林正剛民企的績(jī)效評(píng)價(jià)不妨這樣做!

1、林正剛：民企的績(jī)效評(píng)估不妨這樣做本文來(lái)源于：創(chuàng)業(yè)邦 作者：林正剛 2013-10-2407:48:57 “績(jī)效評(píng)估”的考慮：目標(biāo)要清晰；KPI可以自己自己設(shè)計(jì)；還要包括“提升”計(jì)劃；績(jī)效評(píng)估是溝通機(jī) 會(huì)；績(jī)效評(píng)估是對(duì)事不對(duì)人；下屬給上司展現(xiàn)的機(jī)會(huì)；上 司給下屬“教育”的機(jī)會(huì)；最少一個(gè)季度一次?？?jī)效評(píng)估原 來(lái)是一個(gè)確保企業(yè)執(zhí)行力的管理機(jī)制，但不少企業(yè)會(huì)說(shuō)目前 這個(gè)機(jī)制不是很有效，普遍員工將它看成是一個(gè)“批評(píng)”機(jī) 制，有抗拒感，管理層也視其為是苦差，結(jié)果很多企業(yè)就不 斷在尋找“新”方法與理論，但發(fā)覺(jué)努力得到結(jié)果沒(méi)有解決 原來(lái)的問(wèn)題。要解決績(jī)效評(píng)估這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為要從心態(tài)層 面開(kāi)始。員工應(yīng)有的心態(tài)是

2、：績(jī)效評(píng)估是一個(gè)很好與上司溝 通的機(jī)會(huì)，從上司那里爭(zhēng)取到幫助與指導(dǎo)。管理者的心態(tài)應(yīng) 該是：績(jī)效評(píng)估是一個(gè)對(duì)下屬了解的機(jī)會(huì)，對(duì)怎樣幫助他成 功提供了關(guān)鍵的信息。另一方面就是溝通技巧，雙方面都要 注意將心態(tài)正確的表達(dá)出來(lái)。這段時(shí)間一直跟民企在接觸， 我就發(fā)現(xiàn)很多民企都沒(méi)有績(jī)效評(píng)估這種機(jī)制，就算有的，也 好像只是抓到一些皮毛的樣子，沒(méi)有真正去了解績(jī)效評(píng)估到 底是為了解決一些什么問(wèn)題而存在的。而且我覺(jué)得，我們看 績(jī)效評(píng)估也需要與時(shí)俱進(jìn)，不要盲目去跟進(jìn)一些書(shū)上說(shuō)的東 西，和一些在外的老經(jīng)驗(yàn)，我們一切都應(yīng)該回到根本，要去琢磨績(jī)效評(píng)估到底是用來(lái)解決什么問(wèn)題的?？?jī)效評(píng)估是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)很好的管理流程，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)有

3、不少的問(wèn)題，根據(jù)多 年的觀察與總結(jié)，我提出幾點(diǎn)供大家參考。很多企業(yè)都實(shí)施 了績(jī)效評(píng)估，但我認(rèn)為大部分公司都還有很多改善的空間。 我總結(jié)了如下幾個(gè)普遍的問(wèn)題： 1、員工最大意見(jiàn)就是績(jī)效 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不清晰，也不能量化，甚至很多是事情做完才定考 核標(biāo)準(zhǔn)。 2、員工很不喜歡績(jī)效評(píng)估，認(rèn)為如果與老板關(guān)系 不好，這個(gè)就是讓老板修理自己的手段。 3、管理者也討厭 做文檔工作， 一是寫(xiě)不出手下的工作目標(biāo)， 二是評(píng)估的時(shí)候， 除非都是好話，否則很容易吵起來(lái)。 4、員工希望上司能給 自己的反饋要及時(shí)，但目前很多績(jī)效評(píng)估機(jī)制都做不到。5、機(jī)制缺乏透明化，很容易變?yōu)橐粋€(gè)濫用職權(quán)的手段。我認(rèn)為 企業(yè)必須要有績(jī)效評(píng)估的機(jī)制

