世茂集團管理咨詢診斷報告

1、世茂集團世茂集團管理咨詢診斷報告管理咨詢診斷報告受控文件2012年6月實用精品課件PPT顧問顧問專業(yè)申明專業(yè)申明1.本診斷報告系XX項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對世茂集團房地產開發(fā)有限公司（簡稱“世茂集團”）現狀研究的基礎上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團內部或外部任何本報告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團內部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關事務并非批評或指責，個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關事務并非批評或指責，只是說明問題之需；管理問題出現并非單一因素，每個部門實

2、際上與其橫向部門緊密相關，所以涉及具只是說明問題之需；管理問題出現并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關，所以涉及具體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。體問題的文字切不可與某個部門或人員去對應，否則，違背了分析管理問題的初衷。2.2.對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題司的意見，但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。

3、同時世茂集團擁有對本報告所提觀點、分析及結論的修改權。3.本報告的基礎資料來源于世茂集團提供的相關文字材料和項目組對世茂集團的深度訪談、問卷調查。XX假定世茂集團提供的所有文字材料均是真實可靠的；XX對深度訪談獲得的所有信息均認為僅屬個人觀點或認識，故只依據XX咨詢經驗進行客觀分析后，從世茂集團管理咨詢項目需要的角度予以取舍；XX假定參與調研的世茂集團員工都真實地表達了他們的想法。實用精品課件PPT原則一：原則一：獨立第三方視角獨立第三方視角原則二：原則二：量化分析為依據量化分析為依據原則三：原則三：20/8020/80原則原則 顧問在分析和解決世茂集團問題過程中所提出的觀點和主張，是經過咨詢

4、顧問獨立分析和總結而得出的，并以第三方的視角提出相對科學的建議和方案，并不具體針對某人某事，將追求實現企業(yè)真正價值最大化原則及追求相對科學性原則來完成整項工作。 顧問在本次診斷中一方面依據科學系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團現實管理問題，另一方面，采用大量問卷調查和獨立訪談等方式來量化統(tǒng)計和分析問題，以確保發(fā)現的問題有效和相對準確。 由于世茂集團目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團現在和未來的關鍵問題，以實現“世茂集團價值最大化”的服務目標。在整個咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個原則在整個咨詢和診斷過程中，顧問將

5、始終遵循以下三個原則實用精品課件PPT管理咨詢診斷報告管理咨詢診斷報告運營管理現狀運營管理現狀業(yè)務流程現狀業(yè)務流程現狀知識管理知識管理運營管理體系設運營管理體系設計計業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化第一階段第一階段：第三階段第三階段：第二階段第二階段：企業(yè)環(huán)境調研企業(yè)環(huán)境調研項目主要分四個階段進行：項目主要分四個階段進行：知識管理規(guī)劃知識管理規(guī)劃成本成本工程與采購工程與采購設計設計其他其他工程標準化體系工程標準化體系產品標準化體系規(guī)劃產品標準化體系規(guī)劃第四階段第四階段：實用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二二世茂集團運營體系現狀世茂集團運營體系現狀三世茂集團業(yè)務流程現狀四下階段工作計劃實用精品課

6、件PPT世茂集團世茂集團和顧問共同組成了項目組，進行了良好的溝通與互動和顧問共同組成了項目組，進行了良好的溝通與互動人員人員說明說明項目董事項目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項目總體方向和質量項目經理項目經理許文峰全程參與并負責控制項目進度和質量顧問團隊顧問團隊鄧宇明、周繼紅、許崇偉、尚姍姍、鄭妍參與并負責具體業(yè)務分析、參與世茂集團組織結構、人力資源和流程體系診斷分析人員人員說明說明公司公司領導領導執(zhí)行董事姚櫟女士以及人力資源副總監(jiān)邵傳祺女士等領導積極參與訪談、安排公司上下積極配合顧問工作項目項目協助協助人力資源經理劉長勇經理 全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合配合團隊

7、團隊工作小組及其所有參與訪談和調研的對象熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺后臺支持支持 行政人員及其他工作人員提供項目組良好后勤保障世茂集團房地產世茂集團房地產XXXX管理顧問管理顧問實用精品課件PPT輸入輸入轉化轉化輸出輸出訪談調研高層訪談中層訪談基層訪談各項管理制度問卷分析世茂集團參與調查在職員工，共計：85人診斷有效回收85份交流針對存在的問題、方案設計的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進行一次或多次交流組織全體參與為了收集到全面的信息，向世茂不同級別的員工發(fā)放了調查問卷研討組織項目內部研討8次通過訪談、調研、問卷分析得出世茂集團管理診斷報告通過訪談、調研、問卷分析得

8、出世茂集團管理診斷報告同類房地產企業(yè)研究世茂集團世茂集團管理診斷管理診斷報告報告實用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二二世茂集團運營體系現狀世茂集團運營體系現狀三世茂集團業(yè)務流程現狀四下階段工作計劃實用精品課件PPT企業(yè)內部管理模型企業(yè)內部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略與規(guī)劃目標與計劃體系目標與計劃體系業(yè)務與職能戰(zhàn)略業(yè)務與職能戰(zhàn)略流程體系流程體系客戶客戶服務服務目標與計劃體系是戰(zhàn)略實施的目標與計劃體系是戰(zhàn)略實施的基本工具基本工具項目項目決策決策 設計設計管理管理職能計劃職能計劃 部門計劃部門計劃 職能目標職能目標流程體系是公司運流程體系是公司運作實現的方式，公作實現的方式，公司價值創(chuàng)造的機制司價

