對公司行政人事管理的相關(guān)建議

1、對公司行政人事管理的相關(guān)建議公司領(lǐng)導(dǎo)：進(jìn)入 *公司已兩周，對公司基本情況有初步認(rèn)識，現(xiàn)將近期主要工作和相關(guān)建議作如下匯報：一、入職兩周所做的主要工作：1、學(xué)習(xí)公司相關(guān)管理制度；2、熟悉部門工作和公司的基本運(yùn)作流程；3、到各相關(guān)部門和成都各門店進(jìn)行工作調(diào)研；4、積極了解公司所處行業(yè)的環(huán)境、發(fā)展與前景；5、梳理行政人事部部門職責(zé)， 并對部門所有員工具體分工， 發(fā)放書面崗位職責(zé)表， 并強(qiáng)調(diào)分工與協(xié)作的關(guān)系 （各崗位職責(zé)表 已報公司主要領(lǐng)導(dǎo)） ；6、在部門內(nèi)實(shí)施周工作計劃表，擬定從 4 月 7 日開始，在 部門內(nèi)實(shí)行周計劃及總結(jié)工作法，并定在每周一召開部門會議， 對上周工作結(jié)果進(jìn)行檢查，并安排本周工作

2、計劃；7、與上級領(lǐng)導(dǎo)對公司目前運(yùn)作狀況進(jìn)行交流，并從人力資 源管理角度提出建議；8、對前期工作期間發(fā)現(xiàn)的主要問題進(jìn)行整理，與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 進(jìn)行交流，并思考解決方案。二、對 *有限公司的基本認(rèn)識： *公司經(jīng)過多年的發(fā)展與積累，目前已基本跨越了行業(yè)定位和行業(yè)生存階段，并形成了以品牌代理、產(chǎn)品終端銷售、渠道銷 售和運(yùn)營商合作為主體的經(jīng)營模式， 在省內(nèi)擁有銷售門店三十余 家，年度總銷售量在四川省內(nèi)有較高排名， 并在行業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)實(shí) 力。三、存在的問題及分析： *公司在取得一定行業(yè)地位和經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營規(guī)模的同時， 仍存在一些不盡人意之處，主要內(nèi)容如下：1、經(jīng)過長達(dá)二十年發(fā)展的 *公司，目前還未進(jìn)入企業(yè)以核 心

3、文化為主導(dǎo)的價值體系階段， 仍處于企業(yè)發(fā)展制度化體系建設(shè) 的中期，制度慣性未最終形成，企業(yè)管理系統(tǒng)化不足，因各階層 人員變動的頻繁， 影響企業(yè)管理有效傳承， 而招聘工作也被動長 期持續(xù)進(jìn)行；2、管理體系的不斷斷裂與重建，讓企業(yè)在時間、精力、人 員結(jié)構(gòu)和費(fèi)用成本上都有浪費(fèi)；3、銷售人員的薪酬方案偏重于于一線銷售員的激勵，而對 銷售團(tuán)隊的管理者激勵效果不明顯， 甚至出現(xiàn)了員工因晉升而離 職的現(xiàn)象；4、公司后勤、管理人員不透明的薪酬體系并未起到積極的 激勵效果， 差異化薪酬因?yàn)闆]有合理的薪酬績效方法的支撐， 反 而成了企業(yè)員工不穩(wěn)定的因素；5、所有員工的晉升通道不明確，員工在企業(yè)難以達(dá)成價值 實(shí)現(xiàn)；

4、上升通道不明確的原因主要為：第一，不透明的薪酬體系 讓員工只能看到當(dāng)前而看不到未來； 第二， 公司組織架構(gòu)與崗位設(shè)置未明確，讓員工看不到清晰的晉升通道；6、企業(yè)培訓(xùn)工作不順暢，有意識推動企業(yè)培訓(xùn)工作的員工 得不到鼓勵；7、企業(yè)在組織架構(gòu)和崗位設(shè)置上存在較隨意的現(xiàn)象，不利 于企業(yè)按照目標(biāo)實(shí)施步驟確定不同階段的人員定編， 致使公司可 能存在崗位設(shè)置不合理、 崗位職能不明確的情況； 員工編制的不 確定，致使公司用人成本的控制不明確；8、企業(yè)缺乏危機(jī)應(yīng)對對策。例如：目前 * 生產(chǎn)方為降低流 通成本，已嘗試采取直接面對終端的一些方式，如品牌專賣店、 自建電商、員工直銷等，而對中間代理環(huán)節(jié)的依賴逐步減小。

