偏差，主要表現(xiàn)在：一、對考核定位的模糊。所謂考核的定位問題其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大

13、量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。 二、指標的確定缺乏科學性。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也比較難于解決的問題。一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不是很周到的。三、考核周期的設置不合理。所謂考核的周期，就是指多長時間進行一次考核，多數(shù)企業(yè)都是一年進行一次考核。但從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，較短的考核周期可能使考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象。此外，

14、對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。四、考核關系不夠合理。通常來說，獲得不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標進行評價。也就是確定好考核者與被考核者的關系，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)，而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，因此要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核。五、績效考核與其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。做好考核期開始時的工作目標和績效指標，確認工作和考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，

15、共同制定今后工作改進的方案。 4.做好績效考核工作應注意的問題 為了實現(xiàn)績效考核的預期效果，不同的企業(yè)都會有自己的“絕招”。有的是使用關鍵事件法，有的是由直接上級進行考核，有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核，方法雖然不盡相同，但真正有效的績效考核體系都具備以下特征：1.讓員工的職責履行情況成為績效考核的主要依據(jù)。2.把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的根本出發(fā)點。3.讓管理者變成績效考核的直接責任者。4.對員工績效通過量化方式來進行考核。5.把員工績效考核結(jié)果直接運用于薪酬調(diào)整或個人職業(yè)發(fā)展中。 2、 國內(nèi)外績效考核的理論模型1.國內(nèi)民營績效考核的理論民營企業(yè)績效考核中常見的問題和對策分析 問題

16、之一：民企的績效評估標準化不夠問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標和計劃問題之三：民企的績效管理隨意性較大問題之四：民企的績效評估過于強調(diào)結(jié)果問題之五：民企的許多管理者還不夠?qū)I(yè) 大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。為了提升民營企業(yè)的績效管理水平，建議如下： 1.制定績效計劃目標應明確 2.制定出合理的績效考察指標 3.注重績效結(jié)果的反饋 4.建立接納

17、與運用績效管理的組織文化 5.注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質(zhì)2.國外的績效考核的理論2.1國外績效考核的方法從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者、企業(yè)家就對如何激勵員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發(fā)展，分為以下五個方法：1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。2、主觀評價，也叫模糊評價，主導思想在于“辯優(yōu)識劣”、“多勞多得”，實現(xiàn)報酬差異化，但沒有形成量化統(tǒng)一的評價標準，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。3、“德能勤績”評價，也叫公務員式的評價。4、量化考核與目標考核（M

18、BO）階段。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。績效評價從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心、HU績效考核等很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發(fā)的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現(xiàn)。3.國外績效考核的具體事例 1.英國報業(yè)的市場化程度很高，但它不并像中國報紙普遍實行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像每日鏡報、考文垂晚電訊及衛(wèi)報等就實行了績效考核。1999年由三一集團和鏡報集團兼并而成的英國最大的報紙出版商三一鏡報集團，是英國為數(shù)不多的

19、對記者有一套評估體系的報業(yè)公司。整個集團公司都采用這個評估體系。考文垂晚電訊報是三一鏡報集團下的一份子報，它是一份小城晚報?？嘉拇雇黼娪崍蟮目荚u，每半年舉行一次。它有專門的考評表格，由三一鏡報集團統(tǒng)一制作，與我們國內(nèi)各單位的考評表差不多。內(nèi)容包括自我總結(jié)、成績及不足、下一步努力方向、與領導的談話內(nèi)容等。個人也有評級，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？荚u時，部門主編挨個與員工談話，討論該員工在這段時期內(nèi)的表現(xiàn)，和下一階段的計劃。有一個很詳細的考評表格?？荚u的重點主要放在如何提高工作，怎樣設定目標以及未來要如何做。 如果讓考文垂晚電訊報的主編給報社編輯寫年度鑒定，他會指出此人的長項和弱項，如

20、他擅長版面設計，或是個非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強。因此，他下半年的目標可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這方面的知識，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設定目標。到下次考評的時候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現(xiàn)進行回顧。然后或許會告訴他，他進修了那門課程，因此現(xiàn)在在溝通方面進步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？兩人共同設定未來的目標。 2.新加坡報業(yè)控股每年從財政年度最后一個月即8月份開始內(nèi)部評估，對員工進行業(yè)績考核。報業(yè)控股把員工分為較低級的可議薪員工和執(zhí)行級員工。執(zhí)行級員工分