9、值創(chuàng)造的機制 工程工程/ /項項目管理目管理組織與職能體系組織與職能體系組織架構組織架構 運作模式運作模式 部門職能部門職能 組織文組織文化化營銷營銷管理管理產品產品策劃策劃行政后勤法律事務管理行政后勤法律事務管理 財務及成本管理財務及成本管理 人力資源管理人力資源管理 組織與職能是公司運作的基本載組織與職能是公司運作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會決定公司整體運作的效率匹配會決定公司整體運作的效率 信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng) 目標與責任機制目標與責任機制 績效管理體系績效管理體系 管理流程管理流程與支撐體與支撐體系系方向性因素方向性因素結構性因素結構性因素

10、運營性因素運營性因素實用精品課件PPT2007年下半年，為適應快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴大，公司將管控模式調整為戰(zhàn)略年下半年，為適應快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴大，公司將管控模式調整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務運作中心下移到了區(qū)域中心管控型，業(yè)務運作中心下移到了區(qū)域中心 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權范

11、圍內對項目進行費用審批；對授權范圍內的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內共享資源等；項目公司是執(zhí)行一線機構，具體業(yè)務包括：項目公司是執(zhí)行一線機構，具體業(yè)務包括： 項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質及成本目標控制、安全等。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運作管控運作管控實用精品課件PPT世茂集團業(yè)務部門的下放，集團管控模式由運營管控導向轉為戰(zhàn)略管控導向。但是由于集世茂集團業(yè)務部門的下放，集團管控模式由運營管控導向轉為戰(zhàn)略管控導向。但是由于集團內部管理在方向性因素上不夠明晰，導致集團職能部門在短時期內無法適應。團內部管理在方向性因素上不夠明晰，導致集團職能部門在短時期內無法適

12、應。方向性因素方向性因素結構性因素結構性因素運營性因素運營性因素愿景與戰(zhàn)略目標愿景與戰(zhàn)略目標業(yè)務與職能戰(zhàn)略業(yè)務與職能戰(zhàn)略組織架構組織架構組織文化組織文化領導風格領導風格業(yè)務流程業(yè)務流程信息管理信息管理人力資源人力資源實用精品課件PPT由以往的關注財務性指標為主的工作模式轉變成為關注戰(zhàn)略性指標時，集團組織由以往的關注財務性指標為主的工作模式轉變成為關注戰(zhàn)略性指標時，集團組織文化導向需要做出改變文化導向需要做出改變 財務性指標保證公司的短期盈利能財務性指標保證公司的短期盈利能力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈力。戰(zhàn)略性指標保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標實現的同時也利能力，戰(zhàn)略性指標實現的同時也形成

13、了企業(yè)的核心能力，從而保持形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也和增強了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。目前，世茂在項目管理（土地開發(fā)、現金流、投資回報等）方面運作模式相對成熟，所以在運營下移時轉變得比較順利，但世茂集團總部各職能部門的定位開始模糊。通過整合總部職能部門，實現世茂在職能戰(zhàn)略（研發(fā)、成本、資源整合、客戶關系、人力資源等） 方面的實施能力，最終形成世茂核心競爭能力。實用精品課件PPT企業(yè)的管理活動是圍繞戰(zhàn)略進行的，戰(zhàn)略的關鍵在于企業(yè)如何在價值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力。世茂企業(yè)戰(zhàn)略的形成環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略分解到職能部門

14、的環(huán)節(jié)缺失。戰(zhàn)略組織結構職能戰(zhàn)略人員確定企業(yè)遠景確定企業(yè)目標在內外部環(huán)境下，為實現目標確定競爭策略根據實現戰(zhàn)略所需職能進行機構設置根據職能實現界定組織之間的關系保障組織結構運行，制定：設計研發(fā)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；客戶關系管理戰(zhàn)略；財務戰(zhàn)略任務分解到個人根據任務目標要求進行人員配置控制目標完成過程與結果控制、調整缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向實用精品課件PPT調研顯示，即使集團總部員工，也有不少人表示對集團戰(zhàn)略了解程度一般；而在調研顯示，即使集團總部員工，也有不少人表示對集團戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數集團總層員工表示不了解集團戰(zhàn)略訪談中，多數集團

15、總層員工表示不了解集團戰(zhàn)略3.8%6.3%11.5%34.6%46.9%53.8%53.8%31.3%26.9%7.7%15.6%3.8%.0%.0%3.8%100.0%100.0%100.0%非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團現在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計集團總部區(qū)域公司一線公司員工.0%7.5%11.1%50.0%37.7%61.1%33.3%47.2%11.1%16.7%7.5%11.1%.0%.0%5.6%100.0%100.0%100.0%非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團現在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計A/S級人員B/C級人員D/E級人員員工分類您了解世茂集團現在的戰(zhàn)

16、略規(guī)劃嗎？您了解世茂集團現在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？（員工調查）（員工調查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比較了解一般不太了解很不了解百分比累積百分比實用精品課件PPT清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標的資源，更好更快的實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略領域戰(zhàn)略領域現狀現狀n 支持跨地域發(fā)展，構建本土化人才隊伍；n 體系化解決關鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題；n 搭建科學績效管理

17、系統(tǒng)，塑造高績效文化；n 建立系統(tǒng)化，標準化的技能及企業(yè)價值觀培訓體系；關鍵成功要素（關鍵成功要素（KSF)KSF)n 差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合n 卓越的跨地域市場開拓能力n 規(guī)范高效的內部營運體系n 良好的融資平臺n 敬業(yè)的員工隊伍“十一五十一五”目標目標投資收投資收益益n 2007年實現銷售額53億元，利潤3.8億元n 2010年實現銷售額127億員，利潤3.99億元，凈資產收益率超過行業(yè)平均水平企業(yè)規(guī)企業(yè)規(guī)模模n 開發(fā)面積達到100萬平米；n 開發(fā)面積達到500萬平米市場地市場地位位n 穩(wěn)步開拓長三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢；n 在長三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢，成為珠三角的行業(yè)

