組織理論與研討

1、seminars on organizational theory組 織 理 論 與 研 討第四章第四章 組織設(shè)計(jì)的基本挑戰(zhàn)組織設(shè)計(jì)的基本挑戰(zhàn) 學(xué)習(xí)目標(biāo)1. 描述四個(gè)管理者與顧問所面臨的組織設(shè)計(jì)的基本挑戰(zhàn)。2. 了解如果要?jiǎng)?chuàng)造有效的組織結(jié)構(gòu)，要如何同時(shí)因應(yīng)上述的四個(gè)挑戰(zhàn)。3. 區(qū)別機(jī)械式與有機(jī)式兩種組織結(jié)構(gòu)。4. 知道如何使用情境理論，設(shè)計(jì)一個(gè)能配適其環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)。1. 選擇適當(dāng)?shù)拇怪迸c水平分化的程度。2. 如何正確地平衡分化與整合，以及運(yùn)用恰當(dāng)?shù)恼蠙C(jī)制。3. 如何恰當(dāng)?shù)仄胶饧瘷?quán)與分權(quán)。4. 如何適當(dāng)?shù)厥褂谜交c社會(huì)化，來平衡組織的標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整。組織設(shè)計(jì)的基本挑戰(zhàn)q分化(differ

2、entiation)是一種過程，過程中組織依任務(wù)分配人力與資源，並建立任務(wù)與職權(quán)之間的關(guān)係。q簡言之，分化是組織中建立並控制分工(division of labor)或?qū)＞?specialization)程度的過程。4.1分化組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)1有時(shí)候組織成員會(huì)面臨新的任務(wù)，在心的任務(wù)中，誰會(huì)負(fù)責(zé)、誰會(huì)像誰報(bào)告是不清楚的，如此一來便難以確認(rèn)誰該負(fù)什麼責(zé)任，同時(shí)也難以協(xié)調(diào)員的行動(dòng)而讓他們向團(tuán)隊(duì)般運(yùn)作。4.1.1組織角色組織分化的基本元素q組織角色(organizational role)是一組與特定任務(wù)有關(guān)的行為，用來要求組織中擔(dān)任特定職位的人。q例如餐廳侍者的角色是快速且有禮貌地提供顧客服務(wù)。q

3、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是彼此關(guān)聯(lián)的角色系統(tǒng)。q職權(quán)(authority)是要求他人對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)與使用組織資源的權(quán)力。4.1.1組織角色/1q1988年，bob & amanda受訓(xùn)成為廚師，並開設(shè)b.a.r.and grille餐廳。q該餐廳主要供應(yīng)漢堡、熱狗、薯?xiàng)l、新鮮水果派、礦泉水。案例探討-b.a.r.and grille餐廳q一開始，他們雇用一位侍者， bob & amanda輪流掌廚與招呼客人，他們創(chuàng)業(yè)頗為成功。q不久bob & amanda覺得負(fù)擔(dān)過重，他們從天亮工作到午夜，打理所有的事情，包括採買、收錢、做菜、打掃等等。q組織有3人負(fù)責(zé)人2人、侍者1人。案例探討-b.a.r.and

4、grille餐廳q開幕3個(gè)月後， bob & amanda多雇用了22個(gè)人。q組織有22人侍者8人、廚房人員7人、雜工7人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員雜 工q有22人要監(jiān)督時(shí)，夫妻兩面臨一個(gè)新問題，如果兩個(gè)人都在廚房工作，及無法兼顧前場用餐的狀況，無法維持服務(wù)品質(zhì)，後來決定一個(gè)人在廚房、一個(gè)人負(fù)責(zé)用餐廳服務(wù)。q組織有29人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員雜 工廚師廚房用餐室q之後，又雇用一些專業(yè)人員來協(xié)助某些特定事務(wù)，例如：出納、律師、餐廳經(jīng)理q組織有50人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員

5、雜 工廚師餐廳經(jīng)理廚房用餐室餐廳服務(wù)q18個(gè)月後，他們拓展了另一家鬆餅店及披薩店。不斷地?cái)U(kuò)充，他們請(qǐng)了值班經(jīng)理來管理每一家餐廳，本身則負(fù)責(zé)支援性工作，如：採購、行銷、會(huì)計(jì)、規(guī)劃菜單等等。q組織有150人案例探討-b.a.r.and grille餐廳 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經(jīng)理廚房用餐室餐廳服務(wù) 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經(jīng)理廚房用餐室餐廳服務(wù) 負(fù)責(zé)人侍者廚房人員雜 工廚師餐廳經(jīng)理廚房用餐室餐廳服務(wù)採購、行銷、會(huì)計(jì)、規(guī)劃菜單bob & amandaq組織分化將組織劃分成個(gè)別角色，使系統(tǒng)中的每個(gè)角色都有清楚的職權(quán)與責(zé)任。q當(dāng)某位員工清楚了解他的角色所擔(dān)負(fù)的責(zé)任以及主管對(duì)他這個(gè)角色的

