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文檔簡介

1、江淮汽車公司員工論文淺談汽車制造企業(yè)采購成本管理策略及選擇作 者: 周年 部 門: 集中采購部 崗 位: 采購員 員工編號(hào): 19920055 指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo): 李運(yùn)懷 寫作日期: 2006年5月 成 績: 內(nèi)容提要隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快,勢(shì)必推進(jìn)國內(nèi)企業(yè)與國際市場(chǎng)全面接軌的步伐,然而,就目前的管理現(xiàn)狀與經(jīng)營水平來說,我國企業(yè)與世界先進(jìn)企業(yè)相比尚存在著較大的差距,尤其是一些企業(yè)在復(fù)關(guān)之后面對(duì)白熾化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)已顯得力不從心。鑒于上述情形,我們的企業(yè)必須要敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí),積極研究對(duì)策,不斷改善經(jīng)營,提高管理水平,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力才是唯一出路,否則就會(huì)被殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰,這已是不爭(zhēng)的事實(shí)!現(xiàn)在很

2、多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)采購管理已成為企業(yè)管理系統(tǒng)中的一項(xiàng)重要內(nèi)容,有效地運(yùn)用企業(yè)的采購供應(yīng)鏈及其資源,采用合適的采購管理策略是企業(yè)增加利潤的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。本文是我通過從事幾年的采購管理工作和參考相關(guān)資料,對(duì)當(dāng)前國內(nèi)汽車企業(yè)采購管理現(xiàn)狀及采購成本、供應(yīng)商管理策略進(jìn)行了全面的分析,并提出了一些管理策略的選擇及注意事項(xiàng)。關(guān)鍵詞:采購;現(xiàn)狀;成本;供應(yīng)商;策略;選擇 abstractturn the progress along with the global economic integral whole quickly, certanly will push forward the step th

3、at the local business enterprise and international markets be in line with completely, however, in regard to current management present condition and the management levels, the our country business enterprise and advanced business enterprise in worlds compare to exist the bigger margin still, is the

4、 market competition trend that some business enterprises faces the white to turn after reply pass to has already seem to be to lack the ability to do particularly.owing to above-mentioned situation, our business enterprise must presume the face the realities, aggressive research counterplan, improve

5、 the management continuously, exaltation management level, strengthen the core competencies is just unique exit, otherwise meeting drive ruthlessness market the competition eliminate, this is already the undisputable fact!now a lot of business enterprises all have already be aware of to strengthen t

6、he purchase management has become the business enterprise management system in of an important contents, make use of purchase supply chain and its resourceses of the business enterprise availably, adopt the fit purchase management strategy is an important link that the business enterprise increases

7、the profits.this text is i be engaged in the purchase management work and reference through several years related data, to current the local automobile business enterprise purchase managed the present condition and purchasing costs, suppliers management strategy to carry on the overall analysis, and

8、 put forward some choice and the regulation of management strategy.keyword: purchase; present condition; cost; supplier; strategy; choice目錄一 我國汽車制造企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀.4二 采購成本管理策略.5三 汽車制造企業(yè)采購降成本方法和選擇.6(一)供應(yīng)商管理的方法6(二)供應(yīng)商管理策略的選擇6(三)集中采購的好處6四 汽車制造企業(yè)在采購成本與供應(yīng)商管理策略選擇時(shí)應(yīng)注意問題.8參考文獻(xiàn).9 淺談汽車制造企業(yè)采購成本管理的策略及選擇眾所周知,改革開發(fā)以來,我國經(jīng)