18、領導者客戶滿客戶滿意意n 客戶滿意度81.68分n 客戶滿意度持續(xù)超過80分對人力資源管理的要求對人力資源管理的要求某地產公司的發(fā)展戰(zhàn)略某地產公司的發(fā)展戰(zhàn)略n 發(fā)展原則：有效益擴張可持續(xù)發(fā)展n 業(yè)態(tài)組合：Shopping mall住宅酒店n 業(yè)態(tài)模式：城市運營商 n 發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長三角，輻射閩三角，面向全中國 公司愿景公司愿景n將某地產公司塑造成全國一流的房地產企業(yè)示例示例實用精品課件PPT萬科未來五年規(guī)劃實施中五大職能部門（萬科未來五年規(guī)劃實施中五大職能部門（20052005年初）年初）企劃部：強化集團戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實施跟蹤檢查）市場營銷部：強化客戶價值增值、品牌管理職能；

19、規(guī)劃設計部：強化產品的標準化、系列化；強調產品創(chuàng)新和住宅消費新概念上的領導能力；工程管理部：強化產業(yè)化研究和發(fā)展；人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強化人力資源儲備和培養(yǎng)；強調對重點區(qū)域的績效考核評估。戰(zhàn)略：企劃部戰(zhàn)略：企劃部品牌：市場營銷部品牌：市場營銷部客戶：市場營銷部客戶：市場營銷部產品：規(guī)劃設計部和工程管理部產品：規(guī)劃設計部和工程管理部文化：人力資源部文化：人力資源部30%30%持續(xù)增長持續(xù)增長1.1. 聚焦城市帶聚焦城市帶2.2. 集約化細分價值集約化細分價值3.3. 產業(yè)化產品創(chuàng)新產業(yè)化產品創(chuàng)新示例示例實用精品課件PPT萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對部門的分解萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對部門的

20、分解一級職能產品產品地域地域客戶客戶品牌品牌文化文化企劃部項目發(fā)展項目管理和決策宏觀、微觀研究新興產品的發(fā)展動態(tài)；微觀市場分析中國城市帶發(fā)展的調查和監(jiān)測系統(tǒng)；區(qū)域經濟的跟蹤研究；各地分公司的經營能力評估和跟進?？蛻羯鐣A層性分析和跟進；人口流動性研究；城市化進程調查；戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷部市場研究客戶研究客戶需求研究；客戶生活習慣、價值觀等基礎研究；項目客戶研究支持；客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢研究；客戶細分研究；客戶定位；品牌管理銷售管理規(guī)劃設計部工程管理部人力資源部.示例示例實用精品課件PPT萬科企劃部未來三年的三大重點工作（萬科企劃部未來三年的三大重點工作（2005年）：年）：戰(zhàn)略規(guī)劃

21、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施指導和監(jiān)控戰(zhàn)略實施指導和監(jiān)控聚焦區(qū)域的土地儲備聚焦區(qū)域的土地儲備區(qū)域土地儲備跟蹤和規(guī)劃區(qū)域土地儲備跟蹤和規(guī)劃聚焦區(qū)域的土地儲備跟進聚焦區(qū)域的土地儲備跟進戰(zhàn)略實施業(yè)績檢查質詢戰(zhàn)略實施業(yè)績檢查質詢戰(zhàn)略實施行動改進落實跟蹤戰(zhàn)略實施行動改進落實跟蹤年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動修訂業(yè)務戰(zhàn)略的實施指導業(yè)務戰(zhàn)略的實施指導萬科的三萬科的三大戰(zhàn)略：大戰(zhàn)略：1、聚焦城、聚焦城市帶市帶2、精細化、精細化客戶細分客戶細分3、產業(yè)化、產業(yè)化產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新實用精品課件PPT世茂集團架構部門職能定位問題解析世茂集團架構部門職能定位問題解析 董事長董事長世源采購世源采購投資發(fā)展部投資發(fā)展部技術、

22、設計部技術、設計部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計部審計部成本管理部成本管理部運營管理部運營管理部營銷公司營銷公司l總體而言，由于集團戰(zhàn)略（在哪里競爭區(qū)域？如何競爭核心能力？何時競爭開發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層的思想里面，集團部門缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導，許多工作失去方向。l企業(yè)在業(yè)務職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門之間的團隊效應無法體現。l戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門和戰(zhàn)略滾動修正部門缺失。l運營管理部為戰(zhàn)略計劃分解部門，但本身對集團戰(zhàn)略的不理解導致工作無法正確實施。財務部財務部公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部產品線產品線管理線管

23、理線支持服務線支持服務線實用精品課件PPT世茂集團戰(zhàn)略的有效傳達才能保證業(yè)務環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解世茂集團戰(zhàn)略的有效傳達才能保證業(yè)務環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產品研發(fā)戰(zhàn)略產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略實用精品課件PPT產品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術設計部沒有真正主導公司的產品研發(fā)，營銷公司和世產品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術設計部沒有真正主導公司的產品研發(fā)，營銷公司和世源采購雖然參與產品研發(fā)價值鏈，但沒有太多時間顧及源采購雖然參與產品研發(fā)價值鏈，但沒有太多時間顧及 董事長董事長世源采購世源采購技術、設計部技術、設計部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部成本管理

