績(jī)效考評(píng)不應(yīng)直接同員工利益掛鉤

1、績(jī)效考評(píng)不應(yīng)直接同員工利益掛鉤正如你所看到的， 我們這里正在進(jìn)行一堂關(guān)于績(jī)效考評(píng)管理方面的課。授課的老師是績(jī)效改善思潮領(lǐng)導(dǎo)人、 IBM 績(jī)效考評(píng)高級(jí)研究顧問迪恩 .R. 斯彼德博士?？?jī)效考評(píng)是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。大多數(shù)情況下，企業(yè)更容易把這句話理解為 “依照考評(píng)的結(jié)果來決定員工的收益” 。 盡管有93% 的領(lǐng)導(dǎo)人相信考評(píng)在影響商業(yè)結(jié)果上起了非常重要的作用，但僅有 15% 的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們現(xiàn)行的考評(píng)系統(tǒng)感到非常滿意。甚至連師都不喜歡自己的考評(píng)系統(tǒng)，最近的一個(gè)調(diào)查顯示，有 67% 的被訪者認(rèn)為他們公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)無效或十分無效。“這是什么原因？” 迪恩

2、博士問道，“之所以員工對(duì)待考評(píng)的態(tài)度會(huì)如此大相徑庭從感情矛盾到敵視， 是因?yàn)樘嗟娜硕剂?xí)慣了考評(píng)的消極面。認(rèn)為考評(píng)是對(duì)少數(shù)人的獎(jiǎng)勵(lì)、多數(shù)人的懲罰，以及對(duì)犯錯(cuò)人的搜尋?！碑?dāng)考評(píng)企業(yè)引以為傲的激勵(lì)和測(cè)量機(jī)制變成員工的 “毒藥”，這是多么滑稽的顯現(xiàn)。為什么會(huì)出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)？現(xiàn)階段績(jī)效考評(píng)誤區(qū)在哪里？我們應(yīng)該怎么做？“員工恐懼會(huì)引起考評(píng)失調(diào)”“考評(píng)失調(diào)”指考評(píng)過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。“一旦出現(xiàn)考評(píng)失調(diào)現(xiàn)象，雖然企業(yè)具體的數(shù)字可能有所上升，但真正重要的績(jī)效卻將越變?cè)皆恪?”迪恩說，“考評(píng)主要有兩種，一種是用于信息目的的信息考評(píng) ；一種是用于獎(jiǎng)懲的激勵(lì)考評(píng) 。當(dāng)它作為一種信息源來幫助團(tuán)隊(duì)成員

3、提高管理及完成工作的能力時(shí)，非常珍貴；一旦考評(píng)與獎(jiǎng)懲威脅緊密聯(lián)系在一起時(shí)， 考評(píng)的信息價(jià)值就附屬于它對(duì)人們付出更多努力所做出的激勵(lì)或懲處 ，這會(huì)引起員工恐懼，同時(shí)也是考評(píng)失調(diào)的主因。 ”“客戶的投訴率已經(jīng)達(dá)到了8%.”“比起本周的出貨情況，你已經(jīng)落后20%” 迪恩給我們舉了很多類似的例子。 事實(shí)上，在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中都存在著這樣大量的負(fù)面考評(píng)信息，而其結(jié)果只是引發(fā)更多的負(fù)面反應(yīng)，而不是鼓勵(lì)人們采取措施解決問題。 負(fù)面壓力會(huì)驅(qū)使員工做任何事情來達(dá)到考評(píng)的要求， “達(dá)到目標(biāo)”就其本身來說并不壞，但我們得看這些目標(biāo)是如何為人所利用和改造的?！翱?jī)效是用來考評(píng)測(cè)量的， 而評(píng)估則是跟每個(gè)人的直接利益掛起鉤來。

