29通用培訓的需求分析

1、培訓的需求分析第一節(jié)：確定組織水平的培訓需求一、確定組織水平的培訓需求的意義培訓和開發(fā)應該是基于對組織當前以及將來的需要的仔細分析確定這些需要，并且舉例說明這些需要如果不被滿足的可能結(jié)果，就象 上面的那個案例一樣，這是從董事會獲得支持與資源的一個有說服力的方法不能開發(fā)出經(jīng)過恰當培訓的勞動力可能會產(chǎn)生有害的結(jié)果，例如缺乏效率、費用昂 貴的控告以及糟糕的形象，這些都對整個組織產(chǎn)生影響培訓與開發(fā)在組織的改變中是非常重要的工具。例如，上述案例暗示著，要實行新法規(guī) 所要求的更為敏感的角色，新的技能和適當?shù)奈幕蛟S是必需的二、組織水平培訓需求評估的類型1、綜合評估 從考察組織的短期和長期目標開始，對每個工

2、作領域都要進行分析，總的目的就 是使它們同組織的目標相一致，并且確定必要的知識與技能。在此之后， 每一個雇員都要根據(jù)適當?shù)囊?guī)定進行評估，哪方面發(fā)現(xiàn)缺陷，就對哪方面提供培訓。 這種方法，是以組織中工作分析的積累為基礎的。2、能力與績效管理方法 釆用能力評估與關鍵領域，作為把培訓與開發(fā)和實現(xiàn)組織 目標聯(lián)系在一起的手段。QCA方法要求對能力和能夠為這類評佔提供現(xiàn)成基礎的標準給予詳細說明，條件是要記 住所進行的分析需要進行調(diào)整和進一步的細述。大約有三分之二的公司把能力作為決 定薪酬水平的方式。在蘇格蘭銀行，能力是銀行造就的一個被確定和認可的特點。為了實施這項工作， 需要對角色進行描述。這包括把每一個角

3、色的描述繪制在一起，并把所需要的能力同 角色的關鍵結(jié)果領域相聯(lián)系：在銀行水平上，該方法提供了比較當前能力與那些將來可能需要的能力的途徑。它 有助于對培訓需求的鑒定，并支持自我開發(fā)的原理。在部門或者分部水平上，該方法提供了評估建立有效團隊所需技能的途徑。它還有 助于設計培訓項目。在個人水平上，能力結(jié)構(gòu)框架列出了銀行對員工現(xiàn)在和將來需要具備的各種能力。在銀行范圍內(nèi)，采用一種“共同語言”來定義技能?！霸撃芰Y(jié)構(gòu)應成為銀行進入下一個世紀的人力管理程序的中心”（蘇格蘭銀行 人力資源評估，1998） o3、關鍵事件或者“優(yōu)先級問題”分析目的不是產(chǎn)生一個關于每種可能的培訓需求 的能力表，而是確定組織中存在的

4、可以通過培訓來解決的主要問題，并確定這些問題的 優(yōu)先級（“問題中心系統(tǒng)”）。對優(yōu)先級或問題領域我們需要仔細考察，以決定困難的 真正來源，以及解決方案是否有必要對最初看上去并未被涉及到的員工層級進行培訓。 這一方法極為重要，因為主要的信息是要決定哪個領域?qū)τ诮M織的戰(zhàn)略目標、或組織的 生存至關重要，并把主要精力放在它們上面。4、以學習者為中心的分析這類分析要求人力資源開發(fā)專家或者是顧問的介入?，F(xiàn) 在設想一下，由你自己來設計出如何決定為實現(xiàn)你的目標而需要有的培訓和開發(fā)，并且 采取行動來獲得它。你在“制定”建議中的學習過程在本質(zhì)上是瞄準組織需求的，又是 高度進化的，而且是“學會學習”的具體化，因此把組