24、部營銷公司營銷公司l產品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢；設計部如何通過對設計整個流程的監(jiān)控達到該優(yōu)勢的實現？l產品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設計部缺乏方向感。l營銷公司和世源采購根據自己的理解實際上已經在有意無意地形成公司產品研發(fā)戰(zhàn)略?？偨浝砜偨浝懋a品線產品線在實際操作過程中，營銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產品研發(fā)的方向，營銷公司甚至有專門的審圖人員，實際上承擔了設計部的職能。世源采購已經在公司的部品部件的標準化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒有系統(tǒng)方向的。設計部并未在該方面做出指導。實用精品課件PPT中?？偛吭O計中心不惜犧牲項目進度為代價，通過項目戶型和外立面設

25、計的嚴中?？偛吭O計中心不惜犧牲項目進度為代價，通過項目戶型和外立面設計的嚴格監(jiān)控實現中海在產品方面的優(yōu)勢。格監(jiān)控實現中海在產品方面的優(yōu)勢。 董事長董事長總部設計中心總部設計中心總經理總經理區(qū)域設計中心區(qū)域設計中心子公司設計部子公司設計部示例示例和設計公司對接，參與設計，并對設計結果負責關鍵設計要素的審核最關鍵設計要素（比如戶型和外立面）的審核實用精品課件PPT產品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標準化體系建設失去方向產品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標準化體系建設失去方向部門之間協調存在一定難度部門之間協調存在一定難度建筑設建筑設計部計部工程管工程管理部理部成本管成本管理部理部財務部財務部營銷公司營銷公司產品的標準化體系：

26、無法規(guī)劃產品的標準化體系：無法規(guī)劃實用精品課件PPT成熟產品成熟產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新產品標準化產品標準化產品工廠化產品工廠化產品淘汰淘汰檢驗成熟檢驗成熟市場檢驗市場檢驗成熟產品目錄成熟產品目錄同行產品同行產品標準化產品目錄標準化產品目錄提煉提煉完善完善工廠化產品工廠化產品生產方生產方式升級式升級產品分類產品分類相互關系相互關系集團策略集團策略技術研究技術研究推廣應用推廣應用鼓勵提倡鼓勵提倡支持引導支持引導萬科的產品分類管理萬科的產品分類管理實用精品課件PPT標準化標準化產品體系產品體系空間尺度空間尺度功能組織功能組織部品性能部品性能物理指標物理指標設備要求設備要求居住要求使用標準使用標準性能標準性

27、能標準技術標準部品模部品模塊化塊化功能模功能模塊化塊化戶型模戶型模塊化塊化組團模組團模塊化塊化設計模塊客戶行為自我實現自我實現尊重尊重歸屬歸屬安全安全生理需求生理需求以設計標準化為主導的標準化過程以設計標準化為主導的標準化過程實用精品課件PPT成本戰(zhàn)略：目前集團在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動態(tài)成本監(jiān)控方面成本戰(zhàn)略：目前集團在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導致業(yè)務部門間的協調不理想有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導致業(yè)務部門間的協調不理想 董事長董事長世源采購世源采購技術、設計部技術、設計部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部

28、成本管理部營銷公司營銷公司l公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過標準化實現規(guī)模采購的方式來實現還是通過高品質的產品和對客戶需求的精準把握來實現相對高的市場溢價？ 開發(fā)過程中在質量、成本、速度方面如何平衡？l為實現這樣的成本戰(zhàn)略集團需要對區(qū)域公司和項目進行怎樣的動態(tài)監(jiān)控？l成本戰(zhàn)略如何結合其他業(yè)務戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達到成本最優(yōu)總經理總經理產品線產品線成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問題直接導致后續(xù)過多的設計變更或者合同談判等成本增加；項目成本管理流程未得到嚴格執(zhí)行，成本控制指導書并沒有得到應用；三級預算體系需要進一步優(yōu)化。實用

29、精品課件PPT由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本使得區(qū)域中心未能有效的控制成本 總部負責成本策略的制定區(qū)域中心負責貫徹執(zhí)行總部制定的成本策略實用精品課件PPT目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標準化與項目經驗的知識管理將成為世目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標準化與項目經驗的知識管理將成為世茂的成本策略內容之一茂的成本策略內容之一標準化問題可減少設計變更，節(jié)約成本目前項目后評估沒有， 沒有一個經驗管理的數據庫供各項目公司參考從而減少再犯錯誤的幾率。知識管

30、理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生盈利水平收入成本主業(yè)收入非主業(yè)收入人工成本資本性成本運行成本薪酬體系經營目標經營目標經營策略和核心競爭力經營策略和核心競爭力世茂集團成本策略世茂集團成本策略績效管理流程明晰準確的明晰準確的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位高效的企高效的企業(yè)文化業(yè)文化靈活的企業(yè)機制靈活的企業(yè)機制“強強合作強強合作”企業(yè)的核心競爭力多樣的業(yè)多樣的業(yè)務模式務模式實用精品課件PPT成本管理現狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體系成本管理現狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動態(tài)成本監(jiān)控體系 目標成本下限 目標成本上限 集團總部 區(qū)域中心 項目部 目標成本逐級縮量分解 成本動態(tài)監(jiān)控成本動

31、態(tài)監(jiān)控實用精品課件PPT區(qū)域中心的目標成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能對區(qū)域中心區(qū)域中心的目標成本分解沒能及時上報到總部成本管理部，總部沒能對區(qū)域中心的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)控的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)控總部成本管理部總部成本管理部區(qū)域中心區(qū)域中心 目標預算分解目標預算分解 成本動態(tài)監(jiān)控成本動態(tài)監(jiān)控 目標預算分解：總部的目標成本不能有效及時分解到區(qū)域和項目，預算目標分解的上報不及時。 成本動態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實時反饋到總部，例如：PM中的造價控制表信息滯后成本信息反饋成本信息反饋實用精品課件PPT同時，區(qū)域中心也沒能對項目公司的成本動態(tài)變化進行有效

