從技術(shù)人才走向管理

1、工程動力部李建營目錄（一）第一講 學(xué)習(xí)概述第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)第三講 管理者的PODC第四講 管理者的角色典范第五講 管理者的習(xí)慣養(yǎng)成第六講 管理者須具備的個人習(xí)慣第七講 管理者須具備的團(tuán)隊習(xí)慣第一講 學(xué)習(xí)概述【本講重點】1.學(xué)與思的結(jié)合2.有容乃大3.投入的態(tài)度古人云：三人行必有我?guī)熆纯粗車谧母魑煌拢覀儞碛型瑯拥墓ぷ鞣諊瑩碛型瑯拥墓ぷ鹘?jīng)歷，從他們身上你將會學(xué)得更多。問題：知識與智慧的區(qū)別 學(xué)習(xí)是在學(xué)什么？ 知識。但是你這個知識不加以運用不加以練習(xí)，不加以溫習(xí)，那么知識它永遠(yuǎn)只是知識，只有加以運用了，才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個智慧。 古人云：“學(xué)而時習(xí)之，不亦說乎”“學(xué)而不思則

2、罔” 罔是什么意思？ 學(xué)習(xí)了不加以思考，就會失去方向管理學(xué)的發(fā)展史： 我們從管理學(xué)的角度來說，其實管理歸根到底是Focus（聚焦）在什么地方，人與事。管理學(xué)的理論，不斷地在人與事當(dāng)中在搖擺。 在七八十年代，全球人都在跟日本人學(xué)管理文化。日本的管理文化。強調(diào)的是什么，論資排輩，永久雇員。鼓勵你努力地去做，不隨意的去解雇，不鼓勵你創(chuàng)造，鼓勵你社會集體主義，這是關(guān)注人多一點還是事多一點？人會多一點。后來又出來了一個人物，這個人物被全球稱之為是叫中子彈，中子彈它有一個很奇特的現(xiàn)象，當(dāng)一個中子彈扔下去以后，你會發(fā)現(xiàn)所有的人全部都沒了。但是建筑物是怎么樣，依然存在的。它是只傷人員，不傷結(jié)構(gòu)的。那么被稱之為

3、中子彈的這個人，叫什么名字？ 杰克韋爾奇一上任以后說：我們不能夠只是關(guān)注在人身上。我們應(yīng)該關(guān)注這個人他所創(chuàng)造的價值和結(jié)果，更多的應(yīng)該是以結(jié)果為導(dǎo)向。這個才是我們的一個重要要素。他提出來了很有名的一些理論。比如說NO.1 or NO.2原則、數(shù)一數(shù)二法則，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么樣？咔嚓干掉。關(guān)注哪個？結(jié)果、事。就是GE（通用電氣公司）的前總裁杰克韋爾奇271法則什么叫什么叫271271法則法則把公司里面所有的人排排隊，20%最好的。你不要吝嗇公司的資源，把你公司所有的資源都給他們，因為只有他們，才是為你公司創(chuàng)造財富的人，還有70%的人，這個70%的人維持他基本努力

4、，那么一定有10%的人。這個10%的人是什么人？要被淘汰的。 杰克韋爾奇沒你們講的那么難聽，他說一定有10%的人，這些人是因為在這里，沒有合適他的土壤，那我們?yōu)槭裁匆钄r他，不讓他去尋找合適他的土壤呢？而且杰克韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。 所有的經(jīng)理開始反駁了，不行，每年都這么做的話，我可能會把好人也給干掉了，可能那些人暫時沒有做出價值，但是他很努力，但杰克韋爾奇說，不我要讓我所有的經(jīng)理們，我要讓我所有的員工都能夠明白，最終的價值貢獻(xiàn)，最終的結(jié)果才是我們最終想要的。所有管理學(xué)的文化又往哪里走了？然后到了90年代，又有很多人站起來說，讓我們忘了杰克韋爾奇

