管理學(xué)基礎(chǔ)4-計劃的基礎(chǔ)

1、第四章第四章 計劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ) 與其讓別人掌握你的命與其讓別人掌握你的命運，不如你自己來主宰。運，不如你自己來主宰。 杰克杰克韋爾奇（通用韋爾奇（通用電氣公司電氣公司CEOCEO） 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢！禮記禮記中庸中庸計劃基礎(chǔ)計劃工作程序計劃工作程序2戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ)1計劃的含義n在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標和行動在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標和行動方案所做出的選擇和安排，方案所做出的選擇和安排，即即確定組織確定組織未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式. .n決定組織所要追求的目標決定組織所要追求的目標n決定為了實現(xiàn)目標需要采

2、取的行動路線決定為了實現(xiàn)目標需要采取的行動路線n決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標n 理解計劃的含義應(yīng)把握四點：理解計劃的含義應(yīng)把握四點： 計劃是預(yù)先制定的行動方案計劃是預(yù)先制定的行動方案 計劃是一個連續(xù)的行為過程計劃是一個連續(xù)的行為過程 計劃是控制的基礎(chǔ)和前提計劃是控制的基礎(chǔ)和前提 計劃需要修正和調(diào)整計劃需要修正和調(diào)整 n做什么做什么 What to do it n為什么做為什么做 Why to do it n何時做何時做 When to do it n何地做何地做 Where to do it n誰去做誰去做 Who to do it n怎么做怎么做 Ho

3、w to do it n首要性：計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制首要性：計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制n目的性：總目標明確，分目標具體目的性：總目標明確，分目標具體n普遍性：任何人，任何事普遍性：任何人，任何事n效率性：既快又好效率性：既快又好n創(chuàng)造性：新問題新變化新機會創(chuàng)創(chuàng)造性：新問題新變化新機會創(chuàng)新計劃（靠經(jīng)驗和知識）新計劃（靠經(jīng)驗和知識）計劃的性質(zhì)計劃的性質(zhì)國家計劃n863863計劃計劃：生物、航天、信息、激光、自動化、：生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8 8個高技術(shù)領(lǐng)個高技術(shù)領(lǐng)域。域。n973973計劃計劃：國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃。：國家重點基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃

4、。n國家科技攻關(guān)計劃：國家科技攻關(guān)計劃：19831983年，指令性、綜合性年，指令性、綜合性計劃。計劃。n星火計劃：星火計劃：19861986年，農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展。年，農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展。n火炬計劃：火炬計劃：19881988年，科技部，新型材料，生物年，科技部，新型材料，生物技術(shù)，電子和信息，機電一體化，新能源、高技術(shù)，電子和信息，機電一體化，新能源、高效節(jié)能和環(huán)境保護效節(jié)能和環(huán)境保護n按計劃期限分類：按計劃期限分類： 長期計劃、中期計劃和短期計劃長期計劃、中期計劃和短期計劃n按計劃性質(zhì)分類：按計劃性質(zhì)分類： 戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃n按工作職能分類：按工作職能分類： 人力資源計劃、生產(chǎn)計

5、劃、銷售計劃等人力資源計劃、生產(chǎn)計劃、銷售計劃等n按計劃的層次分類：按計劃的層次分類： 宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃、方案和預(yù)算。劃、方案和預(yù)算。計劃的分類長期計劃與短期計劃的差別差別項目差別項目長期計劃長期計劃短期計劃短期計劃計劃領(lǐng)域計劃領(lǐng)域計劃重點計劃重點計劃特征計劃特征風(fēng)險程度風(fēng)險程度目標水平目標水平計劃失敗后的情況計劃失敗后的情況計劃主體計劃主體經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化經(jīng)營結(jié)構(gòu)的形成和變化面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)面對企業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)創(chuàng)造性和革新性創(chuàng)造性和革新性 高高努力目標努力目標恢復(fù)困難恢復(fù)困難最高管理者最高管理者經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行經(jīng)營業(yè)務(wù)的執(zhí)行確保