4、，如果執(zhí)行到位，這將是一個(gè) 推動(dòng)員工能力提升的有效舉措。要用好一個(gè)績(jī)效評(píng)估機(jī)制， 我有幾個(gè)個(gè)人的觀點(diǎn)提供給大家參考： 1、績(jī)效評(píng)估其實(shí)是 員工與上司的一個(gè)溝通機(jī)會(huì)，對(duì)它的這個(gè)定位需要很精確： 是員工和管理者溝通。 2、績(jī)效評(píng)估需要加上員工能力提升 計(jì)劃的討論，不要光是批評(píng)式的“績(jī)效評(píng)估” 。 3、讓員工定 自己績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。管理者講清楚對(duì)員工的工作期望值 后，要求員工自己寫(xiě)工作目標(biāo)，這個(gè)好處是，員工是為自己 設(shè)定的目標(biāo)而努力，在與員工討論他自己設(shè)定的目標(biāo)時(shí)候， 管理者也可以進(jìn)一步了解員工的思維方式，可以幫助溝通。4、及時(shí)反饋。不要等一年時(shí)間才做溝通，我認(rèn)為最少每三 個(gè)月要坐下來(lái)談?wù)勀繕?biāo)執(zhí)行的

5、情況，如果有必要，在雙方同 意下，調(diào)整目標(biāo)。很多績(jī)效評(píng)估機(jī)制有“形象”問(wèn)題。很多 員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是一個(gè)“批判時(shí)刻” ，這個(gè)“形象”說(shuō)明 了企業(yè)在與員工溝通上面的失敗。績(jī)效評(píng)估的正確定位，應(yīng) 該是員工與上司的一個(gè)溝通機(jī)會(huì)，溝通的目標(biāo)是幫助提高員 工的工作效率，我甚至建議動(dòng)用詳細(xì)的機(jī)制確保溝通的方法 與內(nèi)容來(lái)傳達(dá)“績(jī)效評(píng)估”的正確定位。對(duì)你的員工，你可 以這樣做如果這樣去問(wèn)你的基層員工：你愿不愿意有一個(gè)比 較正式的機(jī)會(huì)與你的上司溝通 ?我相信大部分員工都會(huì)爭(zhēng)取 這種機(jī)會(huì)，因?yàn)楹芏鄦T工都會(huì)說(shuō)，他們很少有機(jī)會(huì)跟他的上 司溝通，所以如果現(xiàn)在你能用一個(gè)正式的機(jī)制來(lái)落實(shí)這個(gè)溝 通的機(jī)會(huì)，我相信大家都會(huì)歡迎

6、。再?gòu)纳纤镜慕嵌葋?lái)看，事 實(shí)上大部分的上司也都希望能有機(jī)會(huì)與下屬進(jìn)行一些有質(zhì) 量的溝通，我相信很少有上司會(huì)說(shuō)他不愿意跟下屬去溝通。 既然是這樣，大家都希望多一些溝通的機(jī)會(huì)，那績(jī)效評(píng)估就 是一個(gè)很正式的溝通的機(jī)制，所以如果我們重新來(lái)考慮績(jī)效 評(píng)估，對(duì)它重新來(lái)定位的話，我相信就很受大家的歡迎了。 前面是說(shuō)績(jī)效評(píng)估的定位，那接下來(lái)說(shuō)說(shuō)內(nèi)容方面。在績(jī)效 評(píng)估的內(nèi)容上面，在做法上面我的經(jīng)驗(yàn)是這樣的，我不會(huì)給 下屬一些具體工作的目標(biāo)，除非是很年輕的初入職場(chǎng)的職業(yè) 經(jīng)理人，他什么都不懂，那我會(huì)引導(dǎo)他，但如果是有一定經(jīng)歷的，我通常只會(huì)告訴他我們跟著下來(lái)的這一年的方向是什 么，會(huì)有什么樣的策略，然后讓他根據(jù)自己