6、職權(quán)時(shí)，便能遂行組織中的控制(control) 亦即協(xié)調(diào)與激勵(lì)人們以符合組織利益的方法做事。4.1.1組織角色/2q功能(function)是一群人所組成的次級(jí)單位，這些人一起工作，並且在完成任務(wù)的過程中，擁有類似的技能或使用相同種類的知識(shí)、工具、或技術(shù)。q事業(yè)部(division)是由負(fù)責(zé)生產(chǎn)某一特定產(chǎn)品或服務(wù)的一些功能或部門所組合而成的次級(jí)單位。q支援性功能(support functions)可以促進(jìn)組織控制他與環(huán)境和利害關(guān)係團(tuán)體間的關(guān)係。如採購功能、銷售與行銷功能。.2次級(jí)單位：部門與事業(yè)部次級(jí)單位：部門與事業(yè)部/1/1q生產(chǎn)性功能(production functio

7、ns)用來管理與改善組織轉(zhuǎn)換過程的效率，而使組織能創(chuàng)造更多的價(jià)值。如生產(chǎn)營運(yùn)、生產(chǎn)控制與品質(zhì)管制。 q維護(hù)性功能(maintenance functions)用以讓組織保持能夠持續(xù)運(yùn)作的狀態(tài)。如人事功能、工程功能。.2次級(jí)單位：部門與事業(yè)部次級(jí)單位：部門與事業(yè)部/2/2q適應(yīng)性功能(adaptive functions)讓組織得以適應(yīng)環(huán)境的變化。適應(yīng)性功能包括研究發(fā)展、行銷研究、和長期規(guī)劃等功能。 q管理性功能(managerial functions)用以促進(jìn)部門內(nèi)與部門間的控制與協(xié)調(diào)。如高階主管層負(fù)責(zé)擬定策略與政策，使組織能掌控其環(huán)境；中階主管負(fù)責(zé)管理組織資源以便達(dá)成組織目

8、標(biāo)；低階主管則負(fù)責(zé)監(jiān)督與指導(dǎo)基層員工從事各項(xiàng)活動(dòng)。.2次級(jí)單位：部門與事業(yè)部次級(jí)單位：部門與事業(yè)部/3/3q垂直分化(vertical differentiation)是指組織職權(quán)層級(jí)的設(shè)計(jì)方式，以及為了連結(jié)角色間與次級(jí)單位間的關(guān)係，而設(shè)計(jì)出彼此之間報(bào)告的關(guān)係。垂直分化建立層級(jí)間職權(quán)的分配，以便控制。q水平分化(horizontal differentiation)是指組織將任務(wù)集合成角色，以及將角色集合成次級(jí)單位(部門或事業(yè)部)的方式。水平分化建立組織的分工體系，使組織成員變得更專精化。4.1.4 4.1.4 垂直與水平分化垂直與水平分化4.1.3 b.a.r and gri

9、lle 4.1.3 b.a.r and grille 餐廳的組織分化餐廳的組織分化q任務(wù)與角色的指派有助於工作過程的協(xié)調(diào)，但實(shí)際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協(xié)調(diào)的障礙。 q本位導(dǎo)向(subunit orientation)，完全以自己單位的時(shí)間架構(gòu)、目標(biāo)、和人際取向來考量自己單位在組織中的角色扮演。q例如，生產(chǎn)部門最重視降低成本和提昇品質(zhì)，在研發(fā)部門，傾向採取長期的觀點(diǎn)。4.2 4.2 平衡分化與整合平衡分化與整合組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)2我們無法讓組織成員溝通與協(xié)調(diào)。假定任務(wù)與角色找派有助於工作過程中的協(xié)調(diào)，但實(shí)際上卻也造成人與人之間、部門與部門之間溝通與協(xié)調(diào)的障礙。q整合(integr

10、ation)是協(xié)調(diào)各種任務(wù)、部門、和事業(yè)部的過程，目的在使他們能同心協(xié)力，而不致於目標(biāo)不一致。http:/ 平衡分權(quán)與集權(quán)/1組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)3組織成員不願(yuàn)意負(fù)責(zé)與冒險(xiǎn)。他們總是希望老闆指引方向並督導(dǎo)他們，因此，決策會(huì)變得緩慢，導(dǎo)致組織失去許多創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。q集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：讓高階主管能協(xié)調(diào)組織的各種活動(dòng)，使他們都朝共同的目標(biāo)努力。q集權(quán)的缺點(diǎn)集權(quán)的缺點(diǎn)是：當(dāng)高階管理者忙著每天的作業(yè)性決策時(shí)，將沒有時(shí)間替組織的未來思考長期的策略決策。4.3平衡分權(quán)與集權(quán)/2q分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是：由於低階主管對(duì)於當(dāng)場、即時(shí)的問題有做決策的權(quán)力，因而能提昇組織的彈性與應(yīng)變能力。會(huì)讓他們願(yuàn)意去肩負(fù)更大的