32、的實時監(jiān)控同時，區(qū)域中心也沒能對項目公司的成本動態(tài)變化進行有效的實時監(jiān)控目前的主要問題是非重大設計變更在項目公司就可解決，沒能及時反饋到區(qū)域成目前的主要問題是非重大設計變更在項目公司就可解決，沒能及時反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后本管理部，使得成本控制工作滯后項目總監(jiān)判斷項目總監(jiān)判斷是否重大變更是否重大變更相關單位提出變相關單位提出變更更如是重大變更如是重大變更，則項目合約，則項目合約部測算部測算項目總監(jiān)決定項目總監(jiān)決定是否是否i變更變更1234 上報區(qū)域總裁上報區(qū)域總裁審批審批5實用精品課件PPT彌補總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：彌補總部成本管理部

33、與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：增加定位預算流程 （表單：造價控制表）完善定標作業(yè)指引，中標通知作業(yè)指引優(yōu)化供方資格管理流程增加項目后評估流程及項目經驗知識管理指引規(guī)定區(qū)域中心在PM中的造價控制表信息發(fā)生變化時要及時更新，從而能反映成本的動態(tài)變化根據其他項目經驗不斷調整項目成本預算總部成本管理部成本動態(tài)信息傳遞區(qū)域中心成本管理部實用精品課件PPT資源整合戰(zhàn)略：目前集團沒有一個牽頭部門對合作伙伴進行戰(zhàn)略管理，合作伙資源整合戰(zhàn)略：目前集團沒有一個牽頭部門對合作伙伴進行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級系統(tǒng)不完善伴分級系統(tǒng)不完善 董事長董事長世源采購世源采購技術、設計部技術、設計部酒店投資管理酒

34、店投資管理成本管理部成本管理部營銷公司營銷公司l未來企業(yè)競爭會轉換成供應鏈之間的競爭；l集團對資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠總經理總經理產品線產品線多個區(qū)域公司部門負責人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善；合作伙伴管理需要和公司產品戰(zhàn)略相一致；比如在產品標準化制定方面，某個部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？集團對工程管理方面的沒有具體的責任部門，在工程規(guī)范、工程進度管理方面無法給予區(qū)域和項目公司指導和監(jiān)控合作過程中的履約評估體系不完善，得不到區(qū)域/項目公司配合世源采購和項目溝通問題，應急采購的流程實用精品課件PPT合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴有

35、影響力 的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術性合作伙伴增值率 高低 低 高 競爭力序評價評價指數號因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1進貨時間短2進貨期回復3時間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)實用精品課件PPT2005年初萬科公司的組織結構年初萬科公司的組織結構資資金金管管理理中中心心財財務務管管理理部部審審計計法法務務部部項項目目管管理理部部采采購購部部創(chuàng)創(chuàng)新新研研究究部部物物業(yè)業(yè)管管理理部部人人力力資資源源部部董事會辦公室董事會辦公室 董事會董事會總經理總經理一一線線公公司司產產品品品品類類部部企

36、企劃劃部部辦辦公公室室2005年以前，萬科一直采取相對集權的組織架構模式。這使萬科的專業(yè)化和標準化得到保證。2005年后，在集團總部與一線公司權限劃分上，萬科由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾啵?賦予了一線公司更大的操作空間。萬科集團定位也從整合內部資源轉向整合行業(yè)資源。萬科集團定位也從整合內部資源轉向整合行業(yè)資源。示例示例實用精品課件PPT未來萬科的資源整合未來萬科的資源整合目前的價值觀目前的價值觀未來的價值觀未來的價值觀我們是甲方，合作伙伴聽我的相互尊重，合作共贏我們只是合約關系，一切以合約為準我們是合作關系，相互理解，相互支持我是專家，我比合作伙伴更專業(yè)認可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢并最大發(fā)揮最低價中

37、標最符合企業(yè)利益最低價中標最符合企業(yè)利益為客戶創(chuàng)造最大價值才最符合企業(yè)利益合為客戶創(chuàng)造最大價值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體作伙伴也是商業(yè)體。項目管理顧問。工程總包設計總包分包1甲供材材料供應。分包2景觀設計結構設計室內設計。建筑設計示例示例實用精品課件PPT客戶關系管理戰(zhàn)略：目前集團客戶導向文化尚未完全樹立，客戶服務部的價值客戶關系管理戰(zhàn)略：目前集團客戶導向文化尚未完全樹立，客戶服務部的價值沒有真正在開發(fā)鏈中體現。沒有真正在開發(fā)鏈中體現。 董事長董事長世源采購世源采購技術、設計部技術、設計部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部成本管理部營銷公司營銷公司l圍繞客戶信息管理、客戶投訴管理、客戶

38、體驗管理、客戶價值管理和客戶互動管理的CRM平臺尚未建立；CRM系統(tǒng)注重于存檔功能；l客服部和物業(yè)部沒有真正參與產品的實現，而是充當一個救火部門；l客服部和物業(yè)部如何參與設計部實現客戶語言到技術語言的轉變；如何參與到營銷公司，實現客戶關系營銷是集團需要考慮的問題；l品牌戰(zhàn)略如何在項目上實現？目前項目推廣和集團品牌推廣脫節(jié)公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部產品線產品線支持服務線支持服務線實用精品課件PPT產品的客戶導向不明顯，產品變更缺乏方向產品的客戶導向不明顯，產品變更缺乏方向產品定位方向：產品定位方向：A產品定位方向：產品定位

