試論計件工資制存在的問題及解決方案

1、目錄目錄引言引言 .1一、計件工資概況一、計件工資概況 .1( (一一) )計件工資的提出計件工資的提出.1( (二二) )計件工資的含義及形式計件工資的含義及形式.2( (三三) )計件工資的實施效果計件工資的實施效果.2( (四四) )計件工資的應用范圍計件工資的應用范圍.3二、計件工資應用分析二、計件工資應用分析 .3( (一一) )雇傭關系中的不對稱信息雇傭關系中的不對稱信息.3( (二二) )委托代理理論與計件工資委托代理理論與計件工資.4( (三三) )計件工資博弈分析計件工資博弈分析.4三、計件工資應用中存在的問題三、計件工資應用中存在的問題 .6( (一一) )忽視產(chǎn)品質(zhì)量忽視

2、產(chǎn)品質(zhì)量.6( (二二) )計件工資率設計困難計件工資率設計困難.6( (三三) )破壞員工之間的信任和團隊精神破壞員工之間的信任和團隊精神.6( (四四) )棘輪效應棘輪效應.6( (五五) )忽略了人性的其它方面忽略了人性的其它方面.7四、針對計件工資問題的解決方案四、針對計件工資問題的解決方案 .7( (一一) )改革計件單價改革計件單價b b的確定方法的確定方法.7( (二二) ) 實現(xiàn)不同產(chǎn)品計件單價的統(tǒng)一衡量標準實現(xiàn)不同產(chǎn)品計件單價的統(tǒng)一衡量標準.8( (三三) ) 實行鼓勵雇主守諾的市場聲譽模型實行鼓勵雇主守諾的市場聲譽模型.8( (四四) )引入增進團隊意識的團隊計件工資引入增

3、進團隊意識的團隊計件工資.9( (五五) )強化計件工資制中的非物質(zhì)激勵因素強化計件工資制中的非物質(zhì)激勵因素.9結(jié)論結(jié)論 .9附錄附錄 1 1 .10附錄附錄 2 2 .11文獻原文文獻原文 .11參考文獻參考文獻 .19致謝致謝 .201引言引言計件工資制，作為一種高激勵強度的薪酬制度受到眾多管理學家的推崇。自從十九世紀末，二十世紀初泰勒推行科學管理以來，計件工資在一系列的改革中不斷完善，廣泛的應用于生產(chǎn)型企業(yè)。但是，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)內(nèi)容的豐富，在現(xiàn)實應用中，計件工資的激勵效果并沒有充分發(fā)揮，越來越多的企業(yè)開始摒棄這種工資制度。其原因在于計件工資存在一些諸如忽視產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，企業(yè)在

4、運用過程中并沒有采取相應的彌補措施，結(jié)果沒有充分發(fā)揮激勵作用，反而對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了一些不利影響。企業(yè)和員工之間，對員工實際努力、外生不確定性因素和員工產(chǎn)出等情況存在不對稱信息，構成委托-代理關系(principal-agent)。本文初步嘗試運用產(chǎn)權經(jīng)濟學中的委托代理理論分析計件工資制的缺陷并提出解決方案。一、計件工資概況一、計件工資概況對有效激勵機制的探尋很可能自人類出現(xiàn)以來就已經(jīng)開始?，F(xiàn)代工資理論研究表明，工資具有十分重要的激勵功能。它作為一種經(jīng)濟激勵的手段，既是組織對員工提供的收入，同時也是企業(yè)的成本支出，代表了企業(yè)與員工之間的一種利益交換關系，無論對企業(yè)而言，還是對員工而言，這種利

5、益交換關系都是至關重要的。工資能夠提高勞動者的工作效率和工作質(zhì)量，滿足人們對生存、安全、尊重和自我發(fā)展等方面的需求。同時企業(yè)需要選擇適合本企業(yè)的薪酬制度，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性，實現(xiàn)利潤最大化。其中計件工資制歷史久遠。( (一一) ) 計件工資的提出計件工資的提出19 世紀末、20 世紀初，美國完成了從農(nóng)業(yè)國向工業(yè)國的轉(zhuǎn)變，許多工廠發(fā)展成為生產(chǎn)多種產(chǎn)品的大企業(yè)，出現(xiàn)了巨型企業(yè)鐵路公司。在當時，這些大企業(yè)的管理還相當落后，美國的經(jīng)濟發(fā)展速度和企業(yè)中勞動生產(chǎn)率的水平遠遠落后于科學技術成就和經(jīng)濟條件所提供的可能性。為了繼續(xù)發(fā)展生產(chǎn)力，就必須在管理方面有一個較大的突破。經(jīng)濟危機的出現(xiàn)引發(fā)了一系