9、濟(jì)不斷的保持著高速增長,同時(shí)我國的汽車工業(yè)也有了較快的發(fā)展,但與汽車生產(chǎn)大國相比還存在明顯的差距,針對(duì)我國汽車企業(yè)的現(xiàn)狀,汽車企業(yè)要在國際汽車巨頭的沖擊下立于不敗之地,唯一的出路只能是盡快發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力,不僅做到規(guī)模大,更重要的是實(shí)力要強(qiáng)。由此可見降低成本,增加企業(yè)利潤,擴(kuò)大再生產(chǎn)將成為我國汽車工業(yè)今后的一個(gè)發(fā)展方向。一個(gè)公司增加利潤的方法之一就是增加銷售,事實(shí)上銷售能力的成倍提高,對(duì)于一個(gè)公司來說是非常困難的,同時(shí)還需要增加成倍的銷售成本。還有另外一種方法也可實(shí)現(xiàn)增加利潤,那就是可以通過有效的采購管理使原材料采購成本降低,就可以直接轉(zhuǎn)化為利潤。良好的采購管理能直接增加公司利潤和價(jià)值,其運(yùn)作

10、水平的高低也將成為今后企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素之一。一、我國汽車制造企業(yè)的采購管理現(xiàn)狀1 沒有明確的采購策略近些年來我國汽車工業(yè)高速發(fā)展,汽車生產(chǎn)企業(yè)也是不斷增加,各個(gè)企業(yè)的采購管理也是參差不齊,除一些跨國企業(yè)外,大部分企業(yè)還是停留在拿錢買貨的初級(jí)階段,缺乏對(duì)采購需求分析,對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)等。這樣這些企業(yè)在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí),往往不能抵御市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)椴少彸杀具^高,或者原材料緊張等原因,給企業(yè)經(jīng)營帶來困難。近些年來原材料價(jià)格飛速上漲,一些小的汽車企業(yè)由于缺少采購成本管理策略和得不到供應(yīng)商的支持,生產(chǎn)成本過高,企業(yè)利潤下降,從而面臨倒閉的危險(xiǎn)。2 沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理大部分企業(yè)可能都只注

11、重與客戶的關(guān)系,而沒有注重與供應(yīng)商的關(guān)系,更沒有從長遠(yuǎn)的角度考慮與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,對(duì)于供應(yīng)商可能更多關(guān)注的是價(jià)格,認(rèn)為把價(jià)格壓到最低最好,殊不知價(jià)格和質(zhì)量及供應(yīng)商利潤是相互關(guān)聯(lián)的,供應(yīng)商沒有利潤,他的企業(yè)得不到發(fā)展,質(zhì)量得不到保證,技術(shù)得不到革新,他又怎么能夠長期提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品呢?這也是國外一些跨國公司把企業(yè)做到世界各地,而供應(yīng)商始終是那么幾個(gè)的原因,因?yàn)樗麄冏⒅嘏c供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,這樣他們才能采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品。例如ibm公司的廣告策劃公司全球只有一家。3 沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮現(xiàn)在許多企業(yè)可能只注重銷售管理,沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略高度,認(rèn)為現(xiàn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)拿

12、錢還能買不到貨?對(duì)采購策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)沒有進(jìn)行戰(zhàn)略的規(guī)劃,新產(chǎn)品的開發(fā)和改善沒能與供應(yīng)商保持自始至終的合作。這些企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇隨意性很大,致使供應(yīng)商與企業(yè)配合的積極性不高,這樣反而增加了企業(yè)的采購成本。4 成本管理工作不細(xì),集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化現(xiàn)在很多集團(tuán)企業(yè)下面的每個(gè)公司都成立一個(gè)采購部門,對(duì)貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置沒有進(jìn)行充份考慮,造成不必要的浪費(fèi)。海爾集團(tuán)自1998年開始進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造,成立物流推進(jìn)本部,實(shí)行統(tǒng)一集中采購,采購人員從1000多人減少到100多人,供應(yīng)商從2336家優(yōu)化到840家,2002年,全球500強(qiáng)中4