5、在 此情況下，企業(yè)是否積極創(chuàng)新營銷思路，以增加企業(yè)抗風(fēng)險能 力？比如以加大客服力度來增加企業(yè)銷售產(chǎn)品的附加值， 同時以 客服系統(tǒng)來維護(hù)已有客戶， 達(dá)成老客戶的二次成交。 特別是在市 場環(huán)境轉(zhuǎn)變的過程中，是否需要考慮如何抓住潛在客戶。9、企業(yè)的薪酬福利政策對員工的心理影響。在招聘過程中 遇到以下問題： 第一，企業(yè)單休讓許多應(yīng)聘員工直接放棄； 第二， 部分管理崗位的薪酬結(jié)構(gòu)方式， 影響了招聘到位率和到位人員素 質(zhì)，而該結(jié)果也直接反應(yīng)到企業(yè)人員的管理難度、 管理水平提升 與合理的人才構(gòu)成；10 、銷售店面與成本的問題： 相對精確的成本分析是企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo)決策的重要依據(jù)。 企業(yè)一方面需要在行業(yè)樹立形象，

6、另一方面 高額的門店成本又給企業(yè)帶來巨大壓力。 企業(yè)在守住行業(yè)商圈份 額的同時，是否應(yīng)以財務(wù)分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，對 * 現(xiàn)有門店進(jìn)行 分析、取舍。四、相關(guān)解決建議：1、定崗定編： 明確企業(yè)一定階段內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)和具體實(shí)施步驟， 合理調(diào)整 公司架構(gòu)， 并按組織架構(gòu)中的職能要求明確部門設(shè)置、 部門職能 和崗位設(shè)置、 崗位職能、 崗位編制， 做到不因人設(shè)崗， 不設(shè)虛崗， 并以此保證企業(yè)不會浪費(fèi)人工成本；2、進(jìn)一步完善制度建設(shè)： 各部門職能明確后， 即可梳理企業(yè)各項管理制度， 對于基本、 必需的管理制度應(yīng)在短期內(nèi)制定并實(shí)施， 以保證企業(yè)具備法制基 礎(chǔ)。同時以培訓(xùn)、檢查、獎懲措施保證制度實(shí)施落地，而所有的 各

7、級干部均首當(dāng)其沖，起到帶動作用，成為制度執(zhí)行的第一人；3、培訓(xùn)工作必須開展：培訓(xùn)如何開展， 取決于對培訓(xùn)作用的理解。 公司目前培訓(xùn)主 要應(yīng)包括以下內(nèi)容：新員工入職培訓(xùn)、制度培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、企 業(yè)文化培訓(xùn)。以上培訓(xùn)設(shè)專人負(fù)責(zé)，并做到長效。行政人事部為 培訓(xùn)的責(zé)任部門， 負(fù)責(zé)牽頭組織開展所有培訓(xùn)工作。 須注意的幾 點(diǎn)：八、第一，員工入職培訓(xùn)必須及時進(jìn)行， 該培訓(xùn)不僅能體現(xiàn)公司 對新入職員工的關(guān)注， 同時也是員工入職公司后制度知悉及執(zhí)行 慣性形成的第一步；第二，業(yè)務(wù)培訓(xùn)須有力度。 公司目前一線銷售、 臺席、渠道、 與各電信系統(tǒng)的合作等均是利益產(chǎn)出點(diǎn)， 相關(guān)人員的專業(yè)性與公 司效益有直接關(guān)系。對工作業(yè)

8、績突出的員工，企業(yè)要給予表彰、 獎勵與晉升，同時培養(yǎng)企業(yè)自己的業(yè)務(wù)講師，推廣好的經(jīng)驗(yàn)，并 使這批業(yè)績突出者成為企業(yè)的財富；第三，企業(yè)文化培訓(xùn)： 企業(yè)文化源于企業(yè)發(fā)展過程中所形成 的企業(yè)核心價值觀， 所以企業(yè)文化在于養(yǎng)成， 僅用定期灌輸?shù)姆?法難以使企業(yè)理念深入人心。 因此， 應(yīng)鼓勵培訓(xùn)人員利用企業(yè)各 種活動開展企業(yè)文化培訓(xùn)， 課程講述也應(yīng)更多結(jié)合企業(yè)發(fā)展中的 實(shí)際案例， 讓企業(yè)文化能接地氣而非高高在上。 將企業(yè)文化的培 訓(xùn)重心推向交流， 以各種活動為載體的交流更有助于文化的深入 推廣。4、一線銷售人員薪酬激勵方案的調(diào)整： 一線銷售人員流動性大，其原因除了企業(yè)關(guān)注度不足之外， 還有以下因素： 員

