行動學(xué)習(xí)應(yīng)用案例：典型行動學(xué)習(xí)項目的設(shè)計與管理

1、行動學(xué)習(xí)應(yīng)用案例：典型行動學(xué)習(xí)項目的設(shè)計與管理（上）來源: |作者: 百年基業(yè)|2012-2-24 13:28:48 之前的專欄中我們介紹了行動學(xué)習(xí)在組織中的各類應(yīng)用，接下來我們將用兩期的篇幅向讀者介紹國際主流的行動學(xué)習(xí)項目典型設(shè)計和實施，并通過一些案例進(jìn)行詳細(xì)闡述，以期幫助讀者能夠完整掌握行動學(xué)習(xí)項目的整個項目設(shè)計和過程管理。目前國際上典型行動學(xué)習(xí)項目的實施盡管有所差異，但是總體流程可概括為如下十個步驟：1、 與高層接觸、確定需求并設(shè)定目標(biāo)2、 組建項目管理組3、 設(shè)計行動學(xué)習(xí)項目4、 確定和定義要解決的問題5、 組建行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊6、 建立和保持團(tuán)隊的動力和士氣7、 保持高層的參與和支持8、

2、 解決方案的匯報9、 行動學(xué)習(xí)項目評估10、將行動學(xué)習(xí)融入公司成為文化的一個組成部分步驟一與高層接觸、確定需求并設(shè)定目標(biāo)對于行動學(xué)習(xí)的需求確定可以有多種不同的方式。通常情況是，組織對行動學(xué)習(xí)有所了解，由人力資源部門或者培訓(xùn)發(fā)展部門引入實施行動學(xué)習(xí)項目。另外一些情況是，高層要求人力資源部門或者培訓(xùn)發(fā)展部門推薦一種最好的方法來開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力或解決重要的、戰(zhàn)略的問題。在這兩種情況下，組織引入實施行動學(xué)習(xí)需要關(guān)注如下問題：確定戰(zhàn)略上的需求；定義實現(xiàn)目標(biāo)后的情景即定義何為成功；向組織內(nèi)高層演示行動學(xué)習(xí)法的有效性和價值；實施項目的約束條件或者邊界條件如預(yù)算、時間、人員；【三星公司（SAMSUNG）全球領(lǐng)導(dǎo)力

3、發(fā)展項目】三星公司準(zhǔn)備開發(fā)一個全球領(lǐng)導(dǎo)力的項目，三星人力資源部向公司高層推薦了行動學(xué)習(xí)法，他們是經(jīng)過比較競爭對手通用電器（GE）的行動學(xué)習(xí)項目、參加行動學(xué)習(xí)論壇，以及咨詢了國際行動學(xué)習(xí)協(xié)會專家（World Institute of Action Learning）才做出這個決定的。在三星人力資源部成員與三星公司CEO進(jìn)行交流之后，決定將行動學(xué)習(xí)作為一種發(fā)展商業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略工具，同時也作為選拔下一代領(lǐng)導(dǎo)者的重要方法，他們要在未來創(chuàng)造商業(yè)機(jī)遇并對三星公司的全球業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。三星公司的CEO負(fù)責(zé)為行動學(xué)習(xí)小組指派戰(zhàn)略議題。三星公司的行動學(xué)習(xí)項目持續(xù)了5個月，既有離線培訓(xùn)也有在線培訓(xùn)，最后還向高層做了成

4、果報告。包括CEO在內(nèi)所有重要的執(zhí)行官都參加了報告會。三星人力資源部代表高層協(xié)調(diào)和監(jiān)督行動學(xué)習(xí)項目，并要完成以下目標(biāo)：培養(yǎng)未來的CEO和高級管理人員，解決三星集團(tuán)公司將要面臨的中期和長期的重要戰(zhàn)略議題，與國外競爭對手進(jìn)行比較并領(lǐng)導(dǎo)公司，組織好行動學(xué)習(xí)小組，使其專注于創(chuàng)立三星公司未來的價值，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的交流，培養(yǎng)小組成員的學(xué)習(xí)能力，建立學(xué)習(xí)型組織。三星的行動學(xué)習(xí)項目要求CEO從最初課題的選擇到最終評價都全程參與，這樣一來就能確保所提出的方案能夠投入到實際執(zhí)行當(dāng)中。步驟二組建項目管理組設(shè)定目標(biāo)后，下一個重要的步驟就是建立一個項目管理組，對整個行動學(xué)習(xí)過程進(jìn)行管理。在對組織內(nèi)高層管理者的參與度和支