4、比如 說 IBM. 創(chuàng) 新 對(duì) IBM 來 說 很 重要，這就涉及到如何進(jìn)行 IBM 的創(chuàng)新評(píng)估。最初我們只是看獲得多少專利的數(shù)量，在以前這是對(duì)的， 那時(shí)所謂的創(chuàng)新是技術(shù)的創(chuàng)新。 而今天我們談的是流程的創(chuàng)新，要評(píng)估這樣的創(chuàng)新原來的方式就不靈了， 所以要用新的方法來進(jìn)行但是， 這是以企業(yè)在不斷改變自己的評(píng)估模式來獲得真正的評(píng)估效果為前提的， 如果你的企業(yè)不改變或者沒有意識(shí)到評(píng)估創(chuàng)新的方式已經(jīng)改變的話， 即便你知道在創(chuàng)新方面最重要的不是獲得專利的數(shù)量，可你的老板還用專利數(shù)量來考評(píng)你， 你也還是要跟著這根指揮棒去做。這樣的考評(píng)系統(tǒng)會(huì)導(dǎo)致許多員工之間不正態(tài)的假性競(jìng)爭(zhēng)。”迪恩笑著說道：“也許聽上去很沒邏

5、輯，當(dāng)人們覺得考評(píng)系統(tǒng)和他們對(duì)著干時(shí)， 就會(huì)按照這些看似毫無邏輯的方式行事。 不管團(tuán)體最后的結(jié)果如何， 他們都會(huì)不擇手段來保證這種結(jié)果對(duì)他們的工作、 職業(yè)或者收入沒有任何負(fù)面影響。 ”“而且更有趣的是，獎(jiǎng)勵(lì)本身也可能增加考評(píng)失調(diào)的可能性。 ” 迪恩說。因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)勵(lì)的追求影響了我們對(duì)考評(píng)的反映， 當(dāng)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)受到高度刺激，考評(píng)體系就變成了兩種對(duì)抗利益： “努力為團(tuán)隊(duì)的力量和努力為個(gè)人的力量” 的拔河比賽。當(dāng)管理者和員工都想獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們的自我服務(wù)行為會(huì)更突出， “只要能得到獎(jiǎng)勵(lì)，他們?cè)缸鲆磺惺虑?，哪怕是錯(cuò)誤的事情， ”迪恩說，“我曾聽一位高級(jí)經(jīng)理說， 最終的目標(biāo)不是客戶，而是計(jì)分牌 ，而另一位經(jīng)

6、理則說我們只要不斷讓數(shù)字上升，得到獎(jiǎng)勵(lì)就好了 。”“我們?cè)趪?guó)內(nèi)考評(píng)的時(shí)候最容易馬上將其和獎(jiǎng)懲掛起鉤來， 其實(shí)特別不建議這么做， 因?yàn)槟愫酮?jiǎng)懲掛鉤的話， 大家都會(huì)盡量地去操縱整個(gè)考評(píng)的過程， 會(huì)讓你沒有辦法真正了解整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的狀況。 所以我建議分成兩塊，考評(píng) 和 評(píng) 估 分 開， 現(xiàn) 在我們把它混淆起來了，從客觀上的評(píng)估測(cè)量到主觀上的評(píng)價(jià)以及最后的判斷。 混起來后，就哪個(gè)事情都弄不好， 所以首先要把這兩個(gè)概念分開，之后才是找到合適的評(píng)估方式來使其得以聯(lián)系并進(jìn)行測(cè)評(píng)。 ”迪恩說。“我們現(xiàn)在考評(píng)的大多是一些容易考評(píng)的事而非最重要的事”迪恩一直強(qiáng)調(diào)， 很多的績(jī)效考評(píng)并沒有抓到考評(píng)的重點(diǎn)， 而是在圍繞