13、4家是海爾的供應(yīng)商。由于采購制度的變革,使1999年的采購成本下降5億,2001年下降7億,2002年下降10億。5 缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購跟蹤、評(píng)估、分析和智能化決策國內(nèi)企業(yè)普遍存在資源信息無法共享,采購管理分散,資源散亂差,缺乏采購監(jiān)控管理系統(tǒng),用傳統(tǒng)方式(電話、傳真、信件、e-mail)與供應(yīng)商進(jìn)行信息交流。如果實(shí)行電子采購可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、智能化的采購策略、產(chǎn)品及供應(yīng)商信息的有效管理方式,可以靈活制訂多種采購規(guī)則,可以融合多種采購交易方式、與后臺(tái)erp系統(tǒng)緊密集成、對(duì)采購業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)分析,可以根據(jù)需求靈活配置智能高效的采購平臺(tái)。目前,一汽、東風(fēng)都進(jìn)行了采購信息化建設(shè),國內(nèi)另

14、一大汽車集團(tuán)上汽也早就進(jìn)行采購信息化建設(shè),現(xiàn)在很多零部件企業(yè)也在進(jìn)行采購信息化建設(shè)。這是未來發(fā)展趨勢(shì)。”上述問題是目前我國汽車企業(yè)采購管理存在的普遍問題,其主要問題是采購基礎(chǔ)管理不細(xì),選擇好的管理策略,在現(xiàn)代企業(yè)采購管理過程中顯得尤為重要。二、采購成本管理策略采購成本管理是采購管理好與壞的直接體現(xiàn),目前,企業(yè)采購降成本管理比較常用的策略主要有以下幾種。1 集中采購“漲”聲一片之中,考慮如何控制采購成本,很容易想到的解決之道是采取集中采購。以鋼材為主要原材料的汽車制造企業(yè),深受原材料價(jià)格上漲和資源緊張的拖累,大部分已經(jīng)開始采取措施,加強(qiáng)集中采購、集中管理進(jìn)貨。 據(jù)安徽江淮汽車公司一位集中采購負(fù)責(zé)

15、人介紹說,目前我國生產(chǎn)汽車板材的鋼廠主要有寶鋼和武鋼等一些國有大型鋼廠,他們的一些價(jià)格傾斜和資源保證主要針對(duì)一些大的汽車廠。該公司在沒有實(shí)行集中采購之前,根本享受不到這些優(yōu)惠政策,只能從現(xiàn)貨市場(chǎng)購買,碰到資源緊張時(shí),高價(jià)都買不到貨,成本壓力很大。為了改變這種被動(dòng)局面,該公司成立了集中采購辦公室,把集團(tuán)內(nèi)所有使用鋼材的企業(yè)和一些合作供應(yīng)商聯(lián)合起來,采用由集團(tuán)公司統(tǒng)一訂貨,使鋼材的訂單上升好幾倍,并得到了鋼廠的認(rèn)可,享受到了優(yōu)惠政策,在資源緊張時(shí),供貨也得到了保證。該公司不但在鋼材實(shí)行了集中采購,而且在化工、油品、發(fā)動(dòng)機(jī)等一些通用原材料及通用件上都實(shí)行了集中采購,由于采購量較大,供應(yīng)商都給予了很優(yōu)

16、惠的價(jià)格,據(jù)透露單集中采購這一項(xiàng),每年為該公司節(jié)約資金近6千萬元。要做到集中采購,聽起來容易做起來難,有時(shí)不單單靠公司采購部一個(gè)部門能夠完成。比如,電纜是海爾集團(tuán)眾多產(chǎn)品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門通力合作,對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進(jìn)行了統(tǒng)一的重新設(shè)計(jì),能夠標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)準(zhǔn)化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團(tuán)所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少,才能順理成章地實(shí)現(xiàn)集中采購。據(jù)透露,僅此一項(xiàng)改進(jìn),就使得海爾集團(tuán)在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。2 聯(lián)合采購集中采購基本是一個(gè)大企業(yè)把采購上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更大化的手段。