5、持度的需求，行動學(xué)習(xí)比其他任何一種學(xué)習(xí)方式的要求都要高。行動學(xué)習(xí)項目管理組要起到三種作用：協(xié)調(diào)高層推動、項目支持，以及項目管理。上述每一種作用都對行動學(xué)習(xí)的成功至關(guān)重要。協(xié)調(diào)高層推動行動學(xué)習(xí)不僅僅是小組研討問題，更需要推動執(zhí)行提案，項目管理組需要協(xié)調(diào)高層推動執(zhí)行。更重要的是，高層的加入，在形成組織學(xué)習(xí)環(huán)境方面扮演重要角色，積極活躍的執(zhí)行官會鼓勵提供更多的風(fēng)險包容度和開放性。所有的學(xué)習(xí)行為都要求有一定的鼓勵和包容風(fēng)險的環(huán)境，這樣才能使小組成員的學(xué)習(xí)和工作表現(xiàn)有所提高，并體現(xiàn)在試驗和進(jìn)行設(shè)想的活動中。由于行動學(xué)習(xí)的這些提議可能會挑戰(zhàn)當(dāng)前普遍為人所接受的正統(tǒng)管理方法，因此項目管理組營造的這種開放的環(huán)

6、境能夠為行動學(xué)習(xí)小組提供更好開展的平臺。對項目的支持項目支持包括所有的組織成員都要直接或間接地對行動學(xué)習(xí)的各個程序提供支持。這種支持不僅限于項目發(fā)起人和項目參與者的管理人。項目管理者項目管理者的任務(wù)是計劃、監(jiān)督和測量行動學(xué)習(xí)干預(yù)的影響和效果。其中包括制定與項目目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的計劃。一個行動學(xué)習(xí)項目的計劃要規(guī)定范圍、問題、小組、風(fēng)險、評估策略，而且預(yù)算要求也是項目管理者的一個重要職責(zé)?！究巳R斯勒公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)展計劃】克萊斯勒公司的管理團(tuán)隊是他們的行動學(xué)習(xí)項目獲得成功的關(guān)鍵之一。協(xié)調(diào)公司執(zhí)行委員會公司執(zhí)行委員會由所有主要部門的主管組成，包括汽車、卡車、引擎制造以及銷售和營銷部門。在組織面對無法預(yù)測

7、的變化和經(jīng)濟(jì)壓力時，開放、包容和執(zhí)行方面的支持對于減少各方的束縛來說就變得非常重要。為了去除克萊斯勒公司內(nèi)部的這些束縛，公司執(zhí)行委員會將行動學(xué)習(xí)作為一種非常規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)策略，并將其視作保持凝聚力和士氣的重要因素。每一年，公司執(zhí)行委員會的成員都會確定一些戰(zhàn)略項目，在項目的啟動會議上講話，會見行動學(xué)習(xí)小組，并在行動學(xué)習(xí)結(jié)束時出席成果報告會?？巳R斯勒項目管理團(tuán)隊包括項目發(fā)起人、項目管理者和催化師。項目發(fā)起人項目發(fā)起人通常是提出需要解決問題的人，他提供關(guān)于問題的重要信息、關(guān)鍵數(shù)據(jù)。隨后，項目發(fā)起人要參加一個為期2天的、由行動學(xué)習(xí)小組發(fā)起的會議，將需要解決的問題介紹給小組。發(fā)起人在克萊斯勒的行動學(xué)習(xí)

8、項目中發(fā)揮了非常重要的作用。發(fā)起人要對小組的工作提出質(zhì)疑，并通過親身參與來表現(xiàn)出這項任務(wù)對組織的重要性。在行動學(xué)習(xí)項目期間，發(fā)起人需要應(yīng)小組的請求參加會議，滿足小組所提出的要求，鼓勵進(jìn)行坦率的對話和提問，并評估那些潛在的解決方案。項目管理者項目管理者負(fù)責(zé)項目的整體質(zhì)量；理順各方職能；以及向公司執(zhí)行指導(dǎo)委員會報告項目的情況，或反應(yīng)小組成員的請求。他還要負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行評估和報告。項目管理者要為發(fā)起人、小組成員以及指導(dǎo)委員會安排日程；管理預(yù)算、活動以及通信；同時還要充當(dāng)該項目各角色之間的聯(lián)系人。催化師催化師負(fù)責(zé)行動學(xué)習(xí)項目過程詳細(xì)設(shè)計，并在小組開展研討過程中，結(jié)構(gòu)化引導(dǎo)小組關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力的提升和發(fā)展。步