5、織的需求與個體的需求結(jié)合在了 一起。三、組織水平培訓需求評估的準備1、開始評估之前評估應該是全面進行的還是部分進行的，有誰可以參加高級管 理者會議，以及需要討論的議程的條目。2、組織評估的原因1）公司計劃與長期培訓需求SWOT分析，它包括確認組織的強項與不足（內(nèi)部因素），以及組織的機會與威脅 （外部因素）:經(jīng)濟條件、政府政策、立法、財政約束、預期的市場變化、競爭者的 活動、技術開發(fā)、投資計劃、新產(chǎn)品或服務計劃以及人事問題。2）培訓預算和計劃的準備3）組織活動中的一個主要變化在幫助人們更加樂于接受改變而進行的準備中，培訓與開發(fā)扮演著一個重要的組 織角色。4）合并與接管需要一定的組織文化和組織變革

6、，而培訓和開發(fā)程序可能是實現(xiàn) 平穩(wěn)過渡的決定性因素。5）來自管理的要求錯誤確定的培訓需求：管理者表面上的不適當?shù)目冃怯捎谶M入公司的不規(guī)則的工 作 流轉(zhuǎn)造成的，是一個組織的問題部分的培訓需求：主要的原因町能是不良的管理與機器維修，員工對薪酬或者是招 聘 不適當雇員的不滿“替換的”培訓需求：不是人員的短缺，而是公司所雇傭的財會職員職業(yè)水準的衰退3、為特定目的進行的組織水平的技能評估對現(xiàn)有人員的能力在特定方面的評估是組織 范圍內(nèi)培訓需求分析的另一個例子(1)確定基準點 外部的一一依靠其它的組織，以大多數(shù)人為基準點，但是通常都以 一些方式(通過工作類型、規(guī)模等等)被限定在那些被認為比較相似的組織中。

7、內(nèi)部的一一依靠自己組織中的其它部門。一個嚴格的確定基準點的過程，其主要的步 驟可能為：過程的最初決策一一誰來實施，績效的哪些方面將被進行研究以及如何定義這 些方 面，在哪里發(fā)現(xiàn)的“最佳實踐”，數(shù)據(jù)如何收集和報告，等等效指標的產(chǎn)生，更好地與“產(chǎn)出”相聯(lián)系，而不是輸入 數(shù)據(jù)收集一一通過閱讀、布置 好的訪問、出席會議、往來信件、安排好的討論等等分析一一首先要進行同國內(nèi)現(xiàn)實的比 較，并通過分析拒絕、修正或強化在此之后形成的可能的新練習、活動或者行為計劃(或許包括頭腦風暴成分)通往現(xiàn)在被證實為“優(yōu)先需求”的路線執(zhí)行任何期望 的新程序。(2)全面質(zhì)量管理確保(3)法定要求的滿足 健(4)康與安全勞資關系(

8、5)種族關系工作時間(6)規(guī)則性別歧視殘疾(7)人歧視(8)(9)四、組織水平培訓需求評估的過程、組織的政策和計劃評估：在組織的所有水平上，對培訓確定的和可能的需求的認 定對數(shù)據(jù)的嚴格評估 提交報告，陳述培訓與開發(fā)問題的優(yōu)先級，并建議有成本估計 支持的行動計劃、組織水平培訓需求評估的順序確定組織培訓需求的步驟步驟1為評估做準備步驟2數(shù)據(jù)收集與初期解釋“非培訓”解決問題的確定步驟3數(shù)據(jù)的詳細解釋“關鍵領域”的確定開發(fā)建議書步驟4準備執(zhí)行建議書、收集信息的方法參考與市場、生產(chǎn)、員工等有關的戰(zhàn)略計劃文件分析管理會議的 會議記錄 從諸如人事統(tǒng)計、工作描述、事件記錄、培訓報告和員工評估表等操作記錄中挑

9、選 數(shù)據(jù)。會計記錄也常常很具啟示性。例如，廢棄木版或金屬的價值/回收可以對制造精 度提供戲劇性的證據(jù)，并隨后反映出操作員的能力正式與非正式面談，特別是同管理關鍵部門的人進行面談。高級管理者經(jīng)常會有主要 的運營目標，而這些通常都無法在公開的、預期的計劃中找到問卷調(diào)查同培訓與開發(fā)委員會進行討論，這可以提供針對培訓要求與優(yōu)先級領域的信 息。（你回想起在第2章中，Jack與Sam兩人考慮，是否他們應該為自己建立一個內(nèi)部TEC這在我 們正討論的情形下的確是無法衡量其價值的，因為他們處于很高的水平，在事實上，他們引 導著整個的評估過程）對工作直接進行觀察4、信息來源外部影響：經(jīng)濟因素，例如利息率、證券交易