17、沒有多品類的產(chǎn)品線,產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模,根本不可能實(shí)現(xiàn)集中。所以,在集中采購方面,對(duì)于眾多中小企業(yè)來說可能難以實(shí)現(xiàn)。就國內(nèi)一些企業(yè)現(xiàn)狀, “規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán),大企業(yè)拼命壓迫小企業(yè)降低價(jià)格,他們只能唯唯諾諾地接受;但當(dāng)他們要從比他們更小的企業(yè)采購時(shí),腰板也是挺得硬硬的。”正所謂: “大魚吃小魚,小魚吃蝦米。但對(duì)于小企業(yè)處于的被動(dòng)地位,并不意味著眾多的中小企業(yè)在控制采購成本上無路可走。比如,跨企業(yè)的聯(lián)合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業(yè)尤其可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。 中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來,就可以增加防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購

18、,集小訂單成大訂單,增強(qiáng)集體的談判實(shí)力,獲取采購規(guī)模優(yōu)勢(shì),爭(zhēng)得和大企業(yè)一樣的“江湖地位”;二來聯(lián)合采購的對(duì)象是原材料生產(chǎn)企業(yè),這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本,通過直接與制造商交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。3 第三方采購 顧名思義,第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)采購?fù)獍o第三方公司。國外的經(jīng)驗(yàn)表明,與企業(yè)自己進(jìn)行采購相比,第三方采購?fù)梢蕴峁└嗟膬r(jià)值和購買經(jīng)驗(yàn),可以幫助企業(yè)更專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)調(diào)查,美國各行業(yè)都有這樣的采購聯(lián)盟。比如說,美國地方政府采購聯(lián)盟是一個(gè)第三方采購組織,有7000多政府機(jī)構(gòu)加入了這個(gè)采購組織,直接采購成本降低了15%以上。但 “各個(gè)企業(yè)通過第三方機(jī)

19、構(gòu)來進(jìn)行聯(lián)合采購,只能構(gòu)成機(jī)會(huì)型聯(lián)盟,彼此之間的利益很難長時(shí)間維持。”采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。正如ibm前任首席采購官里克特所言,“生產(chǎn)采購包含著許多提前設(shè)計(jì)工作,而你并不希望設(shè)計(jì)秘密公開給第三方,因?yàn)樗麄兛赡芘c其他公司分享這一信息”,甚至他還認(rèn)為“采購?fù)獍鼤?huì)將ibm的采購利益和經(jīng)驗(yàn)教給其他公司,這會(huì)損害企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。” “現(xiàn)在國內(nèi)接受外部采購的客戶主要是外資企業(yè),要讓中國企業(yè)接受第三方采購這個(gè)概念,還需要很長一段時(shí)間。 4 全球一家 同是受到原材料漲價(jià)的威脅,能夠?qū)崿F(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。去年3月,因?yàn)殇摬臐q價(jià),業(yè)內(nèi)風(fēng)傳家電產(chǎn)品因?yàn)槌杀驹黾右岣呤蹆r(jià)。就在那時(shí),日本

20、松下公司逆市而動(dòng),宣布松下公司旗下的洗衣機(jī)產(chǎn)品降價(jià)。當(dāng)時(shí)就有專家指出,松下公司之所以有底氣降價(jià),主要是因?yàn)樗娜虿少従W(wǎng)絡(luò),使得它的材料成本低于中國同類企業(yè)。在利用全球材料上,值得特別提示的是稅收問題。據(jù)調(diào)查國內(nèi)某大型家電集團(tuán)在原材料漲價(jià)風(fēng)潮時(shí),特別強(qiáng)調(diào)了保稅物資的應(yīng)用。所有供應(yīng)出口產(chǎn)品使用的進(jìn)口原材料統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行了保稅,就此,該集團(tuán)進(jìn)口的原材料節(jié)省成本約10%. 5 加強(qiáng)供應(yīng)商管理是降成本管理的基礎(chǔ)加強(qiáng)供應(yīng)商管理是企業(yè)降成本管理的重中之重,只有好的合作伙伴才能與企業(yè)實(shí)行長期的共贏,暴利和短期行為不是供需雙方合作的基石.三、汽車制造企業(yè)采購降成本管理方法和選擇.選擇好的成本管理策略對(duì)企業(yè)成本管理起