9、驟三項目設(shè)計一旦最高領(lǐng)導(dǎo)層決定將行動學(xué)習(xí)作為解決組織重要、緊急問題，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊和文化的手段，那么在行動學(xué)習(xí)項目實際開始之前，他們需要先做出多項決策，包括：1對于行動學(xué)習(xí)項目來說，需要提供哪些資源和支持？如果組織期望得到有力的、見效快的策略，那么需要承諾提供大量的時間、金錢和資源。最高領(lǐng)導(dǎo)層需要決定行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊的參加人員，并與團(tuán)隊成員的上級達(dá)成一致，處理好行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊成員的工作負(fù)擔(dān)和缺席情況。2 除了為緊要問題制定策略，行動學(xué)習(xí)還需要為組織創(chuàng)造哪些價值？行動學(xué)習(xí)可以用來發(fā)展整個組織或某一特定部門的領(lǐng)導(dǎo)能力，可以用來建立高效的團(tuán)隊并適當(dāng)?shù)馗淖兘M織文化。例如IBM公司利用行動學(xué)習(xí)“打破資源地

10、窖”，創(chuàng)造出一種分享和學(xué)習(xí)型的公司文化。波音公司利用行動學(xué)習(xí)開發(fā)那些有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者。諾華制藥公司則利用行動學(xué)習(xí)創(chuàng)造出強有力的團(tuán)隊，并在其雇員中推廣團(tuán)隊技能3如何輔導(dǎo)行動學(xué)習(xí)小組？成功的行動學(xué)習(xí)項目的一個重要因素是經(jīng)驗豐富的行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊催化師的存在。催化師可以是來自組織內(nèi)部，或者雇傭來自組織外部。強烈建議選擇那些熟悉解決問題相關(guān)技能的人員。通常問題提出者不承擔(dān)催化師職責(zé)，因為他不可能負(fù)責(zé)行動和學(xué)習(xí)的雙重事務(wù)。4 行動學(xué)習(xí)項目能否在時間很緊的情況下（1天，數(shù)天和1周）或在其他時間段內(nèi)執(zhí)行？根據(jù)問題的緊急程度和小組成員的參與情況，行動學(xué)習(xí)項目的長度能夠靈活變化，從幾個小時到幾個月都可以安排。在環(huán)境和

11、條件適合、人員集中的情況下，行動學(xué)習(xí)項目可以在2天或更多天數(shù)內(nèi)完成。高密度執(zhí)行項目的好處在于力量和精力保持的比較好，而且還能迅速的得出結(jié)果和采取行動。短期項目的缺點在于，行動和學(xué)習(xí)的效力不夠強，這是因為缺乏周密的思考和信息反饋，所得出來的計劃也就相對空洞。長期的、密度較低的項目也有一些潛在的缺點，（a）由于工作變動，家庭或個人事務(wù)，或者突發(fā)的緊急、優(yōu)先事務(wù)，小組成員很難參加所有的會議，（b）對行動學(xué)習(xí)項目的熱情和注意力會逐漸降低。5行動學(xué)習(xí)如何融入其他一些組織元素？行動學(xué)習(xí)的價值體現(xiàn)在，它能將行動學(xué)習(xí)小組學(xué)習(xí)到的技能和知識應(yīng)用到整個組織中。6小組成員何時何地舉行會晤？是否所有的會議都是在線的或