5、吧？正是因為杰克韋爾奇他搞了這樣的一種文化，反而導(dǎo)致每一個人不敢前進(jìn)了，所以在90年代中后期的時候，所有管理學(xué)的文化又在倡導(dǎo)什么呢？以人為本。倡導(dǎo)信任與寬容。這種文化它在強調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過度的關(guān)注一個人犯錯，就等于是在抹殺他的創(chuàng)造能力，這個時候管理文化又往哪里走了？什么樣的管理文化是我們想要的？我們所需要的呢？具體問題具體分析，廢話，但是不管怎么樣，我們已經(jīng)開始思考，把知識轉(zhuǎn)化為智慧了。所以在開始我對各位的倡導(dǎo)就是。請你找到你身邊的三位老師。大家如果樂意。用開放的心態(tài)。跟著我和我們的其他的同事去學(xué)，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的時候，你的第一反應(yīng)是排斥，總

6、認(rèn)為不對，跟我以前想象不一樣，跟我以前學(xué)到的不一樣，那么學(xué)習(xí)下來，你擁有的只有你自己。記住，海之所以博大，海納百川是因為有容乃大，包容的去學(xué)習(xí)。第二個我的倡導(dǎo)就是批判的去學(xué)習(xí)，請記?。翰灰皇前涯愕亩鋷砹耍涯愕哪X子留在家里了。學(xué)習(xí)和思考結(jié)合，包容的去學(xué)習(xí)，還有投入的態(tài)度看一個圖片：問：大家想到了什么？GE的前總裁杰克韋爾奇，有個老部下跟了他十多年，有一天這個老部下要走了，對杰克韋爾奇說，我要走了，我要另謀高就，杰克韋爾奇說：好，不錯很好，你準(zhǔn)備做什么呢？老部下：我準(zhǔn)備把這十幾年跟你學(xué)的東西。不折不扣的復(fù)制下去，我會要求我的每一個屬下，不折不扣的跟著我學(xué)，因為我的東西是跟你學(xué)的，而你的東西

7、被實踐證明，是成功的，是有效的。杰克韋爾奇說，好不錯，你走那天我送你一樣?xùn)|西，走的那一天，杰克韋爾奇就送給他一個小狗熊，他對這個老部下說，這個小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開，你會看到一個很奇特的東西，他就回去了 如果你只是不折不扣的不加以創(chuàng)造不加以思考不加以運用，只是被動的，一成不變的，跟著我去復(fù)制，你最大只是跟我一樣大，你永遠(yuǎn)沒辦法超過我。 要想知識轉(zhuǎn)化為智慧，遞增的發(fā)展只有去創(chuàng)造的學(xué)習(xí)，只有去思考的學(xué)習(xí)，只有去運用的學(xué)習(xí)，只有創(chuàng)新的學(xué)習(xí)，這個才真正的有效。第一講 完第二講 課程綱要與結(jié)構(gòu)一、課程綱要與結(jié)構(gòu)二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別四、技

8、術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙一、課程綱要與結(jié)構(gòu) 權(quán)威的統(tǒng)計報告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過營銷工作，而58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。由此可見，專業(yè)人才如何走向管理已成為當(dāng)今社會的一個非常嚴(yán)峻的問題。本課程對于這個問題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開：圖圖1-1 課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖【圖解】 最核心的一環(huán)是角色典范。專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問題就是明確自己的角色和職責(zé)后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。接下來要養(yǎng)成三種個人的習(xí)慣：關(guān)注結(jié)果、眼觀大圖、緊扣要事以及三個團(tuán)隊的習(xí)慣：創(chuàng)造信任、集思廣益和發(fā)展優(yōu)勢。個人習(xí)慣可

9、以自行修煉，而團(tuán)隊的習(xí)慣則需要與他人互動。最后一環(huán)則是要掌握一些工具和方法，例如：分派與授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威、計劃與決策、控制與糾紛等。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開放的心態(tài)、批判和思考的方法來進(jìn)行。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景1. 1.技而優(yōu)則管技而優(yōu)則管東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標(biāo)準(zhǔn)除去資歷、人際關(guān)系等基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低，因為在東方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。2.IT2.IT業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大業(yè)迅速發(fā)展、規(guī)模壯大隨著IT業(yè)的迅速發(fā)展，規(guī)模日益壯大，知識化、網(wǎng)絡(luò)化、技術(shù)化的日趨明顯，少量的技術(shù)人員已經(jīng)解決不了客戶的