21、著直接作用。對(duì)于國內(nèi)汽車制造企業(yè),我個(gè)人認(rèn)為在選擇采購降成本策略時(shí),首先是加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,然后采取合適的采購策略才能取得比較明顯降成本效果。因?yàn)槠囍圃炱髽I(yè)一般企業(yè)規(guī)模都比較大,我認(rèn)為實(shí)行集中采購比較切合實(shí)際,他會(huì)給企業(yè)降成本帶來明顯效果。下面就供應(yīng)商管理的方法和集中采購的好處進(jìn)行詳細(xì)的探討:(一)供應(yīng)商管理的方法1、與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系(互贏策略):許多先進(jìn)的國際企業(yè)都建立了供應(yīng)商評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制,與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系,確立互贏的合作基準(zhǔn)。例如幫助供應(yīng)商優(yōu)化運(yùn)輸計(jì)劃,承諾最低采購量和價(jià)格保護(hù)等。同樣,企業(yè)如果與供應(yīng)商保持較長期的密切關(guān)系,彼此互信合作時(shí),也能得到供應(yīng)商在成本上的支持

22、。2、ab角制供應(yīng)商策略:所謂ab角制,是指某一種產(chǎn)品供應(yīng)由ab兩家供應(yīng)商來完成。b的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低,多買一些,a的產(chǎn)品少買一些。但要讓a體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下,訂貨量應(yīng)滿足下列公式:訂貨量(質(zhì)量/價(jià)格)關(guān)系即:采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比,與產(chǎn)品價(jià)格成反比,將關(guān)系要素通常都視為1(不合格供應(yīng)商視為0)。這樣,只要采購方做到公開、公平、公正,則會(huì)使a供應(yīng)商心服口服,從而更注重提升品質(zhì),改善管理,努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。3、擴(kuò)大供應(yīng)商基礎(chǔ)策略:通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍,引入更多的競(jìng)爭(zhēng),降低采購成本??鐕髽I(yè)紛紛涉足中國,將中國作為原料采購中心和制造中心,就是一個(gè)例證。但對(duì)于某些核心

23、生產(chǎn)和服務(wù)機(jī)構(gòu)的原料/產(chǎn)品企業(yè)來說,往往會(huì)與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立長久關(guān)系,在保護(hù)核心技術(shù)的專有性的同時(shí),也便于共同進(jìn)行新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)和改良。 4、零缺陷供應(yīng)商選擇策略:零缺陷是指追求盡量完美的供應(yīng)商。在采購活動(dòng)中,如何選擇供應(yīng)商是一大難點(diǎn)。這個(gè)供應(yīng)商可以是生產(chǎn)商,也可以是分銷商。如何選擇供應(yīng)商,企業(yè)可以確定自己的標(biāo)準(zhǔn),但主要體現(xiàn)在價(jià)格、質(zhì)量、交貨與服務(wù)四個(gè)方面。5、供應(yīng)商的分類策略:為了更好的管理供應(yīng)商應(yīng)對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類,按類型采取不同的策略,主要?jiǎng)澐止?yīng)商類型有: 伙伴型供應(yīng)商:供應(yīng)商具有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,與之的采購業(yè)務(wù)對(duì)本公司非常重要,采購產(chǎn)品的處于寡頭壟斷市場(chǎng)優(yōu)先型供應(yīng)商:采