6、列的矛盾，大批企業(yè)破產(chǎn)，失業(yè)人數(shù)猛增，勞資矛盾激化。工業(yè)革命以來管理思想的積累也為科學管理理論的產(chǎn)生提供了思想基礎。阿克萊特等人發(fā)明和使用了一些在當時是先進的機器，并采用科學的方法進行管理；亞當斯密在有關工作時間和工作方法問題上已經(jīng)做了初步的考察，杜平、巴比奇等人又做了進一步的探討，巴比奇還提出了進行作業(yè)研究的“觀察制造業(yè)的方法” ；麥卡勒姆和普爾對企業(yè)的組2織結(jié)構和職能控制進行了研究。湯和哈爾西對工資及收益的分配做了分析和實驗。這樣“孕育著科學管理誕生的客觀環(huán)境和物質(zhì)條件都已具備，在社會需要和學科成熟的交叉點上泰勒站了出來，科學管理的時代到來了。 ”(郭咸綱，2002)弗雷德里克w1 泰羅(

7、frederick w1taylor)不贊同當時正在實行的利潤分享計劃，認為利潤分享計劃不能促進個人抱負的實現(xiàn)，因為不管人們作出的貢獻大小，所有的人都參與分享利潤。而且，按照時間接近的心理原則，這種制度“獲得獎賞的日子太遙遠” ，在一年終了時分享利潤并不能激勵工人在每天都作出最大的成績。1895 年，他針對工人的“磨洋工”提出了差別計件工資制度，作為“部分解決勞動力問題的進一步措施” 。這個計劃包括三部分內(nèi)容:(1)通過工時研究進行觀察和分析以確定“工資率” ，即工資標準；(2)差別計件工資制；(3)“把錢付給人而不是職位” 。泰羅認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就

8、能產(chǎn)生兩方面的作用:使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。( (二二) ) 計件工資的含義及計件工資的含義及形式形式計件工資制是按照員工生產(chǎn)的合格品的數(shù)量(或作業(yè)量)和預先規(guī)定的計件單價計算報酬的一種工資形式。實行計件工資，必須制定科學的勞動定額和準確的計件單價。計件工資的具體形式，一般隨企業(yè)的實際情況而有所不同，主要有無限件工資、有限計件工資(累退計件工資)、累進計件工資、間接計件工資制等種類。計件工資制，按照實行計件對象的不同，又可分為個人計件和集體計件兩種，個人計件一般是在個人獨立操作，并且可以單獨制定勞動定額的工人中實行/集體計件一般是在生產(chǎn)

9、條件和工藝過程適于集體作業(yè)，不便單獨計算個人產(chǎn)量和質(zhì)量的條件下實行的。某些生產(chǎn)崗位雖然能夠計算個人的生產(chǎn)成果，但生產(chǎn)過程中強調(diào)互相協(xié)作，也可以實行集體計件。( (三三) ) 計件工資的實施效果計件工資的實施效果計件工資制的激勵效果非常明顯，將產(chǎn)量直接和收入掛鉤就使得員工努力的方向非常明確，特別是當生產(chǎn)過程中個人努力的彈性很大而且企業(yè)又難以有效控制生產(chǎn)的節(jié)奏時，計件工資制更能顯著起到激勵員工努力的作用。并且，當產(chǎn)量水平很容易衡量時，也不存在什么人為的因素貶低員工的貢獻。多項研究表明，計件工資制不僅提高了既有員工的努力水平，而且它對高效率的員工將更有吸引力。前者通常被稱為計件工資制的激勵效應，后者

10、則被稱為自選效應，兩種效應共同導致了計件工資制對效率的提高。3( (四四) ) 計件工資的應用范圍計件工資的應用范圍 計件工資制的適用范圍必須是一些數(shù)量和質(zhì)量主要取決于勞動者個人技能、勞動數(shù)量程度及個人努力程度的工作，同時必須是那些容易制定勞動定額、產(chǎn)品質(zhì)量容易檢查、產(chǎn)生過程持續(xù)與穩(wěn)定、大批量生產(chǎn)的工種。林肯電氣公司的績效工資制度：該公司主要制造焊接設備，擁有世界上歷史最悠久、被稱為“林肯之道”的績效工資體系。林肯電氣公司的績效工資制度主要由兩部分組成，計件工資體系和年終獎勵制度。對于大部分工廠的職位，林肯電氣采用的是沒有基本工資的計件工資制度。專門設立的時間研究部門按照每項工作所需要的技能、

11、努力程度以及責任的大小來對工作進行評級，確定每項工作的計件工資率。如果公司的員工認為設定的計件工資率不公平，他們可以向時間研究部提出異議。但是一旦計件工資率被雙方認可而確定了，它們很少更改，只有到生產(chǎn)的工序發(fā)生根本變化的時候才改變。公司也不會因為公司的盈利狀況來改變計件工資率。林肯電氣員工不僅要關注生產(chǎn)的數(shù)量，還必須關注產(chǎn)品的質(zhì)量，因為他們必須用自己額外的時間來修補生產(chǎn)出的次品，工廠有專門的體系可以追蹤出產(chǎn)次品是哪一個工人生產(chǎn)的。二、計件工資應用分析二、計件工資應用分析為發(fā)現(xiàn)并解決計件工資制存在的缺陷，我們首先要對計件工資進行深入的分析。雇主到勞動力市場雇傭工人，并根據(jù)工作表現(xiàn)為員工支付工資，