7、一些表面現(xiàn)象和容易考評(píng)的事情大做文章，他說： “我們大多測(cè)量的只是員工的工作表現(xiàn)和對(duì)工作的滿意度， 但是沒有真正測(cè)量出熱情、真誠(chéng)和價(jià)值觀，所以這種測(cè)量方式是一個(gè)錯(cuò)誤的方式。如何測(cè)量員工在工作上投入的熱情、 認(rèn)同的價(jià)值觀等等， 才是真正要測(cè)量的東西，只有測(cè)量這些才能進(jìn)行一個(gè)正確的管理， 也才能得到真正的組織回報(bào)?！彼缘隙髡J(rèn)為， 管理完全取決于評(píng)估和考評(píng)方面做得有多好，管理不可能好于你的考評(píng)。他為我們舉了個(gè)例子： “用 IBM 來舉例也一樣，我們的銷售人員到客戶那邊去說 你的客戶滿意度評(píng)價(jià)對(duì)我來說非常非常重要， 如果你的評(píng)價(jià)在 3 分以下，我這個(gè)月的獎(jiǎng)金就沒有了。你看在咱這么多年的關(guān)系上 他會(huì)用

8、很多方式去影響客戶，讓客戶給他一個(gè)高分拿回來，但是就算你拿到一個(gè) 95% 的客戶滿意度評(píng)分的話，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的銷售代表影響那個(gè)客戶的能力，所以，客戶實(shí)際的認(rèn)同感會(huì)比 95% 低。也許管理者還在納悶為什么客戶滿意度如此之高， 客戶卻還是不斷地在流失， 其實(shí)是因?yàn)槲覀兊目荚u(píng)沒有反映出客戶真正的態(tài)度， 看上去好并不等于實(shí)際好。而且，長(zhǎng)久以來人們對(duì)客戶滿意度存在誤解，它反映的只不過是客戶過去購(gòu)買決定的理性行為 ，而非對(duì)未來購(gòu)買決定的預(yù)測(cè)?！薄澳敲?，你認(rèn)為我們應(yīng)該如何才能精準(zhǔn)地考評(píng)到那些最重要最本質(zhì)的環(huán)節(jié)呢？”大家問迪恩，他并沒有直接回答大家的問題，而是笑著給我們舉了一個(gè)戴

9、爾公司的例子：戴爾的創(chuàng)始人邁克爾 . 戴爾在很早以前說，“戴爾是將其商業(yè)模型與績(jī)效考評(píng)聯(lián)系起來的。 ”在最初的慘痛教訓(xùn)后，戴爾沒有把考評(píng)再集中在諸如“生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間”這樣的問題上，而是將重點(diǎn)放在 “資金轉(zhuǎn)化周期”（ 從資金到資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間），而正是這樣的考評(píng)將戴爾從“增長(zhǎng)，增長(zhǎng)，再增長(zhǎng)”變成了“資產(chǎn)折現(xiàn)，利潤(rùn)，增長(zhǎng)” ，戴爾將資金的轉(zhuǎn)化周期從原來的 70 天減少到了負(fù) 20 天，換句話說，就是在庫(kù)存出貨之前就收到資金！迪恩說：“你問我如何能精準(zhǔn)地考評(píng)最重要的事，前提是先找到對(duì)于企業(yè)來說最重要的事情是什么，通常這個(gè)重點(diǎn)是和緊密相聯(lián)的，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略模式充分理解有助于你抓到這個(gè)重點(diǎn)。 ”以色列商業(yè)顧問

10、格拉萊特堅(jiān)持認(rèn)為： “一部分 （0.1%） 的變量決定了 99.9%的結(jié)果?！倍揪托枰獙⑺腥说淖⒁饬性谶@ 0.1% 上，盡管這個(gè)論斷聽起來過于夸張，但是迪恩認(rèn)為： “任何想要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、而不是毀壞價(jià)值的人都應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待此論斷。 ”“最佳的考評(píng)往往是將注意力都集中在那個(gè) 最關(guān)鍵點(diǎn) 上進(jìn)行考評(píng)，而不是事無巨細(xì)；考評(píng)層面的繁復(fù)也是考評(píng)失敗的一個(gè)原因；再者，需求通常是創(chuàng)造之母 ，在考評(píng)或者其他領(lǐng)域都是如此。比如客戶的需求變了， 他希望更多的體驗(yàn)， 而這個(gè)時(shí)候你光考評(píng)幾個(gè)環(huán)節(jié)就不行，而是要關(guān)注客戶體驗(yàn)的整個(gè)過程。 ”迪恩說?！碍h(huán)境、重點(diǎn)、綜合、互動(dòng) ，實(shí)現(xiàn)卓越考評(píng)的四把鑰匙 ”環(huán)境、重點(diǎn)、綜合、