6、此間的利潤確保此間的利潤計劃即實行計劃即實行 低低責(zé)任目標責(zé)任目標恢復(fù)容易恢復(fù)容易經(jīng)營管理總部、中經(jīng)營管理總部、中層管理者層管理者11Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A計劃的層次體系計劃的層次體系具體具體抽象抽象使命使命目標目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略政策政策程序程序規(guī)則規(guī)則方案方案預(yù)算預(yù)算哈羅德哈羅德孔孔茨

7、和海茨和海因因韋里克韋里克從抽象到從抽象到具體，把具體，把計劃分為計劃分為一種層次一種層次體系體系計劃的分類n宗旨或使命：宗旨或使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。n目標：目標：組織的目的或使命進一步具體為組織一組織的目的或使命進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標定時期的目標和各部門的目標n戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主利用資源的

8、總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己成為什么樣的組織。成為什么樣的組織。計劃的分類計劃的分類n政策：政策：是組織為了達到目標而制定的一種限定活是組織為了達到目標而制定的一種限定活動范圍的計劃。它規(guī)定了組織成員的行動方向和動范圍的計劃。它規(guī)定了組織成員的行動方向和界限。界限。n規(guī)則：規(guī)則：是對具體場合和具體情況下，允許或不允是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。許采取某種特定行動的規(guī)定。n程序：程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順是一系列相互關(guān)聯(lián)的活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例

9、行問題的標準，序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標準，是一序列規(guī)則的總和。是一序列規(guī)則的總和。n方法：方法：是對進行某種活動、完成程序中某一階段是對進行某種活動、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。工作的手段的規(guī)定。n預(yù)算：預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表?？梢允且环萦脭?shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表?？梢苑Q為數(shù)字化的規(guī)則稱為數(shù)字化的規(guī)則,使計劃數(shù)字化的工作。使計劃數(shù)字化的工作。啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖啤酒生產(chǎn)釀造工藝流程圖制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分制麥、糖化、發(fā)酵、罐裝四個部分 指導(dǎo)性指導(dǎo)性計劃計劃短期的，更短期的，更具體的計劃具體的計劃長期的，長期的，具體計劃具體計劃短期的，更具短期的，更具

10、指導(dǎo)性的計劃指導(dǎo)性的計劃績效績效形成形成成長成長成熟成熟衰退衰退計劃和組織的生命周期計劃和組織的生命周期組織的生命周期與計劃組織的生命周期與計劃n限制原則限制原則 限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。 限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必限定因素原理其含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。針對性的采取得力措施。n靈活原理靈活原理 計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來 意外事件引起損失的危險性就越小。意外事件引起損失的危險性

11、就越小。 說明制訂計劃要留有余地說明制訂計劃要留有余地n權(quán)變原則權(quán)變原則 說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力計劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理3計劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ)1計劃工作程序計劃工作程序2計劃工作的程序描述組織決策描述組織決策評估當前情況評估當前情況制定計劃目標制定計劃目標目標分解與結(jié)構(gòu)分析目標分解與結(jié)構(gòu)分析預(yù)測未來情況預(yù)測未來情況綜合平衡綜合平衡編制并下達執(zhí)行計劃編制并下達執(zhí)行計劃實施結(jié)果評估實施結(jié)果評估計劃工作的一般程序計劃工作的一般程序計劃基礎(chǔ)計劃工作程序計劃工作程序2計劃基礎(chǔ)計劃基礎(chǔ)1戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理3戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理誰是倡導(dǎo)者？誰是倡導(dǎo)者？n杜拉克結(jié)果管理杜拉克結(jié)果管理1

12、9641964?！暗谝槐緫?zhàn)略第一本戰(zhàn)略方面的書。方面的書。 ”n銭銭德勒（德勒（19181918）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（）戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（19621962）?！艾F(xiàn)代對戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者。現(xiàn)代對戰(zhàn)略的理解的第一本集大成者。”n伊戈爾伊戈爾. .安索夫安索夫Igor Ansoff(1918-)Igor Ansoff(1918-)公司公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（19651965）。）。n明茨伯格明茨伯格Henry Mintzberg(1939-)Henry Mintzberg(1939-)戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃的興衰（計劃的興衰（19941994）什么是戰(zhàn)略？什么是戰(zhàn)略？n觀點一：戰(zhàn)略是確定組織的使命手段，主要是明確觀點一：戰(zhàn)