12、在這些過程中，都存在著勞資雙方的信息不對稱現(xiàn)象，這時勞資雙方就會就“是否守諾”做出選擇。最終的選擇是通過一系列的博弈過程來實現(xiàn)的。( (一一) )雇傭關系中的不對稱信息雇傭關系中的不對稱信息在雇員進入內(nèi)部勞動力市場的過程中，存在兩種信息不對稱問題，一種是“事前”的信息不對稱，由于信息搜集和信號甄別問題的存在，企業(yè)難以獲得員工實際生產(chǎn)率的真實信息，企業(yè)和雇員之間存在信息不對稱問題;一種是“事后”的信息不對稱，在進入“人口處”之后，仍然存在一方很難觀察或監(jiān)督另外一方的投人或產(chǎn)出的信息不對稱問題，這包括以下兩種情況:(1)雇員在工作努力方面具有自己的信息優(yōu)勢，而企業(yè)則難以監(jiān)督或監(jiān)督成本很高;(2)企

13、業(yè)在生產(chǎn)情況上具有自己的信息優(yōu)勢，而員工獲取真實信息的成本很高。由于合同的不完全性，在信息不對稱的條件下，雇傭雙方之間短期的、臨時性的市場交易往往難以形成合作的激勵，機會主義可能成為一種普遍的理性行為。因4此，有必要通過一定的契約設計來協(xié)調(diào)二者之間的關系，通過特定激勵相容契約的設計，并使企業(yè)和雇員之間的博弈關系由一次性和短期性變成重復性和長期性的博弈關系，以強化對雙方機會主義行為的約束。( (二二) )委托代理理論與計件工資委托代理理論與計件工資委托代理理論是西方現(xiàn)代產(chǎn)權經(jīng)濟學的一個主要分支，其理論核心是設計一種合理的激勵機制，給代理人提供各種激勵和動力，使代理人能按照委托人的預期目標努力工作

14、，使委托人與代理人在相互博弈的過程中實現(xiàn)“雙贏”的格局。該理論的主要目標是通過考察委托人和代理人所面臨的風險分擔、利益分享和激勵機制之間的關系，確定合理的產(chǎn)權結(jié)構安排，提供設計激勵機制的基本原理。實際上，委托代理理論所探討激勵問題的核心，就是在委托代理框架下，尋求最優(yōu)化的激勵方案，或設計最優(yōu)的激勵機制，優(yōu)化委托人與代理人之間的產(chǎn)權結(jié)構安排。委托人的問題是選擇滿足代理人參與約束和激勵兼容約束的激勵合同以最大化自己的期望效用。所有不對稱信息問題都可以被納入到一個委托代理分析框架當中，其中不掌握信息私人信息的一方被成為委托人(principal)，掌握私人信息的一方是代理人(agent)。企業(yè)和員工

15、之間，對員工實際努力、外生不確定性因素和員工產(chǎn)出等情況存在不對稱信息，構成委托-代理關系(principal-agent)。從委托代理角度考察員工薪酬，可以根據(jù)他的行為成本和企業(yè)收益等情況確定報酬方案。( (三三) )計件工資博弈分析計件工資博弈分析我們通過一個簡單的博奕模型來解釋雇主與員工之間的關系。在這個模型中，我們假設一個玩家-領導者先動，之后另一玩家-跟隨者選擇一個滿足自身利益最大化的最優(yōu)解。在計件工資博奕中，我們把雇主看作是領導者，他們決定計件工資水平，之后，跟隨者-員工作出決策，選擇合適的努力程度或者說產(chǎn)出水平。計件工資博奕的核心是信息不對稱問題。員工認為雇主從自身利益出發(fā)，面對高

16、薪會不可避免的調(diào)低計件工資率。在現(xiàn)實中，工人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，管理部門確實規(guī)定了最大限度的工資額，而收入一旦超過這個數(shù)額，計件工資率就會下降，這進一步強化了員工的以上觀念。同時，雇主也意識到，要發(fā)揮充分的激勵作用，解決方案就是提供可信的承諾，保證不會規(guī)定工資上限，不會降低現(xiàn)行工資率。下面我們考慮一個雇主與員工之間的守諾問題的簡單模型。在博奕過程中，員工可5選擇信任或不信任上級， “信任”的意思是員工相信雇主會履行承諾，而不是進行限額。“不信任”是指員工知道雇主會進行限額。如果員工信任雇主，雇主可以選擇守諾或不守諾。計件工資博奕中，雇主不守諾是指雇主會設定工資限額，將計件工資率降到最低，同時解雇由于員工

17、努力工作而產(chǎn)生的人員冗余?？砂汛私Y(jié)果看作 s。守諾的意思是指即使員工努力工作，雇主也不會調(diào)低計件工資標準，并為雇員提供一些保障，降低員工失業(yè)的風險，即結(jié)果為 v。如果員工拒絕信任雇主，這樣的情況下雇主肯定會選擇不守諾，其結(jié)果是 t。（資料來源：陳守明.計件工資博奕中管理者的守諾與公平均衡.上海管理科學.2004,（4） ）在以上三種情況中，s 下使雇主受益，員工損失;v 下，雇主與員工都受益;t 下員工與雇主的利益都會損失。很顯然，雇主對結(jié)果的排序:svt;員工對結(jié)果的排序:vtr。在這個博奕中，上級知道，如果他承諾尊重雇員的信任，雙方的境況都會更好。但是，一旦雇員選擇給與上級遵守承諾的機會，