11、互動(dòng)迪恩在黑板上寫出了這四個(gè)詞。 “這就是改變慘淡考評(píng)局面的四把鑰匙 ，也是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變性績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)?！彼f，“公司真正有效地利用這四把鑰匙的程度就是公司探索轉(zhuǎn)變性績(jī)效考評(píng)潛力的程度。 這種轉(zhuǎn)變性的績(jī)效考評(píng)將會(huì)幫助你進(jìn)行卓爾不凡的管理 ，而這種管理反過來又將保證公司優(yōu)秀的團(tuán)體績(jī)效?！钡谝话谚€匙：環(huán)境它指的是圍繞在任務(wù)周圍的所有事情， 包括該任務(wù)所在的社會(huì)及心理環(huán)境?！按蠖鄶?shù)人都很熟悉與績(jī)效考評(píng)有關(guān)的一些議案，比如平衡計(jì)分卡以及六西格瑪。 如果實(shí)施得當(dāng)， 這些方法會(huì)為績(jī)效的進(jìn)步做出很大貢獻(xiàn)。但是從很大程度上來說， 方法是否有效取決于他們所執(zhí)行的環(huán)境。像平衡計(jì)分卡和六西格瑪這樣的項(xiàng)目其程序是非常技

12、術(shù)化的，僅僅包括了一些受限的社會(huì)交往。 而考評(píng)的環(huán)境反映員工看待考評(píng)的方式，以及他們對(duì)考評(píng)情感上的反應(yīng)方式，有趣的是，就算這種環(huán)境是極具技術(shù)性的，也仍然可以有負(fù)面的牽連。 ”要營(yíng)造一個(gè)積極的考評(píng)環(huán)境， 迪恩認(rèn)為最重要的， 是讓員工參與設(shè)計(jì)計(jì)分體系， 因?yàn)樵谥R(shí)密集的工作環(huán)境中， 自我管理的得體與否對(duì)企業(yè)來說非常重要。 “事實(shí)上，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在讓員工加入到他們的評(píng)估設(shè)計(jì)過程中， 至少是讓員工來決定到底要考評(píng)什么才能幫助他們更好地認(rèn)清自己的工作和。 ”迪恩說。第二把鑰匙：重點(diǎn)“這就是我們剛才說的最重要的事，在此不做贅述。”第三把鑰匙：綜合這與我們所說的“只考評(píng)最重要的事情”并不矛盾，這里的

13、綜合指的是一個(gè)“考評(píng)框架” ，即顯示出每一個(gè)考評(píng)的重要環(huán)節(jié)是如何同其他重要考評(píng)聯(lián)系起來的?！翱荚u(píng)框架是一種模型， 盡管沒有哪種模型是完美的， 但從一定程度上來說，考評(píng)框架應(yīng)該反映公司的策略以及整個(gè)體系的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性。同時(shí)最重要的一點(diǎn)，也是我一再重復(fù)的，不要試圖去考評(píng)所有的事情，而是用綜合的框架去考評(píng)重要的事情。 ”迪恩說。決定正確的考評(píng)對(duì)象并不只是一種考評(píng)決定，而是一種商業(yè)決定。迪恩認(rèn)為創(chuàng)造考評(píng)框架沒有一種放之四海皆準(zhǔn)的正確方法， 既可以運(yùn)用平衡記分卡的四種視角 （ 金融、客戶、內(nèi)部，以及學(xué)習(xí)和增長(zhǎng) ），也可以運(yùn)用策略地圖法， 只要這個(gè)方法能反映出可信的因果邏輯。迪恩說：“我的觀點(diǎn)是，從考評(píng)框架