7、的崗位回去自己 設(shè)定一些工作目標(biāo)。給下屬說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展方向和策略之 后，讓他自己根據(jù)自己的崗位，以及對(duì)這個(gè)方向和策略的理 解，來(lái)做一個(gè)合理的安排， 讓他自己去設(shè)定工作目標(biāo)。 當(dāng)然， 這個(gè)做法需要多花時(shí)間，如果你的做法只是簡(jiǎn)單的給他寫(xiě)兩 個(gè)工作目標(biāo)就交給他，這個(gè)容易，好像比較省事，但我可以 告訴你，這個(gè)是沒(méi)有溝通的，這只算填一個(gè)文檔，這種做法 我認(rèn)為是不負(fù)責(zé)任的?？?jī)效評(píng)估應(yīng)該是一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，所 以你必須要花這個(gè)時(shí)間。當(dāng)你把方向和策略解釋給下屬，讓 他回去，他一個(gè)星期之后回來(lái)，你們坐下來(lái)，他說(shuō)：“老板，我理解了你的策略，我認(rèn)為未來(lái)的十二個(gè)月，我覺(jué)得我定了 這幾個(gè)工作目標(biāo)，它是能夠支持你的策略?！?/p>

8、然后你就可以根據(jù)他的描述，根據(jù)他的目標(biāo)，就可以看出來(lái)他對(duì)你的策略 是否真正理解。如果你覺(jué)得他定出來(lái)的這個(gè)東西不靠譜，那 首先你要問(wèn)自己，到底是否有將自己的策略很準(zhǔn)確的與他溝 通清楚，如果他定的目標(biāo)不太靠譜，你就需要再跟他溝通清 楚，到你認(rèn)為清楚為止，再讓他回去重新做。后面他還有可 能出現(xiàn)不靠譜，不靠譜的原因可能是他的思路方面出現(xiàn)一些 問(wèn)題，那這個(gè)也是你的責(zé)任，你需要了解他的思維方法，然 后去引導(dǎo)他。由此可見(jiàn)，其實(shí)你讓他自己去定目標(biāo)的時(shí)候， 是一個(gè)讓雙方有更好質(zhì)量的溝通的手段。而如果這個(gè)目標(biāo)是 你定給他的話，通常大部分員工是不會(huì)給你反饋的，反正是 你讓他這樣做那就這樣做，心里有不服氣或有其它想法

9、，一 般都不會(huì)跟你說(shuō)，這樣的話，就很難發(fā)揮他的主動(dòng)性。但如 果目標(biāo)是他自己定的，你會(huì)發(fā)覺(jué)他的主動(dòng)性就會(huì)高很多。所 以我建議大家多花點(diǎn)時(shí)間， 在定績(jī)效評(píng)估里的目標(biāo)也好， KPI 也好，讓雇員自己來(lái)定，你多花點(diǎn)時(shí)間聽(tīng)他的，了解他的思 路，過(guò)程中不斷引導(dǎo)，直到你們的方向都清晰一致，雖然這 個(gè)過(guò)程時(shí)間是花多了，但是效果會(huì)好很多。外企的績(jī)效評(píng)估 是怎么做的 ?我來(lái)說(shuō)說(shuō)在過(guò)去 35 年的職業(yè)生涯里，我是怎么 感受績(jī)效評(píng)估的。 從我 1975年大學(xué)畢業(yè)后開(kāi)始入行， 到 2010 年退休，基本上每年在公司都有做績(jī)效評(píng)估，績(jī)效評(píng)估對(duì)我 來(lái)講是管理的一部分，不可分割。當(dāng)然，我們對(duì)績(jī)效評(píng)估的 理解和應(yīng)用也是經(jīng)過(guò)一些

10、變化的。我剛開(kāi)始入行的時(shí)候，工 作一直都是在外企，它們基本上有一個(gè)理念叫 performance oriented,就是說(shuō)絕對(duì)沒(méi)有大鍋飯， 你進(jìn)來(lái)公司的時(shí)候不管你 的資歷是什么，它就是通過(guò)績(jī)效評(píng)估這種管理的方法，去鼓 勵(lì)雇員發(fā)揮他的潛力，一切都以績(jī)效來(lái)評(píng)估你的表現(xiàn)，評(píng)估 的方法是一切都要量化、 量化、 量化。當(dāng)然這個(gè)也要看公司， 有的公司做的比較極致，甚至極端，也有的是馬馬虎虎，所 以不一定是外企就會(huì)做的很好，但基本上外企都會(huì)有績(jī)效評(píng) 估，區(qū)別只是做的程度不一樣，叫的名字不一樣而已。剛開(kāi) 始的時(shí)候，這個(gè)績(jī)效評(píng)估是怎么做的呢 ?它的做法基本上主要 是上司告訴下屬，你的工作目標(biāo)是什么 ;然后到年終