18、實施承諾便不符合上級的自身利益，所以這種承諾不可信。在這個博奕中，可信的承諾是難以產(chǎn)生的，原因是兩點:一是由于工作本省經(jīng)常變動，勞動和約不可能為具體工作制定計件工資率，法院不可行。其二，即使解決了某些計件工資的承諾問題，長期雇傭中由于生產(chǎn)率策提高，雇主有激勵解雇一定比例的雇員。如果想讓計件工資對生產(chǎn)率起到期望的效果，雇員還需要得到繼續(xù)雇傭的保證，但產(chǎn)品市場的容量是有限的。所以上述博奕產(chǎn)生“不信任-不承諾”均衡。6三、計件工資應用中存在的三、計件工資應用中存在的問題問題盡管計件工資被認為是最具激勵性質(zhì)的報酬合同，但是它有自身的弊端。早在泰勒時代實行計件工資時，就發(fā)現(xiàn)實行計件工資在一個團體內(nèi)部工作

19、最出色將會遭到群體的排擠，這說明在一個團體中人們是不能允許和團體相差太多的人的存在，因為這樣會傷及團體的利益。如果一個人工作太出色，在單位時間內(nèi)完成的工作數(shù)量遠遠超過其他人，那其他人不僅收入會減少而且也會被強迫加快工作進度，而當整體提高工作效率時，工人的工資是不會提高的，因為當整體工作效率提高時單位產(chǎn)品的報酬會減少。在應用的過程中，計件工資暴露出越來越多的缺陷，這些缺陷使得計件工資不再流行。( (一一) )忽視產(chǎn)品質(zhì)量忽視產(chǎn)品質(zhì)量實行計件工資制，容易出現(xiàn)片面追求產(chǎn)品數(shù)量，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量、消耗定額、安全和不注意愛護機器設備的偏向，如只求質(zhì)量保持合格品的下限，在消耗定額內(nèi)還有節(jié)約的潛力不去挖掘，超

20、出其負荷進行掠奪性的生產(chǎn)等。( (二二) )計件工資率設計困難計件工資率設計困難傳統(tǒng)的計件工資就是根據(jù)生產(chǎn)件數(shù)而給付工資。純計件的方案計算簡單，易于統(tǒng)計。但在多采用流水線作業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)中，諸多的非人為因素影響著產(chǎn)量。如不同種類不同型號產(chǎn)品間在復雜程度上的差別；非生產(chǎn)員工原因造成的返工；來料錯誤等造成的無作業(yè)等等。單純的產(chǎn)量數(shù)據(jù)，并不能客觀地反映員工的勞動量。( (三三) )破壞員工之間的信任和團隊精神破壞員工之間的信任和團隊精神由于現(xiàn)存的計件工資制度是基于個人績效而進行分配的制度，鼓勵員工之間的競爭，這就使得在同樣工作崗位上工作的員工產(chǎn)生了彼此之間的競爭，而這種競爭的結(jié)果會導致企業(yè)內(nèi)部的員工員

21、工之間會封鎖信息、保守經(jīng)驗，甚至有破壞性的行為，由此很容易滋長員工的自私自利的心理，而且在同種工作中由于競爭會導致效率最高的員工成為公敵，從而導致優(yōu)秀的員工的流失，損害了企業(yè)的利益。 ( (四四) )棘輪效應棘輪效應計件工資報酬合同的第四個弊端是，有可能面臨“棘輪效應” （ratchet effect） 。棘輪效應是說，過去表現(xiàn)的優(yōu)秀業(yè)績的員工，組織會對他們提出更高的績效標準，反而7使他們被自己的高績效所害，也就是通常所說的“鞭打快?！?。在委托代理人的模型中，我們討論較多的是代理人道德風險的問題。實際上，委托人也同樣存在道德風險。在許多委托代理關系中，有關代理人業(yè)績的信息是非對稱的。代理人可

22、能無法觀測到委托人觀測到的東西。在這種情況下，就存在委托人的道德風險問題：根據(jù)合同，當觀測到的產(chǎn)出高時，委托人應該支付給代理人高的報酬，但委托人可以謊稱產(chǎn)出不高，而逃避責任，而把本應支付給代理人的收入占為己有，這就是前面雇主員工博弈中的雇主不守諾現(xiàn)象。而如果代理人預計到委托人可能要耍賴，就不會有積極性努力工作。預期到這一點，員工就會通過減少努力來隱瞞真實的生產(chǎn)潛力。在不少的企業(yè)，棘輪效應成為了打擊高績效者積極性的一個重要因素。( (五五) )忽略了人性的其它方面忽略了人性的其它方面計件工資的著重點在于以經(jīng)濟的手段刺激員工工作的積極性，而忽略了員工人性的其它方面，在這種思想的指導下很容易形成以物