10、動態(tài)或普遍的經(jīng)濟衰退，國際事件、政 治、市場、原料價格和匯率等都會對組織的活動產(chǎn)生影響。競爭的活動，對商品或者 服務的 要求等高層管理者組織系統(tǒng)人事部門：工作描述、工作規(guī)范、工作評估文件、招聘計劃、勞資關系環(huán)境、獎金支付 和評估系統(tǒng)，以及晉升政策、人工周轉(zhuǎn)率、離開者的工作長度和年齡分布、“績效改良”優(yōu) 先級的列表（例如記時、浪費時間、事故）、或者程序上的改變（例如新評價系統(tǒng)、新彈性 時間安排）、或者外部威脅（例如地方內(nèi)的勞動力競爭）其它服務部門：計劃、維修、會計、管理服務、質(zhì)量控制，還有研究和開發(fā)部門部門經(jīng) 理和雇員5、關鍵領域和開發(fā)建議的確定要對組織的關鍵優(yōu)先級進行小心的判斷，參照諸如組織

11、簡報的條款、現(xiàn)有的培訓政策和戰(zhàn)略、特定培訓計劃所要求的資源可用性和他們所期望的產(chǎn) 出收益等標準，都是很有用的。優(yōu)先級的排定很重要，因為培訓預算很少足夠滿足每一個需 求。因此，這些調(diào)查結(jié)果必須被綜合起來，并被做成為行動制定的建議。這個建議應該滿足 下面 的這些標準。它們應該是：清楚地支持組織的操作計劃和目標與組織的培訓和開發(fā)政策或者應該給予的需要政策改 變的原因相一致能為高級管理層所接受合乎情理，按照優(yōu)先級列出的實際培訓需求有支持性證據(jù) 可執(zhí)行，因為必要的資源有叮 能變得有效花費，如果適當?shù)脑?，標明顯示計劃培訓是否合乎地方TEC或其它授權(quán)的任何資金 在任命由誰來負責培訓的執(zhí)行以及需要執(zhí)行的時間時

12、，執(zhí)行和獲得培訓特效的方法是實 際的和可接受的。第二節(jié)：個體水平的培訓需求評估組織認可的、鼓勵的以及獎勵的是什么樣的技能/知識個人的屬性?一、個體水平的培訓需求評估的類型1、工作培訓分析用“工作培訓分析”這個術語，將這個概念與那些為了招聘、評價以及工程學而 進行的 工作分析區(qū)分開來。一系列的知識與技能都需要進行分析：例如，工作的技能可以是手工的、診斷性的、人際的或者是決策。知識的因素可 術性的、程序性的或者針對公司同時也需要不同程度的知識和技能來完成這些工作。的運 作。另外，工作變動的范圍非采取不同的分析方法和技術是必需的。通過分析我 常大， 工作是這些因素的不同的組合，們，一個成功的受訓者應

13、該會學會怎么做，所需要 有可能確定具體的“行為目標”準以 產(chǎn)生作用的環(huán)境。2、“傳統(tǒng)”的工作培訓分析過程：對工作進行檢查的過程。工作描述：“組成某一項具 體工作的一系列目的、范圍、責任和任務”（工作詳細說明培訓詳細說明任MSC, 1981）務分析：以步驟或者關鍵點的方式來給出工作中每一項任務的細節(jié)錯誤分析：在具體任務中可能產(chǎn)生的錯誤的細節(jié)3、其他分析類型（1）綜合分析：工作中所有的方面都將得到檢查，其目的是記錄工作中每一個任務的 詳細細節(jié)，以及在每一項任務中所需要的技能、知識和態(tài)度（2）關鍵任務分析：仔細觀察和確定在工作中的關鍵或者核心的任務，主要集中于其 目的、目標以及關鍵的領域只要滿足下列