21、為12級，不包括副總裁、總裁和執(zhí)行主席。對于可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現(xiàn)和來年的工作目標與其進行當面的總結(jié)與討論。而執(zhí)行級員工，首先要做自我評估，然后再和部門主管討論。業(yè)績評估層層把關，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標準主要是看其平時表現(xiàn)和記者完成的每一篇稿件。平時表現(xiàn)包括員工的工作能力，對業(yè)務的熟練程度，以及對公司所作貢獻的大小，還有受到公司或上級表彰的次數(shù)等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會有評定，年終可作為工作質(zhì)與量的評議依據(jù)之一，但這并不是單純的定量分析，對記者編輯實行定量分析并不多。上司不需要計算記者編輯的產(chǎn)量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數(shù)，印象分很重要。

22、考核執(zhí)行級員工時，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應接受哪方面的培訓。上述評估結(jié)束后，年終業(yè)績考核便進入關鍵階段。各級主管聚集在一起，根據(jù)本集團員工的總體表現(xiàn)情況，為每個員工進行薪酬表現(xiàn)打分。這是給予員工獎勵的依據(jù)。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優(yōu)秀，2.5為良好，3為一般。對于評估低于3的員工，如果他在考核期，可不予以轉(zhuǎn)正，如果是長期雇員，可終止合同。對于表現(xiàn)好的員工的獎勵分為擢升、加薪和獎勵花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機會越大。以上幾個國外的績效考核的實例對中國的績效考核有一定的影響。主要表現(xiàn)在績效考核的方法和具體措施上。 三、李寧公司的簡介1.李寧公司的歷

23、史發(fā)展 李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。 自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。隨著在營銷網(wǎng)絡建設方面：從90年在北京開

24、設的第一家專賣點至今，公司在全國已擁有3000余個營銷網(wǎng)絡。 在同類產(chǎn)品中，“李寧”已占據(jù)重要的位置。 在經(jīng)營管理方面：1999年2月，公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)；同年8月，公司代表中國體育用品行業(yè)，第一次參加了在德國慕尼黑舉辦的世界體育用品博覽會，開始以品牌進入的方式征戰(zhàn)歐洲市場；2000年，“李寧”已在西班牙、法國等歐洲的多個國家拓展了新的業(yè)務領域。“李寧”正在向國際化的道路上快速前進。 李寧公司始終把人才視為最寶貴的資源，公司通過完善的培訓體系、績效考核體系、富有競爭力的薪酬回報以及具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)發(fā)展機會為每一個加盟員工提供個人才華的廣闊

25、舞臺，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標沖刺 產(chǎn)品的專業(yè)化屬性，是在體育用品行業(yè)中競爭的基礎。李寧公司把產(chǎn)品的研發(fā)，看作一個不斷創(chuàng)造紀錄、刷新紀錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產(chǎn)的運動鞋的力學特

26、性進行運動生物力學測試，建立專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運動特征進行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。經(jīng)過十五年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運動服裝，發(fā)展至運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅(qū)。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運動員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)品。因為這樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡。同時，李寧公司的國際網(wǎng)絡也在不斷拓展，目前已進入23個國家和地區(qū)。 每一個冠軍團隊的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運作順暢無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷

27、快速。目前，李寧公司正在全國范圍內(nèi)建立以ERP為起點的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設計、供應鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務，進一步提高運作效率和品牌形象。 “推動中國體育事業(yè)，讓運動改變我們的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京亞運會中國體育代表團開始，李寧公司對體育事業(yè)已投入大量贊助，同時也創(chuàng)造了數(shù)以萬計的就業(yè)機會。 獨特的企業(yè)文化，是李寧公司每個部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應商、經(jīng)銷商、服務商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運動讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我我們有這樣的品牌觀，并

28、始終不渝地付諸實踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業(yè)；1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業(yè)；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一個運動服裝與鞋的設計開發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。

29、 2.在推行績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題在多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個方面：其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。其四，考核結(jié)果難以應用，缺乏激勵性。四、李寧公司績效考核改革的主要舉措1 整合完善績效考核體系。2實施兩級業(yè)績合同管理模式。3采取靈活多樣的考核方式。4建立暢通的結(jié)果溝通機制。 通過以上改革，李寧公司整體業(yè)績得到很大提高。 5、 李寧公司的成功對企業(yè)實施的績效考核改革的啟示主要有以下幾點：1、 考核指標體系必須統(tǒng)一、有效。2、 考核時間和方式必須正確得當。3、 重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。4、正確利用考核的結(jié)果。當然，任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的企業(yè)要選用不同的方式。績效考核是一把“雙刃劍”，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產(chǎn)生許多意想不到的后果?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開