23、質(zhì)為追求目標的工作個性，當在同樣的一種工作環(huán)境中持續(xù)過久，計件的方式就會使員工產(chǎn)生惰性，也就失去了激勵的作用，如果再進一步提高標準就提高了成本，而且即使提高激勵的標準也不可能產(chǎn)生持久的激勵作用，這就不會使企業(yè)有持續(xù)進步的動力。四、四、針對計件工資問題的解決方案針對計件工資問題的解決方案在長期的應用過程中，企業(yè)針對計件工資的缺陷也提出不同的解決方案。我認為可以通過以下措施解決計件工資的缺陷。( (一一) )改革計件單價改革計件單價 b b 的確定方法的確定方法 計件工資可以篩選員工，同樣也可以用來激勵員工。因為，一個人的收益與其成果聯(lián)系在一起的時候，他將很有動力努力的工作。通常的計件工資采取這樣

24、一種形式： wabp （1）其中 a 是底薪，p 是勞動成果，b 是每件成果支付的工資，也可以叫做人力資本所有者的剩余索取權（residual claimant） 。如果 a 是負數(shù)，說明員工給了企業(yè)一筆租金。 “正視勞動力產(chǎn)權特征，并賦予人力資本所有者剩余索取權，將是激勵勞動積極性與提高生產(chǎn)效率的必經(jīng)之路。 ”(劉寧，1999)事實上， “人事經(jīng)濟學用嚴格的數(shù)學模型證明了，最具有激勵作用的計件工資計劃是讓員8工擁有完全的剩余索取權。 ”(董志強，2004)但是，更為常見的計件工資形式是，一個正的底薪，加上對成果的一定比例的分享。底薪的高低和成果分享比例的高低是非?？季康?。一方面，工人希望得到

25、高的底薪，因為這樣可以規(guī)避風險；另一方面，工人又希望得到高的成果分享比例，因為這意味著每一份努力都會有更高的回報。遺憾的是，這樣的要求是企業(yè)無法答應的。對于企業(yè)而言，若要控制人工成本，則高的底薪必然對應于低的成果分享比例，高的成果分享比例必然對應于低的底薪。為了激勵員工，企業(yè)通常愿意給一個盡可能低的底薪，將風險向員工轉(zhuǎn)嫁，但最終底薪是多少可能還依賴于員工同企業(yè)的討價還價。我們可以通過一些數(shù)學計算確定合理的計件單價。假設員工的產(chǎn)值，即勞動成果是其努力水平 e 的函數(shù):p=100e （2）業(yè)主付給員工的工資為 w，員工努力會存在負效用 c，c=0.5e 。那么員工得到的凈2 2 收益就是所得工資扣

26、除掉努力的成本，即： r=w-0.5e 2 2 （3）最優(yōu)條件為 e=100b,b=0.5(計算過程見附錄),a 的確定要根據(jù)員工的風險偏好,在這里不作考慮。( (二二) ) 實現(xiàn)不同產(chǎn)品計件單價的統(tǒng)一衡量實現(xiàn)不同產(chǎn)品計件單價的統(tǒng)一衡量標準標準怎樣把不同產(chǎn)品、不同型號之間的差別轉(zhuǎn)化為可以統(tǒng)一衡量的量呢？通行一個衡量生產(chǎn)性的參數(shù)，即回收工數(shù)可以實現(xiàn)。所謂回收工數(shù)，就是消耗在產(chǎn)品上的生產(chǎn)時間的累計。它是某種型號產(chǎn)品的標準生產(chǎn)時間（standard time,簡稱 s.t）與生產(chǎn)數(shù)量的乘積。標準生產(chǎn)時間是指平均熟練程度的員工，在運行正常的生產(chǎn)線上生產(chǎn)一臺產(chǎn)品所需要的時間，即從第一道工序投入到最后一道

27、工序產(chǎn)品產(chǎn)出所耗的時間之和。s.t 越大，表明生產(chǎn)工藝越復雜，單位時間內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量越少；相反，標準生產(chǎn)時間短，意味著制造難度較低，單位時間內(nèi)產(chǎn)量高。此公式將難以衡量的勞動轉(zhuǎn)化為時間參數(shù)我們?yōu)閱T工付出在產(chǎn)品上的時間支付工資，這也恰當?shù)胤从沉斯べY的準確定義，實現(xiàn)了員工收入的公平。( (三三) ) 實行鼓勵雇主守諾的市場聲譽模型實行鼓勵雇主守諾的市場聲譽模型當代理人的行為很難、甚至無法證實，顯性激勵機制很難實施時，長期的委托代理9關系就有很大的優(yōu)勢，長期關系可以利用“聲譽效應” （reputation effects） 。倫德納（radner，1981）和羅賓斯泰英（rubbinstein，1979）