14、要求，關鍵任務分析對任何一種任務都是有效的：一項工作是由許多不同 的任務組成的，對于有效的績效而言，并不是所有的任務都是關鍵的；我們可以認為在那些 非關鍵任務并不是所有的員工都需要接受培訓。工作的重點和內(nèi)容都在不斷地發(fā)生變化，這樣的結(jié)果是要不斷地確定優(yōu)先的任務，制定 績效的標準以及所需要的技能和知識。3）以問題中心化的分析:能是技及能夠培訓的需求非常緊急，但是如果要進行全面的分析，各種資源又不允許。具體操作的目 標主要是與解決一個或者幾個明確的問題有關系的。進行全面的分析是沒有必要的，例如， 除了一個具體的方面，員工的工作總體來說是令人滿意的。（4）能力的方法：“輸入”模型：有效的管理者對工作

15、有什么貢獻，什么樣的特質(zhì)可以用來區(qū)分一線經(jīng)理 的較高的績效？ ”將能力定義為“一個管理者在管理職位上時，與較高績效相聯(lián)系的隱藏 的特質(zhì)”“輸出”模型：輸入的模型主要關注的是一個有效的員工會給工作帶來什么樣的變化?！拜敵觥蹦Ｐ椭饕P注的是一個高績效者可以獲得的東西二、個體水平的培訓需求評估的技術1、步驟和關鍵點分析：分析人員進行觀察并對工作中的操作人員進行提問，使用步驟 和關鍵點的記錄表記錄工作中的不同的階段，為每一個合適的階段進行描述，寫出“指導 項”，告訴操作者如何完成每一項任務。2、手工技能分析（MSA:分離有經(jīng)驗的員工在完成精細程度較高的任務時所需要的技能 和知識。3、錯誤分析:分析的結(jié)

16、果一一失誤的具體化可以向受訓者提供他可能在工作中遇到的失 誤的細節(jié)，告訴他們?nèi)绾稳プR別這些錯誤，是什么引起這些錯誤，這些錯 誤會產(chǎn)生什么影 響，誰將對這些錯誤負責-表格或者“邏輯樹”O(jiān)4、關鍵事件分析:完成每一個關鍵事件的每一天工作結(jié)束之時，讓他們對這樣的工作進 行總結(jié)，確定哪些任務是最困難的，并且確定他遇到相類似的任務的頻率如何。5、工作學習分析:工作學習分析主要針對的是過程，特別是其中所要求的學習技巧：身體的技能必須記憶或者在書面材料幫助下完成的復雜的程序檢查/評價區(qū)分對事實/信息的記憶排序/確定優(yōu)先級規(guī)劃預見診斷/分析解決解釋或者使用書面的/圖示的表格材料 接受新的想法/系統(tǒng)6、功能分析

17、：先對所有領域的能力的關鍵目的進行陳述，“為了達到這樣的目的需要 采取什么樣的措施？ ”結(jié)果是將其細分為多個主要功能。三、個體水平的培訓需求評估的步驟1、以培訓為目的的工作分析的主要步驟第一步獲得所有參與者的合作第二步進行一個預分析第三步確定合理的分析的方法 第四步對工作進行分析第五步寫出工作描述第六步寫出工作/培訓的細節(jié)2、對工作分析進行信息來源：工作者，他通常能夠提供大量的信息工作者的上 司，他可以將工作的目的以及必要的具體化；這些問題對于那些工作內(nèi)容得到很好描 述的工作來說是很顯然的，例如對于絕大多數(shù)半技術化的工作來說，但是對于其他一些類型的工作來說卻并非如此，特別是對于管理工作而言 顧客或者客戶；這些信息可以通過客戶的一些抱怨的記錄或者問卷的形式來獲得，一些 提供服務的組織通常采取這樣的形式，例如旅店或者汽車修理廠組織的記錄，例如工作的描述/細分，組織的圖表、政策、規(guī)劃、程序等，以及組 織