9、工因工作門店調(diào)動后離職； 原因： 一是部分員工在商圈 內(nèi)干私活的機(jī)會失去了；二是員工調(diào)崗后未晉升，甚至降職； 與同行業(yè)其他公司的收入差異； 新員工（銷售員）到崗后無師傅帶；其原因是：第一，無 相應(yīng)的激勵，致使老員工沒有帶徒弟的動力；第二，帶會的徒弟 有可能搶師傅的飯碗。 以上原因甚至導(dǎo)致新員工到崗后因受排擠 而無法實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績； 以公司為學(xué)習(xí)、 練兵場所， 員工對業(yè)務(wù)熟練后離開公司到 其他的平臺； 業(yè)績好的銷售人員在提拔為主管時離職。以上原因均與薪酬激勵方式相關(guān)，而中員工做私活的現(xiàn) 象，一方面要培訓(xùn)引導(dǎo)和加強(qiáng)管控， 另一方面也要讓員工得到努 力達(dá)成成果后的相應(yīng)待遇，以杜絕其違規(guī)想法。對于員工來

10、說， 如果企業(yè)只是一個維持生存的工作場所， 那 么員工的穩(wěn)定性一定無法保證， 因?yàn)楣緦T工不是唯一， 員工 可以隨時作其他選擇。 如果企業(yè)對員工來說是一個平臺， 企業(yè)的 發(fā)展會利及員工， 在這個平臺上員工的努力會有回報， 員工的進(jìn) 步會有晉升， 員工的價值會有實(shí)現(xiàn)， 那么這樣的企業(yè)才是區(qū)別于 其他企業(yè)、并對員工具有獨(dú)特吸引力。公司目前門店人員的薪酬結(jié)構(gòu)如下： 實(shí)習(xí)銷售員固定工資，其收入不受業(yè)績影響； 銷售員：底薪+提成； 主管、廳經(jīng)理：底薪+績效工資+獎金+超額部分提成。企業(yè)的薪酬設(shè)計是否合理，主要考慮以下幾點(diǎn)： 是否能夠激活人才；是否能夠激活干部和團(tuán)隊；是否有利于公司發(fā)展與擴(kuò)張。 現(xiàn)有薪酬

11、方案所顯示的結(jié)果已如上所述， 在調(diào)研過程中有一 個案例： 一名主管在公司工作幾個月， 最低的一個月工資一千余元，效益最好的一個月工資拿到 3600元，而該標(biāo)準(zhǔn)也低于其下 屬部分銷售員的工資。該員工現(xiàn)已離職。所以從已發(fā)生的工資表 上反映，少數(shù)銷售員月工資可以拿到較高（5000以上），而負(fù)責(zé) 團(tuán)隊銷售任務(wù)的主管與經(jīng)理的工資反而倒掛?，F(xiàn)行薪酬方案中， 主管與經(jīng)理按團(tuán)隊月度目標(biāo)完成情況發(fā)放績效工資和獎勵，如果任務(wù)未完成，則只能拿到基本工資。該方案讓員工承擔(dān)的目標(biāo)風(fēng) 險過大，同時又未給予公平的干部激勵。個人想法：如果企業(yè)能帶給員工的只是溫飽， 而看不到希望 的員工當(dāng)然會離職。如果企業(yè)激勵的方向不是干部，