28、的模型很好的解釋了這種情況。在現(xiàn)實中，由于代理人市場對代理人的約束作用， “時間”可以解決問題。在競爭的市場上，經(jīng)理的市場價值取決于其過去的經(jīng)營業(yè)績，從長期來看，經(jīng)理必須對自己的行為負責。因此，即使沒有顯性的激勵合同，經(jīng)理也有積極性努力工作，因為這樣做可以改進自己在經(jīng)理市場上的聲譽，從而提高未來的收入。同樣，對于委托人的道德風險問題也可以通過聲譽模型來解決。在雇主與員工之間的委托代理關系中，雇主是委托人，員工是代理人，雇主為了自身利益最大化會選擇不守諾，博弈的最終結(jié)果是“不信任不承諾” 。針對這一問題，我們可以引入“雇主市場聲譽模型” ，在社會上建立長期的雇主信譽紀錄，并定期進行信譽評級，向社

29、會公布信譽等級報告。信譽等級高的雇主可以很輕易的招聘到大量的優(yōu)秀的員工，信譽等級低的雇主則很難招聘到優(yōu)秀員工。這種制度下，會激勵雇主遵守對于員工的承諾。( (四四) )引入增進團隊意識的團隊計件工資引入增進團隊意識的團隊計件工資把團隊的效率和收益掛鉤,而不是以個人的效益為基礎,這樣就會使團隊的協(xié)調(diào)性和一致性得到更好的發(fā)揮,團隊內(nèi)部彼此交流和學習,從而有效提高員工的學習效率,使一個團隊在整體上獲得更高的效率。( (五五) )強化計件工資強化計件工資制中的非物質(zhì)激勵因素制中的非物質(zhì)激勵因素由于企業(yè)的員工不可能是純粹的經(jīng)濟人,所以員工追求的目標也不可能是簡單的收益最大化,還存在個人成就感、精神榮譽、

30、歸屬感等多方面的精神追求。引入非物質(zhì)的激勵的關鍵在于要把這些非物質(zhì)化的激勵進行平衡和量化,不能隨意地進行這些獎勵,要在對員工的心理需求的正確評判的基礎上把非物質(zhì)的激勵分成若干層級,每一層級對應相應的工資額度,這樣才能使計件工資更加有效地激勵員工。制定適當?shù)挠嫾べY標準。企業(yè)在制定計件工資時應該參考行業(yè)平均水平,而不能以一定的工資額度在員工內(nèi)部進行調(diào)配,這是涉及企業(yè)道德的問題,在計件工資中員工應該能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義上的按勞分配,也就是基于行業(yè)平均水平的分配,而不是企業(yè)能夠隨意制定的,這樣才能夠避免員工內(nèi)部的惡意競爭,從而避免內(nèi)耗的發(fā)生,降低成本。結(jié)論結(jié)論作為一種工資制度形式,計件工資制度背后涉及一

31、個企業(yè)的價值觀、道德觀,在一定10程度上也反映和影響著企業(yè)文化。任何一種制度都有其利弊,但一個成功的企業(yè)能夠做到趨利避害,以一種長遠的、可持續(xù)發(fā)展的眼光看待問題。計件工資本身也是如此,在分配中它簡單、實用,但是又會產(chǎn)生諸多的弊端,所以在具體執(zhí)行的時候要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀更靈活地運用這種制度,使其產(chǎn)生更加積極的作用。附錄附錄 1 1最優(yōu)計件單價最優(yōu)計件單價 b b 的確定的確定把（1） （2）帶入（3）式，員工的凈收益是：r=a+b*100e-0.5e (4)2 2 雇主的凈收益是：w=p-(a+bp)=100e-(a+b*100e) (5)( (一一) ) 最具有激勵作用的計件工資計劃：雇主先動最

32、具有激勵作用的計件工資計劃：雇主先動, ,員工后動員工后動雇主以自身凈收益最大化為決策依據(jù),其目標是最大化下式:e(w)=100e-(a+100be) e(w) =100-100b=0b=1此時,員工擁有完全的剩余索取權, 計件工資計劃激勵作用最大。( (二二) )常見的計件工資形式常見的計件工資形式: :員工先動員工先動, ,雇主后動雇主后動在隨機影響下,員工只能以預期的凈收益作為決策的依據(jù),其目標是最大化下式:e(r)= a+b*100e-0.5e2 2 e(r)=100b-e=0當且僅當e*=100b (6)時,e(r)取得最大值,即員工提供的努力程度將以企業(yè)提供的報酬合同中剩余索取權的

33、大小而定.但是,雇主在給員工提供激勵的時候,也需要考慮自己的利益.b 的選擇應該是下式的最優(yōu)化:e(w)=100e*-(a+100be*) (7)把(6)帶入(7)并求對 b 的一階優(yōu)化:11e(w)=10000-20000b=0可得到最優(yōu)的 b 值為 b*=0.5附錄附錄 2 2文獻原文文獻原文131415161718中文翻譯中文翻譯人事經(jīng)濟學展望人事經(jīng)濟學展望愛德華愛德華.p.拉齊爾拉齊爾經(jīng)過 20 多年的發(fā)展,人事經(jīng)濟學已經(jīng)成為勞動經(jīng)濟學的一個重要分支.盡管專家學者對于這個這個學科進行了很多的研究,但是問題依舊存在.比方說:工人工資是否應該取決于個人特質(zhì),在決定報酬增長率時是否公司更重要