39、方向：B設計變更管理流程設計變更管理流程實用精品課件PPT物業(yè)部和服務部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經在客服部形成物業(yè)部和服務部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經在客服部形成了案例庫，但是得不到其他部門重視了案例庫，但是得不到其他部門重視服務需求管理服務需求管理服務提供過程服務提供過程服務質量監(jiān)控服務質量監(jiān)控服務質量改進服務質量改進客戶投訴客戶投訴服務承諾服務承諾客戶咨詢客戶咨詢主動關懷主動關懷投訴記錄和投訴處投訴記錄和投訴處理理銷售前期預售證辦銷售前期預售證辦理理銷售中期交房入銷售中期交房入住，網簽后的所有住，網簽后的所有的預售登記和產權的預售登記和產權辦理辦理售后服

40、務（維修）售后服務（維修）咨詢服務咨詢服務主動關懷（社區(qū)服主動關懷（社區(qū)服務、業(yè)主活動、信務、業(yè)主活動、信息平臺等）息平臺等）服務質量檢查服務質量檢查客戶滿意度調查客戶滿意度調查服務質量統(tǒng)計分析服務質量統(tǒng)計分析服務質量改進計劃服務質量改進計劃不足不足不足實用精品課件PPT對每件細化事項確定界面部門，對每件細化事項確定界面部門，明確責任、提高效率，也有利明確責任、提高效率，也有利于全過程的品質提升，此過程于全過程的品質提升，此過程需相關部門支持需相關部門支持客服部的案例庫建設得不到其他部門的支持，變成擺設客服部的案例庫建設得不到其他部門的支持，變成擺設規(guī)范細化事項，提高對客戶投訴的第一時間反應的

41、規(guī)范細化事項，提高對客戶投訴的第一時間反應的準確率：此過程需相關部門支持準確率：此過程需相關部門支持示例示例c實用精品課件PPT客服部在管理條線上不清楚，現場的客服人員對項目公司負責，導致許多客服信客服部在管理條線上不清楚，現場的客服人員對項目公司負責，導致許多客服信息未必真正反映到集團息未必真正反映到集團實用精品課件PPT世茂集團在品牌推廣中的主要提升方向世茂集團在品牌推廣中的主要提升方向從的調研來看，世茂的市場營銷常常是為了產品而營銷，營銷的主題經常在變動，且和世茂的品牌和服務的相關度不大。和世茂品牌的相關度；和世茂品牌的相關度；和世茂產品的相關度；和世茂產品的相關度；和世茂服務的相關度。

42、和世茂服務的相關度。實用精品課件PPT萬科識別管理萬科識別管理示例示例實用精品課件PPT示例示例實用精品課件PPT世茂集團在設計研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關系管理等職能戰(zhàn)略世茂集團在設計研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關系管理等職能戰(zhàn)略方面尚有提升空間方面尚有提升空間 設計研發(fā)戰(zhàn)略設計研發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴管理合作伙伴管理 世茂核心能力世茂核心能力成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略CRM戰(zhàn)略戰(zhàn)略實用精品課件PPT2006年初藍光集團組織結構年初藍光集團組織結構 董事會董事會總裁總裁 創(chuàng)創(chuàng)意意規(guī)規(guī)劃劃中中心心營營銷銷CRMCRM中中心心經經營營成成本本中中心心技技術術監(jiān)監(jiān)督督中中心心事事業(yè)業(yè)一一部部事事業(yè)業(yè)二

43、二部部人人力力資資源源中中心心監(jiān)監(jiān)察察審審計計中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心綜綜合合管管理理中中心心財財務務資資金金中中心心研發(fā)能力研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司嘉寶物業(yè)管理公司戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力資源整合能力資源整合能力成本管理能力成本管理能力客戶關系客戶關系管理能力管理能力示例示例實用精品課件PPT管理監(jiān)控：目前集團在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過管理監(jiān)控：目前集團在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過多設計這一方面多設計這一方面 董事長董事長投資發(fā)展部投資發(fā)展部人力資源部人力資源部審計部審計部運營管理部運營管理部l集團之前的流程側重于業(yè)務方面，當集團向戰(zhàn)略型

44、管控轉型時，許多管理監(jiān)控方面的流程并未建立。這將是下一步流程優(yōu)化的一個重要工作。l人力資源部對區(qū)域公司甚至項目公司的監(jiān)控著重于績效考核方面，在調任、提升、任免方面的力度需要配合流程優(yōu)化得到加強，以減少項目運營風險。l運營管理部目前的監(jiān)控得不到相關部門的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補充或者在關鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。財務部財務部總經理總經理管理線管理線實用精品課件PPT目前，總部運營管理部的職責定位無法滿足對區(qū)域中心、項目公司的有效監(jiān)督目前，總部運營管理部的職責定位無法滿足對區(qū)域中心、項目公司的有效監(jiān)督 “定位尷定位尷尬尬” 的總的總部運營管部運營管理部理部 總部運營管理部到底能

45、做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？ 目前總部運營管理部直接監(jiān)控項目公司的工程進度，但運營管理部對項目部的情況不如區(qū)域清楚，所以項目公司上報到運營管理部的數據并不能反映真實情況。 要求運營管理部提供的KPI指標需重新審視，運營管理部不應該直接考核項目公司，應該結合區(qū)域對項目的考核結果來對項目公司做出一個評價 運營部對項目計劃的監(jiān)管職能和區(qū)域對項目計劃的監(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復工作？ 目前集團缺戰(zhàn)略的制定與實施監(jiān)控的部門，運營管理部的職責中要不要包括戰(zhàn)略管理？總部運營管理部總部運營管理部項目公司項目公司績效評價計劃管理 其他制度管理 流程管理體系 運營分析 預算管理實用精品課件PPT