12、 那么對企業(yè) 發(fā)展至關(guān)重要的干部隊伍也當(dāng)然不會穩(wěn)定。解決建議：解決方案在于對薪酬激勵方向的調(diào)整，從之前偏重于一線銷 售人員，調(diào)整為對銷售所有人員和干部的激勵。假定銷售提成總比例為20%崗位名稱底薪個人提成主管獎比例經(jīng)理 獎比例高級經(jīng)理2500經(jīng)理2000代經(jīng)理160018.00%2.00%高級主管160018.00%2.00%主管140018.00%2.00%代主管120014.00%4%2.00%高級業(yè)務(wù)員120014.00%4%2.00%業(yè)務(wù)員100012.00%6%2.00%實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員80010.00%8%2.00%注：以上為假設(shè)數(shù)據(jù)以上方法的作用:一是從實(shí)習(xí)業(yè)務(wù)員的崗位就開始以結(jié)果為導(dǎo)

13、向進(jìn)行激勵；二是職務(wù)越高者， 底薪與提成比例越大， 以此激勵員工主動 向上；三是取消經(jīng)理與主管的績效工資， 將其收入與銷售員銷售的 每臺產(chǎn)品掛鉤， 設(shè)置經(jīng)理與主管對下提成比例， 以此解決干部帶 團(tuán)隊的問題；（也可不取消績效工資，但作為目標(biāo)任務(wù)完成時的 獎勵）四是制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)正與晉升規(guī)則，鼓勵達(dá)成目標(biāo)者進(jìn)步；五是該激勵方式是以干部為導(dǎo)向， 職位越高收入越高， 給了 所有銷售員工以晉升通道，并以此激勵其主動達(dá)成業(yè)績以進(jìn)步；六是積極成長起來的員工， 必定要求公司快速擴(kuò)張， 以達(dá)成 員工個人價值實(shí)現(xiàn)需求，改變了公司擴(kuò)張后再找人的格局。七是此方式給予員工的是一個事業(yè)發(fā)展平臺， 而不只是一份 工作。這是公

14、司與其他企業(yè)的差異， 讓員工認(rèn)同只有本企業(yè)能為 員工提供這樣的個人實(shí)現(xiàn)平臺，以此達(dá)到穩(wěn)定隊伍的目的。5、調(diào)整公司管理層、后勤服務(wù)人員薪酬體系：主要問題：一是目前公司管理、 后勤人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)為保密制， 但從工 資表上反映，同職級崗位工資標(biāo)準(zhǔn)相差并不大，比如主管級有 3500 元 /月和 4000 元 /月的差異標(biāo)準(zhǔn)，該差異在合理的范圍內(nèi)， 是否有必要向員工保密？二是不公開的薪酬方案和標(biāo)準(zhǔn)， 讓進(jìn)入公司的員工能看到的只是眼前自己的崗位與收入，而無法明確自己在公司的上升通 道，不利于激勵員工在企業(yè)長期發(fā)展；三是不同職務(wù)間的薪酬級差不合理， 使崗位層級混亂。目前 公司員級、主管級與經(jīng)理級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與

15、市場對比差異不大，但經(jīng)理級、總監(jiān)級、副總級的標(biāo)準(zhǔn)與市場不符，同時上下級職務(wù)間 的級差不合理；四是某些崗位年薪中月度與年終的比例不合適。雖然年薪標(biāo)準(zhǔn)與市場相差不大，但是月薪標(biāo)準(zhǔn)不具有競爭力， 這樣導(dǎo)致的結(jié) 果：低薪招聘的員工不穩(wěn)定，而穩(wěn)定的不一定能滿足崗位要求。 因此對比市場，經(jīng)合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)吸引人才會利于企業(yè)管理和發(fā) 展。同時，合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)從激勵的角度看，每月都會對員工產(chǎn) 生有效力的激勵，這樣的薪資對企業(yè)來說是投資； 而低薪對企業(yè) 來說是成本。相關(guān)建議：一是對公司崗位按結(jié)果導(dǎo)向、職能導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向進(jìn)行分類；二是制定公開透明的五級工資制度， 設(shè)置合理級差，適用于 全公司的管理、后勤人員；三是制定績效考核方案，按不同人員分類設(shè)置考核比例和各 崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)，按月考核；四是按公司崗位設(shè)置和分類設(shè)定員工上升通道，給員工明確的晉升空間;五是在福利上對員工進(jìn)行合理考慮，例如是否需要全員單休；員工試用期的合理設(shè)置；管理、后勤員社會保險的購置;五級工資模板：崗位類型序號崗位名稱職務(wù) 等級年度總收入年底獎金年底獎金比例月以總收入月薪一級二級三級四級五級固定 績效