10、所有問題，這就需要更多的技術(shù)人員；同時也需要更多的技術(shù)人員參與到管理決策中來以順應(yīng)趨勢，滿足當(dāng)今客戶的多元化和深層次需求。3. 3.客戶需求多元化客戶需求多元化客戶的需求日趨多元化，這時就更需要有技術(shù)的管理者來率領(lǐng)整個技術(shù)隊伍，使專業(yè)技術(shù)多元化，滿足客戶的需求。三、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)區(qū)別四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙1 1強將手下無弱兵強將手下無弱兵 由專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員的管理者，常常因為自身的技術(shù)能力強，而永遠(yuǎn)以一個強者的姿態(tài)出現(xiàn)在下屬面前，下屬的一切問題都代為解決，認(rèn)為強將手下無弱兵，這樣就能夠領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊。實際上這種作法卻在無形中阻礙了下屬的健康成長，使他們不能在實際工

11、作中獨當(dāng)一面，因而管理學(xué)中有句名言：強將手下必弱兵。2 2不打無準(zhǔn)備之仗不打無準(zhǔn)備之仗 由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以在很多情況下，如果認(rèn)為還沒有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定；而作為管理人才，有時候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。3 3親力親為親力親為 專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問題，結(jié)果往往在這方面花費過多的精力，而沒有更好地通過有效管理措施，提高整個團(tuán)隊的績效。4 4追求技術(shù)完美追求技術(shù)完美 專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對最終結(jié)果的認(rèn)定。第三講 管理者的PODC一、管理者的基

12、本概念二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能三、管理中的計劃一、管理者的基本概念 1 1管理的基本概念管理的基本概念所謂管理，就是管理者通過別人來完成任務(wù)。管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。管理者在組織中完成他們的所有工作。2 2管理者的基本工作管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。二、不同管理層所需要的相關(guān)管理技能1 1不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層側(cè)重的管理技能不同管理層的管理者所需要的相關(guān)管理技能是存在差別的： 圖圖2-1 2-1 不同管理層所需的相關(guān)管理技能示意圖不同管理層所需的相關(guān)管理技能示意圖2 2不同

13、管理層側(cè)重的工作不同管理層側(cè)重的工作有管理學(xué)家認(rèn)為做一個管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），說（talk）。前線管理者作為一線管理者，最側(cè)重的工作是do執(zhí)行，其次是talk與人交往，最后才是think思考。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。中層管理者對于中層管理者，最重要的工作是think，因為他們要負(fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。其次是talk，因為他們同時也需要將高層的意見有機、有效地傳達(dá)給一線。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對較少。高層管理者對于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重

14、要的，然而更重要的還是talk，因為很多時候是由專業(yè)人士提供各種意見，高層管理者聆聽，然后做出決定，并下達(dá)命令，這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。真正高明的領(lǐng)導(dǎo)需要善于思考他人的想法，做到博采眾長，因而think也相當(dāng)重要。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。三、管理中的計劃管理者的職責(zé)也是基本功： PODC計劃（plan）組織(organise)領(lǐng)導(dǎo)(direction)控制(control)。（一）計劃（一）計劃（P P）所謂計劃是指為了達(dá)到一個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設(shè)定檢測標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估風(fēng)險的過程。做計劃時必須考慮的主要因素有：1. 1.資源資源資源包括人員

15、、時間、資金、信息、原材料、設(shè)備、環(huán)境等。以下著重強調(diào)三種資源：時間資源時間資源不僅指完成任務(wù)所需的時間跨度，還指對時機性的把握，例如經(jīng)營企業(yè)既不能步調(diào)太快，因為很容易成為后人汲取經(jīng)驗教訓(xùn)的犧牲品，又不能太慢，否則無法占取先機。信息資源信息資源的特點是：有風(fēng)險、需要投資、無形性、可復(fù)制性以及去偽存真性。 環(huán)境資源環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。軟環(huán)境主要指政策支持等無形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。2 2、目的和目標(biāo)目的和目標(biāo) 計劃包括目的和目標(biāo)。所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時間限制性、可衡量性及可行性的特點，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物