24、購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商非常重要,對(duì)本公司卻不是十分重要重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商:采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商來說無關(guān)緊要,對(duì)于本公司來說卻非常重要商業(yè)型供應(yīng)商:采購業(yè)務(wù)對(duì)本公司和供應(yīng)商都不重要,供應(yīng)商可以很方便選擇更換(二)供應(yīng)商管理策略的選擇汽車制造企業(yè)由于采購業(yè)務(wù)量比較大,供應(yīng)商相對(duì)比較多,在供應(yīng)商管理策略上,應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同情況選擇多種策略組合的方法進(jìn)行管理。我個(gè)人認(rèn)為汽車企業(yè)在供應(yīng)商管理上應(yīng)該首先采用分類管理和ab角制策略比較好。兩種策略的推進(jìn)方法如下:1、供應(yīng)商分類管理:目前國內(nèi)汽車行業(yè)一般劃分是將將供應(yīng)商劃分為零配件類供應(yīng)商和原材料類供應(yīng)商兩大類,對(duì)于這兩類供應(yīng)商建議應(yīng)采用如下管理方式:零配件類供應(yīng)商:指供應(yīng)商

25、供應(yīng)給本企業(yè)的產(chǎn)品不需要再加工,直接用于生產(chǎn)裝車使用。該類供應(yīng)商的管理,應(yīng)根據(jù)他對(duì)本企業(yè)重要程度有選擇的把他列入企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中去,使其加入本企業(yè)集團(tuán),或成為本企業(yè)的理事單位,并長期與其開展技術(shù)合作,共同開發(fā)新的產(chǎn)品,互惠互利,對(duì)方能夠?qū)①|(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品供應(yīng)給本企業(yè),增加企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。原材料類供應(yīng)商:指供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品,還需要本企業(yè)進(jìn)行再加工才能用于生產(chǎn)。對(duì)于該類供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)其在市場(chǎng)中的地位及本企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的依賴程度,來確定相應(yīng)的管理策略。比如一些在市場(chǎng)占?jí)艛嗟匚坏墓?yīng)商(鋼材,石油),應(yīng)將其列入重點(diǎn)供應(yīng)商中去,與其搞好關(guān)系,爭(zhēng)取得到好的采購價(jià)格,并在資源供應(yīng)上給予保障。對(duì)于一些市場(chǎng)上

26、比較容易采購到的原材料供應(yīng)商,只要與其保持良好的商業(yè)關(guān)系就行,企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)情況隨時(shí)進(jìn)行更換。2、 ab角制供應(yīng)商策略:ab角制供應(yīng)商策略是采購行業(yè)中應(yīng)用比較多的一種方法,他也是一種效果比較明顯的供應(yīng)商激勵(lì)策略,通過他可以促進(jìn)供應(yīng)商更好提高質(zhì)量,降低成本,搞好服務(wù)。實(shí)踐證明,這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn),而且使企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系更穩(wěn)定。 除了上述兩種策略以外,對(duì)于與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系和零缺陷供應(yīng)商選擇策略也是今后企業(yè)加強(qiáng)采購管理要注重的兩個(gè)方面,隨著企業(yè)的不斷壯大,這兩項(xiàng)管理策略也顯得越來越重要。(三)集中采購的好處1 有利于采購資源整合 在管理體制保證的前提下,通過集中采購,公司總部將分散在各分

27、公司的采購資源加以整合,對(duì)外體現(xiàn)一家人、擰成一股繩,可以使采購規(guī)模增大,吸引更多的供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商隊(duì)伍。集中采購為資源整合提供了便利,提供了舞臺(tái)。資源整合不是采購數(shù)量的簡單加總,而是從戰(zhàn)略上或更高的層面上調(diào)整供應(yīng)商結(jié)構(gòu),謀求從更廣泛的市場(chǎng)范圍內(nèi)調(diào)控資源渠道,提高資源的保障度。 2 有利于供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈?zhǔn)巧稀⑾掠纹髽I(yè)之間一種基于協(xié)作協(xié)調(diào)、良性互動(dòng)的經(jīng)營戰(zhàn)略,它以彼此的主要產(chǎn)品為紐帶,把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作聯(lián)合起來,以期共同降低經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),提高競(jìng)爭(zhēng)力。采購管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),集中采購又使供應(yīng)鏈管理在更廣、更大、更深的空間內(nèi)實(shí)施。3有利于物流優(yōu)化 物流是指物品從供應(yīng)地向接收地的