11、責(zé)任，以及做必要的冒險(xiǎn)。比較能夠發(fā)揮他們的技術(shù)與能力，且願(yuàn)意為組織把事情做得更好。q分權(quán)的缺點(diǎn)分權(quán)的缺點(diǎn)是：組織的規(guī)劃與協(xié)調(diào)會(huì)變得非常困難，組織將失去對(duì)決策過程的控制能力。4.3平衡分權(quán)與集權(quán)/3qunited way是一家慈善機(jī)構(gòu)，目前正深受公眾形象所苦，一般認(rèn)為該組織花太多捐款在組織管理上，花太少捐款在要幫助的人身上。q管理顧問建議：省錢與提昇效率最好的方法是減少地方性分部的數(shù)目，並將許多企業(yè)性功能集權(quán)處理，如資料處理、行銷、富有捐款者檔案。q然而，此舉造成許多地方分部擔(dān)心自己只能分配到一小部分的捐款，時(shí)至今日， united way仍在尋找集權(quán)與分權(quán)的平衡點(diǎn)。案例探討集權(quán)好還是分權(quán)好？q

12、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)(standardization)是要求人們遵守特定的模式或範(fàn)例，這些模式或範(fàn)例是由一組被認(rèn)為能妥當(dāng)?shù)靥幚砟程囟ㄇ闆r的規(guī)則或規(guī)範(fàn)所組成。q相互調(diào)整相互調(diào)整(mutual adjustment)(mutual adjustment)則是組織成員以自己的判斷而非標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)章來處理問題、做決策、與提昇協(xié)調(diào)性的過程。q太過強(qiáng)調(diào)遵從規(guī)章制度，令決策者毫無創(chuàng)新的空間。q應(yīng)該適當(dāng)?shù)仄胶鈽?biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整。4.4 平衡標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)4組織成員太注重規(guī)章。當(dāng)員工需要去滿足顧客的特殊需求獲迅速解決問題時(shí)，因?yàn)闆]有人願(yuàn)意打破規(guī)則，以致於延緩效率與品質(zhì)。q正式

13、化正式化是使用明文的規(guī)章與程序?qū)⒆鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。q高度的正式化通常等於高度的集權(quán)。q而低度的正式化則意味著協(xié)調(diào)是部門間相互調(diào)整的結(jié)果。q相互調(diào)整通常意味著分權(quán)，因?yàn)楫?dāng)員工作決策時(shí)，他們必須有權(quán)去執(zhí)行某些行動(dòng)。4.4.1正式化：明文的規(guī)章q 規(guī)章規(guī)章(rules)(rules)是正式以明文來規(guī)定達(dá)成某特定目標(biāo)應(yīng)採取的方法，當(dāng)人們遵守規(guī)章，他們便依照某特定的準(zhǔn)則來做事。q 規(guī)範(fàn)規(guī)範(fàn)(norms)(norms)是一群人所共同認(rèn)可的做事標(biāo)準(zhǔn)或方式，人們因?yàn)橐?guī)範(fàn)是共同認(rèn)可的行事標(biāo)準(zhǔn)而遵守它。q大部份的規(guī)範(fàn)是因?yàn)檫@群人一起長期工作而產(chǎn)生。q一般而言組織會(huì)希望成員接受其特有的價(jià)值觀和規(guī)範(fàn)，然而，一旦建立起規(guī)範(fàn)以

14、後，就很難被改變q組織成員學(xué)習(xí)規(guī)範(fàn)與內(nèi)化這些非明文規(guī)定的行為準(zhǔn)則之過程，稱為社會(huì)化社會(huì)化(socialization(socialization)。4.4.2社會(huì)化共同理解的規(guī)範(fàn)q組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)是要能顧及標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整間的平衡，亦即一方面要使用規(guī)章、規(guī)範(fàn)以便將行為標(biāo)準(zhǔn)化，另一方面也要讓員工有相互調(diào)整的自由，以便能選擇較佳的新方法來達(dá)成組織目標(biāo)。q一般而言高階層以及處理複雜、不確定任務(wù)的部門，較依賴相互調(diào)整而非標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)方式來完成任務(wù)。q舉例而言，通常組織會(huì)要求會(huì)計(jì)人員遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)準(zhǔn)則，但是卻希望研發(fā)部門人員能冒險(xiǎn)創(chuàng)新。q標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整間的平衡，其拿捏的準(zhǔn)則在於是否能提昇員工的創(chuàng)造力和負(fù)責(zé)任的態(tài)度、以及組織效能。4.4.3標(biāo)準(zhǔn)化與相互調(diào)整4.5機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)/14.5機(jī)械式與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)/2q機(jī)械式結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu) 用來使組織成員產(chǎn)生可預(yù)期、可理解的行為模式，其設(shè)計(jì)是集權(quán)的，部屬被嚴(yán)密監(jiān)控，資訊主要是以垂直的方式在明確的層級(jí)中上下流動(dòng)。每一個(gè)角色的任務(wù)相當(dāng)明確。q有機(jī)式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu) 提昇組織彈性，是分權(quán)設(shè)計(jì)，在必要時(shí)組織成員便可以擁有特定的決策權(quán)。角色的定義是寬鬆的，