13、略是確定組織的使命手段，主要是明確組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級組織的長期目標、活動程序和資源分配的優(yōu)先級（最早、最經(jīng)典）（最早、最經(jīng)典）n為何企業(yè)經(jīng)營目標飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？為何企業(yè)經(jīng)營目標飄忽不定就會危及企業(yè)的發(fā)展？n觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方觀點二：戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對為了行動方案的說明和要求。案的說明和要求。n戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具戰(zhàn)略作為一種威脅競爭對手確保競爭優(yōu)勢的工具n觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍觀點三：戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的經(jīng)營范圍n意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題意味著企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該關(guān)

14、注企業(yè)成長和多樣化經(jīng)營的問題n為何行業(yè)選擇很重要？為何行業(yè)選擇很重要？n盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它盡管資源是有限的，但并不能阻礙企業(yè)追求它的戰(zhàn)略目標。的戰(zhàn)略目標。n可口可樂、可口可樂、NECNEC、INTELINTEL等公司的戰(zhàn)略意向等公司的戰(zhàn)略意向n讓世界每個人都喝上可口可樂讓世界每個人都喝上可口可樂n將數(shù)據(jù)和通訊加以融合將數(shù)據(jù)和通訊加以融合n成為世界計算機行業(yè)的奠基磚成為世界計算機行業(yè)的奠基磚什么是戰(zhàn)略？24n企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略n以未來為主導(dǎo)以未來為主導(dǎo)n

15、在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)在經(jīng)營活動之前有目的有意識地開發(fā)n建立強大而靈活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ唤姶蠖`活的態(tài)勢，適當?shù)囟ㄎ皇裁词菓?zhàn)略？戰(zhàn)略管理過程確定組確定組織當前織當前的宗旨的宗旨目標和目標和戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析環(huán)境環(huán)境發(fā)現(xiàn)機發(fā)現(xiàn)機會和會和威脅威脅分析組分析組織資源織資源識別優(yōu)識別優(yōu)勢劣勢勢劣勢重新評重新評價組織價組織宗旨和宗旨和目標目標制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價評價結(jié)果結(jié)果分析分析雅芳的使命：“成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就感需要的公司?！焙暧^環(huán)境宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境組織組織經(jīng)濟經(jīng)濟政策政策人口人口文化文化社會社會法律法律技術(shù)技術(shù)制度制度

16、全球全球新加入者新加入者產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者競爭者替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供供應(yīng)應(yīng)商商買買方方競競爭爭強強度度供應(yīng)商供應(yīng)商討價討價還價還價的能力的能力買方買方討價討價還價還價能力能力難易難易 程度程度替代替代 彈性彈性影響行業(yè)競爭的影響行業(yè)競爭的5 5種力量種力量【案例應(yīng)用】【案例應(yīng)用】 消費者需要的個人電腦消費者需要的個人電腦 他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏他在研制領(lǐng)域大量投資，堅持康柏公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)量為特公司應(yīng)以產(chǎn)品無可比擬的高質(zhì)量為特色，即使這可能以高成本為代價。色，即使這可能以高成本為代價。 凱寧對于個人電腦市場的把握在凱寧對于個人電腦市場的把握在幾年內(nèi)成效顯著。截至幾年內(nèi)成效顯著。

17、截至19901990年，康柏年，康柏公司的銷售額已增加到公司的銷售額已增加到3636億美元，成億美元，成為世界上第三大個人電腦廠商，位于為世界上第三大個人電腦廠商，位于IBMIBM和蘋果電腦公司之后。但是，這和蘋果電腦公司之后。但是，這一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表一產(chǎn)業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。明凱寧觀察力已經(jīng)落伍了。 新的競爭者采取了不同的銷售新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。策略，給康柏公司帶來了威脅。同時，消費者的消費傾向也發(fā)生同時，消費者的消費傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。最初的策略。199