46、此外，如何做到對區(qū)域和對項目公司的業(yè)務流程進行有效的動態(tài)監(jiān)控也是運營管此外，如何做到對區(qū)域和對項目公司的業(yè)務流程進行有效的動態(tài)監(jiān)控也是運營管理部目前需要解決的主要問題理部目前需要解決的主要問題總部運營管理部總部運營管理部動態(tài)監(jiān)控體系動態(tài)監(jiān)控體系尚未完全建立尚未完全建立項目投資管理設計管理營銷管理項目整體運作管理工程管理成本管理 目前運營管理部對所有業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式目前運營管理部對所有業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式 摘自訪談記錄實用精品課件PPT在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運營管理部的部門定位，明確能做什么和不能在明晰世茂戰(zhàn)

47、略之后，需重新審視運營管理部的部門定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應世茂進行區(qū)域化改革后的需要，在此什么、該管什么和不該管什么，使其能適應世茂進行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎上，細化梳理部門職責基礎上，細化梳理部門職責明晰運營管理部的職責范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項目公司的斷層。加強對關鍵業(yè)務流程的抽查和巡查（總部組織多部門技術專業(yè)人員組成巡查隊并結合KPI和獎懲制度）增加運營管理部對業(yè)務流程關鍵節(jié)點的動態(tài)監(jiān)控（通過OM的方式實時反映到運營管理部）在運營管理部中增加戰(zhàn)略管理職能，或另設戰(zhàn)略管理單位在區(qū)域和項目公司增設相應的運營管理崗項目公司項目公司總部運營管

48、理部總部運營管理部區(qū)域中心區(qū)域中心績效評價計劃管理 其他制度管理 流程管理體系 運營分析 預算管理績效評價計劃管理 其他制度管理 流程管理體系運營分析預算管理實用精品課件PPT目前的信息化現狀會導致集團越來越缺乏對區(qū)域公司和項目的了解，決策難度加目前的信息化現狀會導致集團越來越缺乏對區(qū)域公司和項目的了解，決策難度加大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團的信息傳遞環(huán)節(jié)，進行大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團的信息傳遞環(huán)節(jié)，進行快速決策。快速決策。 項目信息區(qū)域公司信息 項目信息集團總部 信息化信息化應用應用世茂集團世茂集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標實用精品課件PPT進一步規(guī)劃集

49、團運營管理體系是解決問題的基礎進一步規(guī)劃集團運營管理體系是解決問題的基礎明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動修正部門確定關鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略尋找集團對區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法1234世茂集團世茂集團世茂集團、咨詢世茂集團、咨詢世茂集團、咨詢世茂集團、咨詢咨詢咨詢實用精品課件PPT首先確定世茂集團的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會）首先確定世茂集團的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會） 董事長董事長世源采購世源采購投資發(fā)展部投資發(fā)展部技術、設計部技術、設計部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計部審計部成本管理部成本管理部運營管理部運營管理部營銷公司營銷公司戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會）職責：

50、l制定世茂集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實施計劃，并形成文字描述；l分解集團戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實施措施；l對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，并提出滾動修正方案；l集團總體經營狀況及業(yè)務組合（房地產、物業(yè)、商業(yè)經營等）的分析與評估；l確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案財務部財務部公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部產品線產品線管理線管理線支持服務線支持服務線實用精品課件PPT對世茂集團部門修正定位，確定業(yè)務戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃對世茂集團部門修正定位，確定業(yè)務戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長董事長世源采購世源采購投資發(fā)展部投資發(fā)展

51、部技術、設計部技術、設計部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計部審計部成本管理部成本管理部運營管理部運營管理部營銷公司營銷公司財務部財務部公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部產品研發(fā)戰(zhàn)略產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略實用精品課件PPT增加或者修改現有的業(yè)務流程，為實現業(yè)務戰(zhàn)略服務增加或者修改現有的業(yè)務流程，為實現業(yè)務戰(zhàn)略服務 董事長董事長世源采購世源采購投資發(fā)展部投資發(fā)展部技術、設計部技術、設計部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計部審計部成本管理部成本

52、管理部運營管理部運營管理部營銷公司營銷公司財務部財務部公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部產品研發(fā)戰(zhàn)略產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略客戶實用精品課件PPT確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現有的業(yè)務確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現有的業(yè)務流程的關節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現。重點關注目標成本體系以及運營流程的關節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現。重點關注目標成本體系以及運營監(jiān)控體系設計。監(jiān)控體系設計。 董事長董事長世源采購世源采

53、購投資發(fā)展部投資發(fā)展部技術、設計部技術、設計部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計部審計部成本管理部成本管理部運營管理部運營管理部營銷公司營銷公司財務部財務部公共事務部公共事務部總經理總經理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務部法務部客服部客服部管理監(jiān)控線管理監(jiān)控線區(qū)域公司、項目公司區(qū)域公司、項目公司實用精品課件PPT確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現有的業(yè)務確定集團對區(qū)域公司和項目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現有的業(yè)務流程的關節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現。重點關注目標成本體系以及運營流程的關節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實現。重點關注目標