34、?主管層為什么享受如此高的薪資?為什么報酬采取不同的形式?怎樣解釋報酬支付方式的跨國差異?浮動薪酬是否比固定計時工資更具激勵作用?在什么樣特定的環(huán)境下,某種類型報酬高于其它類型?我們探究這樣那樣的問題,并提出了一些猜測。人事經(jīng)濟學,它創(chuàng)造性的把微觀經(jīng)濟理論運用于涉及到大部分業(yè)務的人力資源管理中.這個擁有 20年歷史的學科興起基于三個原因。第一,我們面向商學院教授勞動經(jīng)濟學的人碰到了一些不感興趣的聽眾。商學院學生們認為,這些勞動經(jīng)濟學家十分關注的基本問題，如勞工市場的供求關系,失業(yè)問題,教育投資,以及其他的議題,幾乎對他們未來的商業(yè)生涯一無是處. 其對于我們售出產(chǎn)品的苦悶感或許可以給我們這樣的信

35、號-改變產(chǎn)品是必要的. 第二,人力資源專家所研究的問題很吸引經(jīng)濟學家的注意, 但這些非經(jīng)濟學家采取的方式還是未能如愿. 它是松散的,無固定結(jié)構而且缺乏一般的嚴格框架，經(jīng)濟學家對這些已習以為常. 經(jīng)濟學家的反應則是進入一個據(jù)信租金存在的產(chǎn)業(yè). 第三,科技對經(jīng)濟的改變. 由于一些突破,特別是那些處理機構和契約理論, 經(jīng)濟學家更好地解決他們過去避而不答的問題. 人事管理經(jīng)濟學努力剖析這個黑匣子.經(jīng)濟學家努力擴展研究領域，去做馬歇爾( 1890 )說的經(jīng)濟學家不會去做的事情.當談到人事管理經(jīng)濟學時，馬歇爾著名的論述-“經(jīng)濟學家不會告訴釀酒者如何去釀造啤酒”沒有得到經(jīng)濟學家們的堅持. 人事經(jīng)濟學家試圖做

36、的正是這點; 即使用經(jīng)濟學工具來理解,有時甚至可在生意中引導從業(yè)人員和顧問公司. 本文將嘗試做三件事: 首先,它將描述人事管理經(jīng)濟學中的哲學,并指出人事管理經(jīng)濟學和人事之間的差異. 第二,他會證明人事管理經(jīng)濟學是真實存在的; 即人事經(jīng)濟學有助我們了解現(xiàn)實世界中的事實真相. 第三,人事經(jīng)濟學是一個剛剛興起，正在成長的領域, 為了能啟發(fā)他人加入該領域，它將討論了一些新的問題. 1人事管理經(jīng)濟學還是人事管理? 像經(jīng)濟學的其他分支領域,人事管理經(jīng)濟學在三個方面不同于其他社會科學. 首先, 人事經(jīng)濟學假定工人與企業(yè)是理性人，追求利益最大化. 約束條件下最大化是人事管理經(jīng)濟學所有理論的前提假設. 我們在這

37、一領域的實證分析,都試圖測試基于利益最大化行為的模型. 即使有證據(jù)表明該理論是錯誤的,我們也不丟棄最大化的假設. 相反,我們的做法是更仔細的思考模型成立的條件, 而問題不在于理性的個人作出選擇. 經(jīng)濟學家不愿意假設個人根本不知道自己在做什么. 經(jīng)濟學方法允許不完美的信息，交易成本和其他中間變量，這些會使事情更為復雜, 但人事管理經(jīng)濟學的精髓是假定行為僅僅取決于代19理人的交涉，而不是被超出它們能力的力量所控制.人事管理經(jīng)濟學的成功,在很大程度上是因為簡單的最大化假設，因為這樣做可以讓分析師用比較簡單,盡管抽象的詞來表達復雜的概念. 經(jīng)濟學語言允許人事經(jīng)濟學家消除復雜. 詳情可補充豐富的描述,

38、但細節(jié)也會防止研究者看到什么是至關重要的.在許多方面,這是人事管理經(jīng)濟學主要的賣點. 典型的人力資源文本內(nèi)容羅嗦,一般原則卻很簡短. 事實上,許多書籍避開普遍化趨勢,辯稱每一種情況是不同的. 經(jīng)濟學家的做法卻是相反. 與設想每個人力資源活動是分開的相反, 經(jīng)濟學家以科學的方法重點描述背后的一般原則而淡化其他因素. 第二個人事管理經(jīng)濟學區(qū)別于其他形式的人力資源分析的特征是,人事經(jīng)濟學家側(cè)重平衡. 像自然科學,幾乎人事管理經(jīng)濟學所有的理論在一定程度上是平衡的. 舉例來說, 人事經(jīng)濟學家鼎，工人會考慮其它人的行為而作出反應.如果這樣做,將會產(chǎn)生一個平衡的結(jié)果,這也會協(xié)助在現(xiàn)實世界中制定非常具體的結(jié)果