18、11991年年1111月，康柏月，康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產(chǎn)公司董事會確信凱寧對于電腦產(chǎn)業(yè)的認識存在根本性的錯誤，于業(yè)的認識存在根本性的錯誤，于是炒了他的魷魚。是炒了他的魷魚。 繼任的繼任的CEOCEO是?？斯率前？斯?法伊法伊弗（弗（Eckhard PfeifferEckhard Pfeiffer），原康），原康柏高層管理人員。柏高層管理人員。 法伊弗對于對于電腦產(chǎn)業(yè)的理法伊弗對于對于電腦產(chǎn)業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價格了康柏電腦的價格 。 基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化基于其對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的認識和把握，法伊弗將公司的的認識和把握，法伊

19、弗將公司的銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有銷售努力方向由大公司轉(zhuǎn)向所有類型的消費者。接著，通過削減類型的消費者。接著，通過削減研發(fā)投入、外購零部件、開設(shè)郵研發(fā)投入、外購零部件、開設(shè)郵購和折價商店等新的低成本銷售購和折價商店等新的低成本銷售渠道、采用能夠達到的高質(zhì)量標渠道、采用能夠達到的高質(zhì)量標準等措施，降低了電腦成本。準等措施，降低了電腦成本。 最為重要的是，為了吸引更多最為重要的是，為了吸引更多的消費者，法伊弗在的消費者，法伊弗在19911991年底至年底至19931993年間，將康柏電腦的售價降年間，將康柏電腦的售價降低了低了50%50%。他對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分。他對電腦產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析 把 握

20、很 快 得 到 了 回 報 ：析 把 握 很 快 得 到 了 回 報 ：1991199319911993年間，公司銷售額翻了年間，公司銷售額翻了一番還多，并且仍在上升；康柏一番還多，并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個人電腦銷成為了世界上最大的個人電腦銷售商。售商。 由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認識，凱寧和法伊弗采取不同的認識，凱寧和法伊弗采取了不同的行動，并且?guī)砹瞬煌瞬煌男袆?，并且?guī)砹瞬煌慕Y(jié)果。所有管理者要直面組織的結(jié)果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對這些力量生存發(fā)展，他們必須對這些力

21、量做出迅速、適當?shù)姆磻?yīng)。做出迅速、適當?shù)姆磻?yīng)。 環(huán)境狀況環(huán)境狀況自身資源自身資源基礎(chǔ)基礎(chǔ)方法、手段方法、手段決策目標決策目標優(yōu)優(yōu) 勢（勢（Strengths）較好市場聲譽；較好市場聲譽；外貿(mào)優(yōu)勢；外貿(mào)優(yōu)勢；一些主要經(jīng)營商品在市場中居于主導(dǎo)一些主要經(jīng)營商品在市場中居于主導(dǎo)地位；地位；一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。一些業(yè)務(wù)單元已具備產(chǎn)業(yè)化條件。 劣劣 勢（勢（Weaknesses）缺乏實業(yè)依托；缺乏實業(yè)依托；多為初級產(chǎn)品，附加值低；多為初級產(chǎn)品，附加值低；經(jīng)營方式陳舊；經(jīng)營機制落后；經(jīng)營方式陳舊；經(jīng)營機制落后；不具有成本優(yōu)勢；不具有成本優(yōu)勢；尚未形成國內(nèi)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)；缺少尚未形成國內(nèi)市場的營銷網(wǎng)

22、絡(luò)；缺少知名品牌；知名品牌；基本不具備研發(fā)能力?；静痪邆溲邪l(fā)能力。 機機 遇（遇（Opportunities）國家對三農(nóng)問題高度重視；國家對三農(nóng)問題高度重視；國家加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政國家加大對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)的政策扶持力度；策扶持力度；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；巨大的高科技、生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展空間；中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營模式變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的機遇；來的機遇；經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入世貿(mào)帶經(jīng)濟全球化的發(fā)展和中國加入世貿(mào)帶來的機遇與挑戰(zhàn)。來的機遇與挑戰(zhàn)。 威威 脅（脅（Threats）市場競爭日趨激烈。不僅要面對許多市場競爭日趨激烈。不僅要面對許多國內(nèi)民營企業(yè)