12、虛擬的或使用某種鏈接來完成？確定何時何地舉行會晤是非常重要的，這會對行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊的工作質(zhì)量和速度產(chǎn)生影響。如果行動學(xué)習(xí)的工作只能在晚上或周末來完成，那么工作的積極性和所得成果的質(zhì)量就會有所減弱。周密的計劃和布置好相關(guān)事宜和時間是行動學(xué)習(xí)成功的重要因素?！静ㄒ艄镜娜蝾I(lǐng)袖計劃】全球領(lǐng)袖計劃（GLP）開始于1999年，它與其他幾種培訓(xùn)工具一起用于加強波音公司的全球運營能力，同時發(fā)展公司執(zhí)行人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。為了給領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)提供一個框架，GLP管理團(tuán)隊劃分了3大類共19種執(zhí)行能力：最關(guān)鍵的：配合、全球性思維、建立關(guān)系、相互信任、領(lǐng)導(dǎo)的勇氣、對組織進(jìn)行矯正、影響力和協(xié)商。很重要的：形成策略、鼓勵開放

13、有效的交流、吸引和培養(yǎng)人才、為股東們帶來成功、示范、健全的判斷力。重要的：強制生效、鼓勵與授權(quán)、橫向工作能力、關(guān)注質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)、應(yīng)用財務(wù)工具。以上述優(yōu)先列出的能力為基礎(chǔ)，GLP選擇行動學(xué)習(xí)是考慮到它符合公司的目標(biāo)，即發(fā)展那些在全球市場獲得成功所需要的最重要的能力。行動學(xué)習(xí)能為高層執(zhí)行人員提供一個平臺，讓他們討論和了解那些與所處國際環(huán)境相關(guān)的真正挑戰(zhàn)。GLP對于它的全球執(zhí)行人員來說有以下5個重要的目標(biāo)：像一個全球性公司一樣工作；理解各國/各地區(qū)的價值觀、歷史、文化、政治和習(xí)慣；評估一個國家/地區(qū)內(nèi)的商業(yè)事務(wù)、問題，以及競爭的動力；評估各個國家/地區(qū)的商業(yè)機(jī)遇，以及掌握與國際合資企業(yè)以及伙伴的合

14、作機(jī)遇。所有GLP的參與者都是波音公司的高級執(zhí)行人員，比如主管、部門主管和副總裁。此外，GLP的參與者們還被潛在地確定為公司高層后備。項目被分為3個階段：啟動介紹、外出考察、報告及答辯。介紹階段大約為期3天，在美國國內(nèi)進(jìn)行。這3天安排了項目介紹、來自波音公司內(nèi)外部嘉賓的演講。這些嘉賓都是擁有國際講師資格的專家。此外，波音公司內(nèi)部的專家們還會從美國的視角和波音公司內(nèi)部的視角向參與者講授相關(guān)知識。第2階段都在某一個國家進(jìn)行，這個國家由執(zhí)行委員會選出，是一個戰(zhàn)略上非常重要的國家。參與者要花費3周的時間周游該國的大部分地區(qū)，探訪商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，傾聽來自該國專家的看法，并了解該國的文化和人民。這一部分結(jié)束大

15、約10天之后，該國的管理層提出需要解決的課題，這個課題當(dāng)前對公司來說非常重要。參與者要組成小組，為管理層提出的問題制定解決方案并提出建議。在項目的最后兩天內(nèi)，參與者們要回到美國完成余下的工作。在這段時間里，他們要對素材進(jìn)行回顧、重組，而且還要準(zhǔn)備向執(zhí)行委員會報告陳述的報告。第3個階段，行動學(xué)習(xí)小組成員整合“實地考察”搜集到的背景資料，結(jié)合高級管理層和演講嘉賓所做的培訓(xùn)內(nèi)容，深入對問題進(jìn)行理解和分析，形成小組的解決方案，向最高執(zhí)行委員會進(jìn)行陳述報告。在GLP的各個階段中，行動學(xué)習(xí)小組催化師要持續(xù)幫助組員學(xué)習(xí)反思，以提高小組的工作能力、并將他們所學(xué)到的知識轉(zhuǎn)化到波音公司其他方面的運營中去。人力資源