54、成本體系以及運營監(jiān)控體系設計。監(jiān)控體系設計。確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢職能部門定位修正職能部門定位修正區(qū)域公司職能修正區(qū)域公司職能修正增加或修改職能增加或修改職能戰(zhàn)略實施流程戰(zhàn)略實施流程確定集團對區(qū)域確定集團對區(qū)域/項目項目公司的監(jiān)控方向公司的監(jiān)控方向增加增加/修改關鍵業(yè)務流程修改關鍵業(yè)務流程目標成本體系設計目標成本體系設計避免：業(yè)務部門下放后集團空心化嚴重，隨著區(qū)域公司不斷強勢，最終令集團職能部門無所適從避免：職能部門定位不清晰，區(qū)域公司和集團公司邊界不清晰現象；公司在地產業(yè)務方面的核心能力得不到培養(yǎng)避免：集團職能部門相互推委，團隊協作性不強避免：各區(qū)域差異化增加，產品差異化增加，對世

55、茂品牌造成負面影響避免：各區(qū)域運營管理不確定性增加，最終管理失控；財務危機實用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二世茂集團運營體系現狀三三世茂集團業(yè)務流程現狀世茂集團業(yè)務流程現狀四下階段工作計劃實用精品課件PPT作為一家業(yè)內優(yōu)秀房地產集團企業(yè)，世茂集團已經建立起了初步的業(yè)務流程管理作為一家業(yè)內優(yōu)秀房地產集團企業(yè)，世茂集團已經建立起了初步的業(yè)務流程管理體系體系實用精品課件PPT從問卷調研來看，員工對設計管理、工程管理和運營管理評價最低。這也反映了從問卷調研來看，員工對設計管理、工程管理和運營管理評價最低。這也反映了目前集團有必要把業(yè)務流程改造作為重點。目前集團有必要把業(yè)務流程改造作為重點。公

56、司職能管理體系現狀？公司職能管理體系現狀？得分得分行政管理3.64審計管理3.63人力資源管理3.61品牌管理3.50市場營銷管理3.45客戶服務管理3.36預算成本管理3.32運營管理3.24工程管理3.15設計管理3.08（1分很不完善，3分一般，5分非常完善，得分越高表示員工認為該方面表現越好）實用精品課件PPT但在關鍵流程的運行效率和風險控制方面，世茂做得不盡如人意但在關鍵流程的運行效率和風險控制方面，世茂做得不盡如人意評分范圍： 1分5分， 5分為最高分，中位數為3 運行效率評分：1分為最差，5分為最好；風險控制評分： 1分為最差，5分為最好實用精品課件PPT從職能與流程角度看，主要

57、存在的問題從職能與流程角度看，主要存在的問題項目項目決策決策產品產品策劃策劃設計設計管理管理工程建工程建設管理設管理營銷營銷管理管理客戶客戶服務服務業(yè)務業(yè)務流程流程前期決策非市場因素影響較大可行性研究決策信息不充分可研工作不夠細致和深入項目計劃節(jié)點確定流程缺失概念設計、方案設計不夠詳盡前期產品策劃相關部門參與不夠工程與項目管理流程效率低流程監(jiān)控薄弱采購管理、質量管理、工程成本管理等流程執(zhí)行力度低設計變更管理不規(guī)范，存在較多隱患設計變更過程未進行有效的成本管理營銷部在做定位策劃時如何與設計部門更好的溝通以及后續(xù)如何在項目部中落實到位？客服 與品牌的職能沒有清晰界定與整合客服忙于投訴處理未能履行真

58、正的客服職能客服資源未能有效整合缺乏細致和規(guī)范的客服體系和服務規(guī)范實用精品課件PPT 供方資格管理流程中的履約評估部分可操作性不強，需要重新優(yōu)化供方資格管理流程中的履約評估部分可操作性不強，需要重新優(yōu)化 解決思路健全當地承包商名單數據庫對承包商的能力進行動態(tài)評估詳細分析履約問題是哪個分公司或項目經理，而不是因為某個分公司或項目經理就否掉整個公司 區(qū)域工程管理部 供方 區(qū)域總裁 集團成本管理部區(qū)域成本管理部 集團設計部 項目總監(jiān)履約評審中標履約是否合格保持合格供方資格批準審批更新發(fā)布合格供方名單 抄送備案并審計11供應商信息庫及招投標2233實用精品課件PPT世茂的成本管理類流程主要存在以下問題

59、（世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1 1）2 2供方資格管理流程供方資格管理流程1.系統(tǒng)中，中間過程無收回功能,有錯誤也無法主動修改,必須經項目經理退回才行.2.中標單位和中標通知書審批過程中有退回修改時,起草人無法修改需找IT才可更改.3.有時上傳附件困難.4.退回后偶爾無法修改.5.費用項與實際的項目有些無法對應.6.新單位要先資格預審, 又要填招投標單位審批表, 對急于招標進度有影響，資格預審及 投標單位審批是否可一次過審批？1.數據資料項目中亦可以新增供方資格審批流程,與項目管理中的供方資格預審的區(qū)別是什么？2.添加供應商時已添加完畢保存后,但提交發(fā)送后,無供應商,后收回重新添加

60、.3.退回后無法修改.4.表單不夠詳細，可操作性不強招標管理流程招標管理流程1 13 3中期付款審批管理流程中期付款審批管理流程1.程序運行太慢4 4項目成本管理流程項目成本管理流程1.不能有效動態(tài)實時監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化 實用精品課件PPT世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2 2）2 2項目后評估流程項目后評估流程1執(zhí)行不力，不能有效分解到區(qū)域 1. 缺失項目預算編制及審核流程項目預算編制及審核流程 1 13 3定標與中標作業(yè)指引定標與中標作業(yè)指引 1.定標與中標情況不能實時反映到總部成本管理部，在中標通知書發(fā)出之前，有些人會在中標