23、的競爭，更要面對外資國內(nèi)民營企業(yè)的競爭，更要面對外資企業(yè)直接進入帶來的巨大沖擊；企業(yè)直接進入帶來的巨大沖擊；世界各國的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是世界各國的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易壁壘，特別是綠色壁壘不斷提高；綠色壁壘不斷提高；國外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)國外高科技農(nóng)業(yè)、精品農(nóng)業(yè)的快速發(fā)展，使中國農(nóng)產(chǎn)品在國際競爭中缺乏展，使中國農(nóng)產(chǎn)品在國際競爭中缺乏國際競爭力。國際競爭力。 目標：獲救目標：獲救可行途徑：劃行自救？原地待救？可行途徑：劃行自救？原地待救？各種途徑需要什么條件？各種途徑需要什么條件？資源情況資源情況管理者使用什么戰(zhàn)略管理者使用什么戰(zhàn)略- -管理層次管理層次多元化多元化經(jīng)營公司經(jīng)營公司戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略

24、事業(yè)單位單位戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)單位單位研究與研究與開發(fā)開發(fā)制造制造營銷營銷人力人力資源資源財務(wù)財務(wù)公司層公司層事業(yè)層事業(yè)層職能層職能層戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略管理層次n公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。n事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項事業(yè)領(lǐng)域事業(yè)層戰(zhàn)略：決定公司每一項事業(yè)領(lǐng)域中如何競爭。中如何競爭。n職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略框架n總戰(zhàn)略總戰(zhàn)略n維持維持n增長增長（集中化（集中化可口可樂公司 、縱向一體化、縱向一體化蘋果公司 、橫向一體化、

25、多元化（橫向一體化、多元化（印度塔塔公司）n收縮收縮n公司業(yè)務(wù)組合矩陣公司業(yè)務(wù)組合矩陣nBCGBCG戰(zhàn)略矩陣戰(zhàn)略矩陣 波士頓矩陣波士頓矩陣高低市場增長率明星金牛轉(zhuǎn)變幼童瘦狗放棄清算高低相對競爭地位43決策選擇決策選擇單位類單位類型型對策選擇對策選擇利潤率利潤率需要投需要投資資現(xiàn)金流現(xiàn)金流明星明星維持或提高市維持或提高市場占有率場占有率高高高高零或略小零或略小于零于零現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛增加市場份額增加市場份額高高高高為正且大為正且大問題問題提高市場占有提高市場占有率、率、收獲或放棄收獲或放棄零或負零或負低或負低或負非常高非常高不需投不需投資資為負且大為負且大瘦狗瘦狗收獲、放棄收獲、放棄清算清算低或負低

26、或負不需投不需投資資正數(shù)正數(shù)事業(yè)層戰(zhàn)略框架事業(yè)層戰(zhàn)略框架n競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略n產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析n選擇競爭優(yōu)勢選擇競爭優(yōu)勢n保持競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略n近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是近年來，戰(zhàn)略計劃方面最重要的思想是哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的邁克爾波特提波特提出的。出的。n他的競爭戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確他的競爭戰(zhàn)略框架表明，成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略類型，應(yīng)與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應(yīng)。業(yè)的形勢相適應(yīng)。n波特的主要貢獻是詳細地闡明了管理當局怎樣波特的主要貢獻是詳細地闡明了管理當局怎樣才能夠建立和保

27、持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢。潛在的入侵者潛在的入侵者供應(yīng)者供應(yīng)者新進入者的新進入者的威脅威脅供 （ 賣 ） 方供 （ 賣 ） 方的競價實力的競價實力替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的威脅的威脅買方的買方的 競價能力競價能力購買者購買者同行業(yè)的同行業(yè)的競爭者競爭者來自其它行業(yè)來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競爭的影響行業(yè)競爭的5 5種力量種力量選擇競爭優(yōu)勢選擇競爭優(yōu)勢管理當局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n別具一格戰(zhàn)備n專一化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n當某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時，當某個組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生

28、產(chǎn)者時，它實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實施這種戰(zhàn)它實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實施這種戰(zhàn)略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者. .n企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成括連鎖經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低人工成本、或優(yōu)惠地取得原材料。本、或優(yōu)惠地取得原材料。n如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。例子。別具一格戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略n如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在如果某個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實行