16、部的員工與波音公司的管理者之前都沒有當(dāng)過行動學(xué)習(xí)催化師。所以行動學(xué)習(xí)催化師要先經(jīng)過2天的集中培訓(xùn)，在成為行動學(xué)習(xí)催化師之前要學(xué)習(xí)行動學(xué)習(xí)引導(dǎo)的必要技巧。步驟四確定和定義所要解決的問題選擇行動學(xué)習(xí)小組所要解決的項目或問題是行動學(xué)習(xí)的核心程序，這會對行動學(xué)習(xí)在組織內(nèi)部的形象和價值產(chǎn)生重要的影響。讓行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊解決那些需要創(chuàng)新方案的緊要、復(fù)雜的問題和項目，會充分顯示出組織對行動學(xué)習(xí)的重視程度，而且能夠提高行動和學(xué)習(xí)的質(zhì)量。因此，無論是個人、業(yè)務(wù)部門還是組織選擇采用行動學(xué)習(xí)項目，所需要解決的問題最好是緊迫、復(fù)雜、重要、有價值的，而且要給出明確的時間框架。在選擇行動學(xué)習(xí)議題時需要對以下問題做出決策：1.

17、哪種類型的問題應(yīng)該被選擇？對組織來說，任何重要的，且需要新的創(chuàng)新策略來解決的問題都可以考慮選擇。與運營、戰(zhàn)略計劃、人事、管理、營銷或客戶關(guān)系相關(guān)的問題都可以考慮選擇。那些需要數(shù)月時間完成的重要且復(fù)雜的問題，或要在某個日期之前迅速解決的緊急的小問題都是可以考慮選擇的。無論所選擇的問題是什么，都應(yīng)該授權(quán)行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊來進(jìn)行策略制定和執(zhí)行。2.哪些人應(yīng)該來選擇這些問題？通常由行動學(xué)習(xí)項目的發(fā)起人、管理層或業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人來確定提出問題。還有一種混合的選擇方法可以用來確定和選擇合適的行動學(xué)習(xí)問題，即通過收集各方的信息來進(jìn)行選擇，比如高層的意見、行動學(xué)習(xí)小組成員的意見，或者組織調(diào)查所獲得的信息。問題所涉及

18、的層次越高，那么行動學(xué)習(xí)項目就越應(yīng)該為眾人所知。例如，在上述波音公司的GLP項目中，所有問題最初都是由人力資源部門選擇的。盡管如此，波音公司的執(zhí)行委員會認(rèn)識到行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊能夠執(zhí)行高質(zhì)量的戰(zhàn)略行為，于是就決定將未來項目的選擇權(quán)交給了行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊。3.誰要在最初的行動學(xué)習(xí)會議上介紹這一問題/項目？問題的介紹者通常是這一問題的實際影響方。如果該問題被認(rèn)為是組織問題或某一業(yè)務(wù)部門的問題，并且小組內(nèi)有兩名或更多成員對此問題非常熟悉，那么他們也可以共同對這個問題來進(jìn)行介紹，并回答提問。然而，有些情況是，問題的實際影響方無法出席所有的小組會議，或者他或她的存在反而會減弱團(tuán)隊探索創(chuàng)造性的答案或發(fā)現(xiàn)問題根源的自

19、發(fā)性和積極性。在這些情況下，問題的實際影響方可以指派一位代表來介紹問題，并許諾團(tuán)隊所提出的策略能夠得到執(zhí)行。當(dāng)然，如果問題的實際影響方成為了行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊的成員，那么他或她就會對問題的解決非常感興趣，而且會非常強烈地想要執(zhí)行所提出的方案。4.問題的哪些方面應(yīng)該被介紹？要在所提供的信息之間做到平衡，不要太少（信息太少的話，組員們會覺得沒有目標(biāo)），也不要太多（太多的話，組員會有意無意的限制團(tuán)隊的問題考慮范圍）。因此問題介紹者根據(jù)以下這些問題來進(jìn)行介紹：該項目的背景是什么？組織如何檢驗項目小組成功與否？能為小組提供哪些重要的相關(guān)信息？商業(yè)/戰(zhàn)略計劃？營銷計劃？競爭對手的信息？財務(wù)成果和計劃？檢驗標(biāo)準(zhǔn)數(shù)

20、據(jù)？在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，小組要與哪些關(guān)鍵的人會面？誰應(yīng)該負(fù)責(zé)安排這些人與項目小組見面（比如，營銷人員、財務(wù)人員、制造商、法律顧問、發(fā)起人）？如何能夠幫助項目小組與重要的利益相關(guān)方見面？誰將安排這些會面？項目小組需要與哪些公司外部的重要人物打交道比如顧客、供應(yīng)商、競爭者、行業(yè)公會、政府部門？5.問題需要在多長時間內(nèi)解決？與這些問題有關(guān)的決策制定和任務(wù)執(zhí)行通常要在一定的時間范圍內(nèi)完成。如果今天下午需要解決這個問題，那么行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊就只能進(jìn)行一次會面。如果決策要在下一周做出，那么組織可以安排行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊在上班時間和業(yè)余都舉行會議。如果最終的行動日期是一個月或六個月以后，那么行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊基本上就可以利用業(yè)余