28、實(shí)體流動(dòng)。集中采購的推行,使得采購資源得到了調(diào)配統(tǒng)一,分撥有序,貨物的流向和流量得到了有效控制,方便了企業(yè)組織生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)了物流優(yōu)化。4有利于降低交易費(fèi)用和節(jié)約采購成本由于集中采購遵循了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律,具有招標(biāo)采購的部分特點(diǎn)。一方面,能夠在供應(yīng)商之間挑起“背靠背”競(jìng)價(jià),各供應(yīng)商為了達(dá)到其競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo),存在競(jìng)相以優(yōu)惠的價(jià)格出賣產(chǎn)品的客觀事實(shí)。另一方面,由于集中采購的規(guī)則由買方制定,買方可以更加方便地采用有利于己方的方案確定交易,實(shí)現(xiàn)最佳資源配置的目標(biāo),而且還可大大節(jié)約采購費(fèi)用。 5 有利于規(guī)范采購行為,提高采購過程的透明度 集中采購從制度上解決了計(jì)劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)的三權(quán)分離問題,健全了規(guī)章制度,明

29、確了各部門的分工,合理解決了部門之間的接口,規(guī)范了采購行為;采購的全過程分別由不同部門協(xié)作完成,分別接受法律事務(wù)、質(zhì)量檢查、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢等部門的監(jiān)督和檢查,提高了采購過程的透明度,能夠有效地防止企業(yè)內(nèi)腐敗的滋生。6有利于提高企業(yè)之間的誠信度集中統(tǒng)一采購的嚴(yán)肅性高于分散采購和自由采購,合同的條款得到大多數(shù)供應(yīng)商的認(rèn)可,在執(zhí)行過程中,雙方能夠信守承諾,均衡發(fā)貨,企業(yè)之間的誠信程度有了明顯的提高。集中采購比較適合大中型汽車企業(yè),對(duì)于一些中小型企業(yè)不適宜采用該種策略,建議加入大的企業(yè)集團(tuán)或聯(lián)合一些同等規(guī)模的企業(yè)實(shí)行聯(lián)合采購。四 汽車制造企業(yè)在采購成本與供應(yīng)商管理策略選擇時(shí)應(yīng)注意問題1成本策略選擇要靈活多

30、變 任何一種采購形式也都有其局限性,比如說集中采購,由于在目前實(shí)施的集中采購模式中,企業(yè)之間的認(rèn)識(shí)還存在一定的差距,合作信譽(yù)有待進(jìn)一步提高;價(jià)格在一個(gè)季度區(qū)間內(nèi)相對(duì)保持不動(dòng),有時(shí)會(huì)與市場(chǎng)產(chǎn)生嚴(yán)重背離,執(zhí)行起來有較大的難度,特別是在市場(chǎng)價(jià)格下行階段,買方雖然鎖定了成本,卻會(huì)遭受一定的損失;另外,“船大難掉頭”,相對(duì)較長的定價(jià)周期和決策機(jī)制,面對(duì)激變的市場(chǎng)變幻難于做出快速反應(yīng),因此,在外部市場(chǎng)條件持續(xù)變化時(shí),也要因時(shí)制宜,變換采購方式,顯示出一定的靈活性2 成本改善無止境任何一種采購降成本策略,都是國際上知名企業(yè)通過不斷的創(chuàng)新摸索出來的。但無論采取何種措施來消化成本增加的影響,都不意味著這些措施僅僅是解決供應(yīng)成本漲價(jià)的問題,恰恰相反,對(duì)任何有進(jìn)取精神的企業(yè)來說,成本最小化、銷售最大、效率最高,都是一個(gè)日常工

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