29、別具一格戰(zhàn)略。實行別具一格戰(zhàn)略。n這種戰(zhàn)略強調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計，這種戰(zhàn)略強調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計，技術(shù)性專長，或不同凡響的商標技術(shù)性專長，或不同凡響的商標品牌形象品牌形象，關(guān)鍵是特，關(guān)鍵是特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。超過追求別具一格的成本。n有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如海爾有很多企業(yè)至少在某一方面超過了競爭對手，如海爾的營銷及售后服務(wù)等等。的營銷及售后服務(wù)等等。專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略n專一化戰(zhàn)略則是集中在專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細分市場狹窄的細

30、分市場中尋求中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。成本領(lǐng)先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。n管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場（如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地（如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細分市場提供理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務(wù)，目標是獨占這個市場。與眾不同的服務(wù)，目標是獨占這個市場。n近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略。如業(yè)最有效的戰(zhàn)略。如IT公司軟件開發(fā)、零售業(yè)公司軟件開發(fā)、零售業(yè)便利店便利店 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位一、公司宗旨一、公司宗旨

31、n中土畜總公司將以市場為導(dǎo)向，以實業(yè)為依托，中土畜總公司將以市場為導(dǎo)向，以實業(yè)為依托，以技術(shù)為支持，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為宗旨，以技術(shù)為支持，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為宗旨，不斷開拓創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為有利于農(nóng)業(yè)發(fā)展，不斷開拓創(chuàng)新，逐步發(fā)展成為有利于農(nóng)業(yè)發(fā)展，有利于農(nóng)民增收，有利于企業(yè)創(chuàng)利，集農(nóng)、林、有利于農(nóng)民增收，有利于企業(yè)創(chuàng)利，集農(nóng)、林、牧產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、加工、營銷為一體，擁牧產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、加工、營銷為一體，擁有國內(nèi)外知名品牌的國際化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭有國內(nèi)外知名品牌的國際化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，為公司的客戶、股東和員工實現(xiàn)價值創(chuàng)企業(yè)，為公司的客戶、股東和員工實現(xiàn)價值創(chuàng)造無限空間。造無限空間

32、。二、戰(zhàn)略目標二、戰(zhàn)略目標n近期戰(zhàn)略（近期戰(zhàn)略（13年）年）實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 n在未來的在未來的58年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，再創(chuàng)土畜輝煌。產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，再創(chuàng)土畜輝煌。三、戰(zhàn)略思路三、戰(zhàn)略思路n通過通過縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價，延伸產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域。值鏈進入農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化領(lǐng)域。 四、產(chǎn)業(yè)定位四、產(chǎn)業(yè)定位分類分類細分細分內(nèi)容內(nèi)容思路思路主營主營領(lǐng)域領(lǐng)域形成完整產(chǎn)業(yè)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈鏈茶葉茶葉延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點向高科技、高附加值、延伸產(chǎn)業(yè)鏈，重點向高科技、高附加值、深加工方向發(fā)展深加工方向發(fā)展將形成完整產(chǎn)將形成完整產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)鏈裘皮

33、、花卉裘皮、花卉工貿(mào)結(jié)合工貿(mào)結(jié)合特種動物纖維及制品、特種動物纖維及制品、松香、香精香料、天松香、香精香料、天然食品然食品后向一體化，大力發(fā)展深加工產(chǎn)品后向一體化，大力發(fā)展深加工產(chǎn)品傳統(tǒng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)航運航運加強管理，規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)步發(fā)展加強管理，規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)步發(fā)展木材木材糧油飼料、煙花糧油飼料、煙花非主非主營領(lǐng)營領(lǐng)域輔域輔業(yè)業(yè)服務(wù)于主業(yè)服務(wù)于主業(yè)廣告展覽業(yè)廣告展覽業(yè)整合、加大對主業(yè)的服務(wù)和支持力度整合、加大對主業(yè)的服務(wù)和支持力度獨立于主業(yè)獨立于主業(yè)金融、地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)金融、地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營、酒店、百貨超營、酒店、百貨超市等市等整合、退出整合、退出高科技投資孵高科技投資孵化化圍繞高科技農(nóng)業(yè)、生圍繞高科技農(nóng)業(yè)、生態(tài)農(nóng)業(yè)進行投