39、預測. 第三,效率是人事管理經(jīng)濟學的核心概念. 亞當斯密早期無形的手的概念使它走進了人事管理經(jīng)濟學.個人追求效用最大化，與追求利潤最大化的企業(yè)相互作用,創(chuàng)造了使雙方較佳行為. 當由于代理機構的道德風險問題而使效率受到影響時,經(jīng)濟學家推動分析另一個水平, 探尋什么行為可以緩解這種低效率. 采取這一步有助于商學院學生更好地客觀預測并提出規(guī)范化的解決方法. 人事管理經(jīng)濟學的許多方面,相當符合老式勞動經(jīng)濟學. 代理理論關注于誘使工人努力,并與勞動供給理論非常相似.但是也有 2 個分歧.首先,勞動力供給通常是指工時或勞動力中參與勞動的人口的比例. 如在人事經(jīng)濟學,很多討論的重點放在努力. 工作時間只是一

40、種度量的努力. 第二,因為問題的重點在于努力,無法觀察努力便引起了許多討論. 工人與企業(yè)爭奪利益而產(chǎn)生的緊張關系,雖然目前僅僅存在于勞動供給的研究中,更棘手的是對于努力程度的衡量,這是因為廠商不能僅僅為看得見的輸入或輸出支付報酬. 人事管理經(jīng)濟學不同于人事管理，正如在所有的經(jīng)濟學分支中,天下沒有免費的午餐. 公司在一個競爭的勞動力市場聘請工人,并不能簡單地利用它們.工人不會在沒有適當報酬的前提下，做他們不想做的事情，無論是金錢或其他一些非貨幣的獎勵. 此外,人事管理經(jīng)濟學,試圖通過金錢來表達所有的報酬，即使金錢并非唯一或最重要的因素.通過標準的享樂方法，非貨幣因素可以找到與其等值的貨幣.對于類

41、似的靜脈,人事經(jīng)濟學家嘗試替代方法,其他的人力資源專家并不使用. 例如,多數(shù)公司都有一個區(qū)別于薪酬部門的利益部門. 在多數(shù)公司,薪酬僅僅是包括貨幣的報酬.沒有明確承認取舍，非經(jīng)濟學家想要為根據(jù)每一個工作的屬性提供市場化的工資，而不是給與一攬子效用。來看看經(jīng)濟學家如何的不同于工業(yè)心理學家和組織行為學, 考慮 oreilly 和 pfeffer( 2000 年)說的下一段 : 此外,事實上是經(jīng)濟學并不是非常有利于管人.這是因為基本的激勵經(jīng)濟理論是基于人們對20于努力反感的假設(人們不會努力工作，除非付薪) ,機會主義(人在追求自己的利益, 往往會謊稱自己真實的愛好，陷入狡詐，欺騙) 而且缺乏目標對

42、準(相比雇主，雇員有更多的計劃。因此, 獎勵制度旨在促使人們?yōu)榻M織的好處而去做事).經(jīng)濟學家們認為,人們都被假設為是懶惰,不誠實,與經(jīng)理的目標不一致. 雖然這些假設在特定情況下或?qū)τ谔囟ǖ膫€人可能有效,(例如,當管理他們本身時) ,但是沒有任何一個可以在大多數(shù)情況下成立.更糟的是,如果你設計系統(tǒng)保護少數(shù),最終你將疏遠了多數(shù).然而,根據(jù)經(jīng)濟邏輯,會管理者經(jīng)營，就如同這些隱含的假設是隨時隨處都如此.管理者精心設計監(jiān)測系統(tǒng)防止員工作弊;界定工作方式,減少個人的自主并最大限度標準化，提高挑選和監(jiān)督員工的效率;設計薪金制度(即時或遞延補償) ,確保雇員付出一天的努力; 而其他情況下,確保管理人員能檢查和

43、控制部下的行為.接下來在兩個圖形中的討論,經(jīng)濟方法面對的批評,深刻的反映了經(jīng)濟學家和非經(jīng)濟學家關于激勵問題和人力資源問題的嚴重分歧. 首先考慮論述中說的,人民被假定為是懶惰, 不誠實和與經(jīng)理目標不一致. 誠然,經(jīng)濟學家作出這樣的假設,但出于邊際考慮他們會這樣做. 經(jīng)濟學家，尤其是人事經(jīng)濟學家感興趣的是邊際行為,這是因為人們?nèi)绻肴プ瞿臣虑?根本不需要激勵.比方說,許多人引以為豪的是他們的工作, 即使沒有補償也愿意承擔很多的工作.大多數(shù)人都將繼續(xù)進行研究和教學,即使沒有報酬。很少有人會自愿選擇每學期教五門課. 廠商愿意支付給職工，激勵他們做原本不會做的事情，因為這符合廠商的利益.這并不是人被假定為懶惰的,而是說,出于邊際考慮,他們被推到了這步,選擇任務變成了壞,而不是好.這是一個平衡的觀點,是人事研究者忽視的問題. 4結(jié)論本文試圖探討三個主題. 第一,人事管理經(jīng)濟學與人事管理的相似點是