21、時間來進(jìn)行會面了。【德意志銀行的行動學(xué)習(xí)項目】在上世紀(jì)90年代晚期，德意志銀行在其業(yè)務(wù)、成員結(jié)構(gòu)以及公司文化方面面臨一場巨大的變革。組織按照以下步驟來考慮進(jìn)行這些重要的改變：部門產(chǎn)品線進(jìn)行重新配置，在結(jié)構(gòu)上從區(qū)域經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球化經(jīng)營，在領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)上從多國領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向全球化領(lǐng)導(dǎo)，獲取數(shù)家美國企業(yè)極其領(lǐng)導(dǎo)模式，以及將公司官方語言從德語轉(zhuǎn)化為英語。對于應(yīng)對這些挑戰(zhàn)來說，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力是非常重要的。德意志銀行認(rèn)識到，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)課程只是針對個人的發(fā)展，而非組織。這樣必然導(dǎo)致新的技能無法被廣泛用在實際工作或應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)中。此外，脫產(chǎn)的培訓(xùn)成本高昂而且只增不減。為了尋找一種既能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力又能解決各種挑戰(zhàn)的工

22、具，德意志銀行選擇了行動學(xué)習(xí)，因為行動學(xué)習(xí)在及時學(xué)習(xí)和自我學(xué)習(xí)方面效率很高。在重要的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)被確定之后，為期6個月的行動學(xué)習(xí)項目開始了。公司CEO、項目主管以及項目管理者一起挑選了一些被認(rèn)為最符合德意志銀行情況和最適合行動學(xué)習(xí)參與者著手解決的問題。這些問題要符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)：對銀行來說具有戰(zhàn)略上的重要性；重要組織變革的潛在依據(jù)；本質(zhì)上要是戰(zhàn)略的，而非戰(zhàn)術(shù)的；以及要充分鍛煉參與者，擴(kuò)寬他們的視野，為他們提供豐富的學(xué)習(xí)機(jī)會。20名參與者被挑選出來。在對他們進(jìn)行了2天的行動學(xué)習(xí)介紹之后，他們被分成4個小組，每6-8周召開一次會議，以解決他們的問題。項目的最后2天包括行動的陳述報告，以及匯報那些可以應(yīng)

23、用在德意志銀行今后工作上的學(xué)習(xí)經(jīng)驗。項目被認(rèn)為非常成功，公司提出的每個問題都非常有創(chuàng)意的、有效的得到了解決。在行動學(xué)習(xí)實施過程中，成功的因素不僅僅是在研討現(xiàn)場的引導(dǎo)，在整個項目過程中發(fā)起、選題、組建小組等環(huán)節(jié)都會影響到整個項目的成功。以上我們從前四個步驟介紹了行動學(xué)習(xí)的實施，下一期我們將會從后面六個步驟結(jié)合案例詳細(xì)闡述如何在組織內(nèi)成功實施行動學(xué)習(xí)。(待續(xù))步驟五：組建行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊 理想狀態(tài)下，行動學(xué)習(xí)小組應(yīng)該由4-8名成員組成。他們的背景、經(jīng)歷、人格類型（如MBTI、學(xué)習(xí)風(fēng)格）以及偏好最好各不相同。通常在組建行動學(xué)習(xí)小組時，如果條件許可，可以為小組成員做MBTI職業(yè)性格測試或者學(xué)習(xí)風(fēng)格測試。這