11、的時(shí)候， 告訴你做得怎么樣。是比較機(jī)械化的，比較一言堂的。我記 得我年輕的時(shí)候，績(jī)效評(píng)估基本上就是去接受宣判，你沒(méi)有 什么反饋的機(jī)會(huì)。前面講的是多年前的事情，后面隨著時(shí)間 的變化，現(xiàn)在我們的績(jī)效評(píng)估就已經(jīng)很不一樣了。現(xiàn)在的績(jī) 效評(píng)估怎么做呢 ?從我自己來(lái)看， 它本身不是上司告訴下屬你 怎么樣，績(jī)效評(píng)估是一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，是用一個(gè)機(jī)制讓上司 和下屬有一個(gè)正式的溝通機(jī)會(huì)。如果這樣來(lái)定位的話，績(jī)效 評(píng)估就是整個(gè)管理流程里非常重要的一部分。事實(shí)上，在我 們做的過(guò)程中，績(jī)效評(píng)估不光是績(jī)效，員工個(gè)人發(fā)展的東西 都應(yīng)該在績(jī)效評(píng)估的檔案里面。在思科我們的做法是分兩部 分，從時(shí)間上來(lái)講是分兩部分，一個(gè)是總結(jié)去年的

12、結(jié)果，一 個(gè)今年的計(jì)劃。在每一年的計(jì)劃里面，我們也分兩部分：一 部分是績(jī)效，就是大家同意要達(dá)到一些什么目的，一定要追 求一個(gè)結(jié)果 ;另外一部分是個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃， 就是能力提升的 計(jì)劃也在里面。舉個(gè)績(jī)效評(píng)估的典型例子。在我過(guò)去的公司 里，當(dāng)你跟雇員坐下來(lái)談績(jī)效評(píng)估，第一部分是講去年我們 做得怎么樣，根據(jù)我們同意的目標(biāo)，我們完成得怎么樣，先 做一個(gè)考核、打分，做一個(gè)判斷。另外一個(gè)部分是關(guān)于員工 自我發(fā)展的部分，就是他的一些能力提升的計(jì)劃，比如說(shuō)要 去上一個(gè)什么課，接受一些什么培訓(xùn)之類(lèi)的，這也是去年大 家都同意下來(lái)的， 那么作為上司， 如果大家同意了這個(gè)計(jì)劃， 那你就需要給他提供空間去做這個(gè)事情。比

13、如在你們的計(jì)劃 里面，你的下屬應(yīng)該每個(gè)季度去哪些地方上什么課，你是不 能夠不讓他上的，你必須安排他上這個(gè)課，這個(gè)是做上司的 一個(gè)責(zé)任，不能因?yàn)楣ぷ魈筒蛔鲞@個(gè)事，這個(gè)是不可以 的，所以對(duì)這部分的執(zhí)行情況也要進(jìn)行一個(gè)總結(jié)和評(píng)估。前 面說(shuō)的是去年的情況，那今年同樣也是分兩個(gè)部分。今年我 們有些什么目標(biāo)，我們要同意一起去達(dá)成，而且需要上司與 下屬配合，你要求下屬做這個(gè)事，你在后面要去支持他，他 需要些什么資源，他需要些什么培訓(xùn)等等，都需要在里面。 另外一部分也是一樣，就是今年你準(zhǔn)備去做些什么東西，來(lái) 讓自己再繼續(xù)的發(fā)展下去，那么作為上司，你要在大家商量 好之后，你必須要支持他，繼續(xù)上課也好，做什么也好，都 需要定出一個(gè)計(jì)劃。舉個(gè)例子，我有次給下屬定的計(jì)劃就是 讓他去美國(guó)工作兩年，這個(gè)就是一個(gè)個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。所以 總體來(lái)講，績(jī)效評(píng)估不光是給員工一個(gè)工作目標(biāo)，還有個(gè)人 發(fā)展的內(nèi)容也需要包括進(jìn)來(lái)。這里再?gòu)?qiáng)調(diào)一次，績(jī)效評(píng)估不 要只看成是一個(gè)“評(píng)估” ，其實(shí)更應(yīng)該看成是上司跟下屬的 一個(gè)溝通的機(jī)會(huì)，溝通的內(nèi)容就是在工作上面怎樣互相配