14、頂層的期望金融結(jié)果開始是最為合適的；其次，由于客戶是收入和利潤(rùn)的主要來源，因此將客戶考評(píng)排在第二位是合適的， 這些考評(píng)可以同金融結(jié)果聯(lián)系起來，然后再以同樣的方式， 確定出主要的客戶結(jié)果考評(píng)，并將其與進(jìn)程以及無形價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力關(guān)聯(lián)起來就如我的考評(píng)框架樣本表現(xiàn)的那樣?！钡谒陌谚€匙：互動(dòng)迪恩一直強(qiáng)調(diào)考評(píng)不是冷冰冰硬邦邦的計(jì)算、搜集或者數(shù)據(jù)分析，而是一種在“考評(píng)社會(huì)化過程”中進(jìn)行的互動(dòng)。 “我認(rèn)為考評(píng)最重要的方面就是發(fā)生在考評(píng)進(jìn)程中各個(gè)階段的對(duì)話， 正是這種對(duì)話為那些毫無生命可言的數(shù)據(jù)和信息注入了意義， 并通過互動(dòng)學(xué)習(xí)將它們轉(zhuǎn)化為知識(shí)、洞察以及智慧。 ”他說：“對(duì)話是對(duì)共同意思或者理解的相互探尋，我們應(yīng)

15、該平等地討論，并分享見解。 那種認(rèn)為一些人比另一些人更為專業(yè)或者一些人就該從屬于其他人觀點(diǎn)的思想會(huì)毀掉整個(gè)互動(dòng)。 而且這個(gè)過程應(yīng)該包括學(xué)習(xí)、理解、定義、聽從、模擬、假想、平衡、聯(lián)系以及綜合等過程?！闭f到底，績(jī)效考評(píng)的核心意義， 就是對(duì)其內(nèi)部員工看待該團(tuán)體的方式以及人們從外部市場(chǎng)看待該團(tuán)體的方式做出根本性改變，而這種改變是如此的迫在眉睫。Q&ABMR ：商學(xué)院迪恩：迪恩.R. 斯彼德BMR ：很多企業(yè)都知道績(jī)效考評(píng)的重要性，但很多企業(yè)并不愿意改變他們考評(píng)的方式，這是因?yàn)樗麄儗?duì)自己考評(píng)模式的評(píng)定有誤，還是有別的原因？迪恩：其實(shí)這是一個(gè)“皇帝的新衣”式的問題。如果我們沿用一個(gè)考評(píng)長(zhǎng)達(dá) 20 年，它就變得很神圣，即便你發(fā)現(xiàn)你體驗(yàn)的和真正的結(jié)果不一樣，你也會(huì)受從眾心理的影響而不去質(zhì)疑它。在這種情況下，改變是如此的困難：大家會(huì)覺得已經(jīng)用了20 年沒覺得有什么不好；另一個(gè)是環(huán)境，維持了20 年的東西，打破是要勇氣的。所以，千萬不要脫離戰(zhàn)略去就考評(píng)談考評(píng)，一定要找到理由來支持我們的改變。BMR ：IBM的創(chuàng)新在這幾年無論從戰(zhàn)略上還是實(shí)施層面來講都有很大變化，就如你剛才所說，從最初的專利數(shù)量為王到今天成為 創(chuàng)新者的創(chuàng)新者，這其中必定有個(gè)復(fù)雜的考評(píng)機(jī)制的改變，而這種考評(píng)方式該怎么設(shè)計(jì)呢？迪恩：去年我們?cè)谌蜃隽艘粋€(gè) “ Value Jam” ，7 萬人在 72 個(gè)