24、可以幫助項目管理者更好地組建行動學(xué)習(xí)小組，也利于小組成員之間更好的合作。 可以參考以下兩種方法來組建行動學(xué)習(xí)小組。 由組織提名指派 許多行動學(xué)習(xí)小組都是由組織提名的經(jīng)理和員工組成。通過指派提名的方式組成的長遠(yuǎn)多樣化小組，比較容易實現(xiàn)工作表現(xiàn)、性別、文化背景、年齡、人格等方面的平衡和多樣化。 自我申請 如果小組要解決的問題已經(jīng)設(shè)定好，參與項目的人員可以根據(jù)自己的喜好來選擇議題并加入。組成小組之后，項目管理者可以再根據(jù)多樣化的因素，平衡組員構(gòu)成。這種方法利用了提名者的興趣，但不能保證每個人都能如愿做出第一選擇。 步驟六：建立和保持團(tuán)隊的士氣和動力 當(dāng)項目開始執(zhí)行之后，幫助小組建立與保持團(tuán)隊的士氣和

25、動力是項目管理者的一項重要任務(wù)。對于小組來說，當(dāng)他們進(jìn)入到問題解決的正式階段后，工作熱情的降低將是很正常的情況。 如果行動學(xué)習(xí)項目的整個時間為34個月，且間隔1-3周才集中學(xué)習(xí)一次的話，那么要使參與者對行動學(xué)習(xí)項目持續(xù)保持熱情將是非常困難的一件事，特別當(dāng)他們身處一個更大的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目中時更是如此。 【史密斯油田國際服務(wù)公司高級領(lǐng)導(dǎo)力（SLDP）培訓(xùn)】 史密斯油田國際服務(wù)公司以行動學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)的高級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目（SLDP）。其中的行動學(xué)習(xí)分為三個階段、跨度為8個月。 項目啟動后，項目舉行全球小組成員的三次面對面會議。第一次會議標(biāo)志著SLDP項目正式啟動。高級執(zhí)行官對各小組講話，表明改變和加強領(lǐng)

26、導(dǎo)力培訓(xùn)的重要性。最初3天集中而有目的的日程安排可以增強小組與成員的凝聚力。 第二次會議要在項目啟動三個月后召開。在參加會議之前，參與者們提供了一份書面的項目概要。在第二次會議結(jié)束之后的幾個月時間里，各小組越來越關(guān)注項目的截止時間。要在規(guī)定時間內(nèi)達(dá)成項目目標(biāo)是這段時間里的一個重要挑戰(zhàn)。在這個階段中，催化師會通過鼓勵小組成員直面已出現(xiàn)的矛盾、關(guān)注目標(biāo)以及贊揚期間所取得的成績來解決士氣問題。 在第三次會議中，輔導(dǎo)的重心轉(zhuǎn)向人際關(guān)系。輔導(dǎo)技巧、不同年齡段的人員管理、匯報演講技巧是這次會議的議題。此時安排匯報演講技巧的輔導(dǎo)是為了幫助行動學(xué)習(xí)小組準(zhǔn)備第4天會議要進(jìn)行的陳述報告。 步驟七：保持高層參與和支

27、持 保持高層的參與和支持是行動學(xué)習(xí)項目成功的一個重要因素。有很多行動學(xué)習(xí)項目在剛開始的時候被組織高層采納和支持，但隨后因為失去高層的重要支持而無法進(jìn)展。其中的原因包括業(yè)務(wù)需要、未預(yù)料到的商業(yè)挑戰(zhàn)以及缺乏對行動學(xué)習(xí)程序的理解。 業(yè)務(wù)需要 業(yè)務(wù)需要會使項目成員把精力投向日常業(yè)務(wù)，降低對行動學(xué)習(xí)項目的關(guān)注和參與。但是業(yè)務(wù)需要并不一定就是項目的障礙，相反高層自己對這種狀況的態(tài)度才是最重要的。 只有高層鼓勵參與者們進(jìn)行思考實踐，才能保證行動學(xué)習(xí)順利運轉(zhuǎn)。這些實踐行為才是行動學(xué)習(xí)各項要素中的中心成分。但一些頑固的高層認(rèn)為參加行動學(xué)習(xí)小組活動，會分散組織內(nèi)員工的精力，影響到業(yè)務(wù)。因此，這些小組成員的參與度必

28、然會降低，進(jìn)而影響到項目的質(zhì)量。 未預(yù)料到的商業(yè)挑戰(zhàn) 未預(yù)料的商業(yè)挑戰(zhàn)會消耗高層的時間和注意力。在克萊斯勒公司執(zhí)行行動學(xué)習(xí)的第一年里，一項計劃上的失誤導(dǎo)致了過度投資。危機(jī)發(fā)生之后，作為發(fā)起人的高層領(lǐng)導(dǎo)幾乎一直與他們的小組保持著對話。但這些對話有時并不那么愉快，因為許多問題都無法得到清楚的解決方案。 缺乏對行動學(xué)習(xí)程序的理解 你只要花上不到一小時的時間就可以了解最為復(fù)雜的行動學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，但要真正理解這種簡單的程序如何發(fā)揮作用卻要多費些時間。如果缺乏對行動學(xué)習(xí)程序的理解，那么就會導(dǎo)致任務(wù)角色不明、錯失輔導(dǎo)機(jī)會，最后逐漸失去執(zhí)行官的支持。 在多個行動學(xué)習(xí)小組同時運轉(zhuǎn)的組織內(nèi)，有可能獲得為數(shù)眾

29、多的催化師、項目團(tuán)隊成員以及發(fā)起人對項目的支持。在執(zhí)行各項行動學(xué)習(xí)方案時，最重要的一點是要選擇一種能夠支持行動學(xué)習(xí)的方式。詳細(xì)來說，這意味著需要為催化師、發(fā)起人和項目團(tuán)隊成員提供能與每個小組分享的機(jī)會，并讓他們感到更有信心。 步驟八：解決方案的匯報 當(dāng)行動學(xué)習(xí)項目進(jìn)入到最后階段時，逐漸迫近的最后期限會使得大家的緊迫感增加。各小組將注意力集中到完成數(shù)據(jù)的收集、分析測試結(jié)果、準(zhǔn)備提出建議，并準(zhǔn)備一份執(zhí)行報告和陳述。 最后陳述的準(zhǔn)備工作將會非常復(fù)雜。在有些組織中，行動學(xué)習(xí)小組會在某個協(xié)商好的時間單獨地向其執(zhí)行發(fā)起人提出建議。在另外一些組織中，所有的小組都要向同一個執(zhí)行官團(tuán)隊做匯報陳述，而且每個小組的

30、陳述相隔一天。如果在一天內(nèi)要進(jìn)行4場或更多的陳述，那么議程一定要妥善安排，確保執(zhí)行官團(tuán)隊能很好地了解每個小組的意見，并能夠?qū)λ麄兲岢鲆蓡枴?小組的準(zhǔn)備工作：我們?yōu)轫椖繀⑴c者準(zhǔn)備了一份大綱，他們可以用它來組織最后的陳述報告。 最后的陳述報告可依照以下的大綱。 你要告訴他們什么。確定3到5個關(guān)鍵信息，用簡潔明了的句子表達(dá)出來。比如案例、財務(wù)報表和其他統(tǒng)計數(shù)據(jù)、解釋、比較、來自專家或客戶的引用語。 告訴他們你是誰。介紹你的團(tuán)隊和成員（包括發(fā)起人和催化師）。感謝那些為你的小組提供重要幫助的人。 講述一個論據(jù)。用解決潛在障礙的方法講述你的論據(jù)，并說明該項目對組織的策略、洞察力或價值的重要性?；卮疬@樣一個

31、問題：“為什么我們會對現(xiàn)在的狀況不滿？” 為所提出的方案提供一份簡明的摘要。組員可以講述方案的目的、項目的目標(biāo)、項目的范圍、完成項目所需要的大致時間、關(guān)鍵的項目組成員、總體的預(yù)算和成本等。 提供商業(yè)論據(jù)。展示投資回報率（ROI）、資金流向以及其它商業(yè)計算。為評估提案制定相應(yīng)的程序，包括完成目標(biāo)的最后期限。 為所需成本和資源提供真實的評估。評估內(nèi)容應(yīng)該包括人力資源方面、技術(shù)能力方面、時間以及執(zhí)行方案所需要的成本。 確定重要的事件。包括時間框架、工作平臺，以及可靠性。 簡潔的結(jié)束語。對關(guān)鍵的信息進(jìn)行簡單的概括。 在克萊斯勒公司，所有的小組在進(jìn)行最后陳述之前，都有一次機(jī)會進(jìn)行模擬演練。催化師會把握一些重要的標(biāo)準(zhǔn)：小組的報告是否可信？他們之間是否相互支持？論據(jù)論點是否有說服力？相關(guān)案例是否明白清楚？風(fēng)險和收益是否確定？