16、的本原和動機，即為什么要做這項工作的問題。對于一個管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過程中，往往忽略了對于目的的思考。（二）（二）組織（組織（OO） 組織就是按照計劃協(xié)調(diào)機構(gòu)內(nèi)部資源，對人力、資金、時間、環(huán)境、信息等相關(guān)資源進(jìn)行有效配置、安排分工及工作程序細(xì)節(jié)的過程。（三）（三）領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)（D D） 領(lǐng)導(dǎo)即通過監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過程。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會屬性的一面，而在重要的人不在場時則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬

17、性的一面，能夠做到慎獨的人鳳毛麟角。所以如果在工作過程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會保持管理者在場時的工作熱情。指揮實際工作中總會存在計劃時沒有預(yù)估到的風(fēng)險，很有可能出現(xiàn)超出員工職責(zé)范圍的情況；同時，實際評估的標(biāo)準(zhǔn)也并非都可以量化，而且不同的人對于標(biāo)準(zhǔn)的理解也可能不一致。這就需要管理者的指揮工作，對風(fēng)險進(jìn)行協(xié)調(diào)，對實際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者還需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊伍。激勵在管理工作中不斷地對員工進(jìn)行必要的激勵，對其工作能力、價值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫剟钚袨?，從而起到有效的推動作用，增加員工努力

18、完成任務(wù)、創(chuàng)造績效的動力。（四）（四）控制（控制（C C） 控制是指定期按照事先制定的計劃，檢討工作的質(zhì)量和進(jìn)度，采取適當(dāng)?shù)男拚袨?。通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過追加資源以保證按時完成。對于這兩種方案的選擇要具體問題具體分析。主要就是對風(fēng)險與追加資源進(jìn)行權(quán)衡，如果風(fēng)險過大，投入過小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險很小，在可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。應(yīng)注意的是，優(yōu)先選擇的應(yīng)當(dāng)是通過追加資源以保證按時完成的方案。因為根據(jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時間，工作就會自動膨脹，占滿所有的工作時間；此外如果一個時間點無法完成的工作，拖到下一個時間點，那么90以上的可能是，下一個時間

19、點的工作也同樣無法完成。第四講 管理者的角色典范專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員應(yīng)當(dāng)扮演何種角色，是一個首要的問題。對于一個管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來定義的。管理者角色這一概念是由管理學(xué)家亨利明茲伯格提出的，他根據(jù)對管理者的實際研究，認(rèn)為作為一個優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色：1. 1.人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色所謂人際關(guān)系角色，就是在與人溝通、交流中需要扮演的角色。主要有三種：傀儡傀儡屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以

20、鞏固企業(yè)的地位。身教重于言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行時，尤其要注意自己的行為可能會對下屬、外界所造成的影響。領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者主要負(fù)責(zé)激勵下屬，擔(dān)當(dāng)人員配備、培訓(xùn)、交流、激勵的職責(zé)，需要從事所有上下級參與的活動。因而領(lǐng)導(dǎo)者在接管一個單位時，首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。身為領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要考慮到企業(yè)目標(biāo)，另一方面也要顧及員工個人利益，設(shè)法使員工的需求和企業(yè)的目標(biāo)一致，竭力克服壓力和困難，使企業(yè)和員工共同成長。聯(lián)絡(luò)者聯(lián)絡(luò)者管理者的任務(wù)不只是協(xié)調(diào)部屬的工作，更要與公司內(nèi)部及外部的人保持良好的關(guān)系，因為透過聯(lián)絡(luò)可以得到很多重要的外界消息，同時使管理者了解外界情形而適時順應(yīng)新形勢。因此聯(lián)絡(luò)者

21、型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息，其主要活動為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作。請閱讀下面的材料，然后回答問題： 某公司的人力資源總監(jiān)一次和一位十分要好的朋友吃飯，朋友問他所在企業(yè)經(jīng)營的最終目的是否就是盈利?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說，對于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。朋友認(rèn)為他的回答過于虛偽，以為是因為有外人在場的緣故，便在私下里只有他們兩人時再次提出這個問題，不想得到的回答仍然是為滿足客戶的需要。 請問這位人力資源總監(jiān)為什么對好友說他們企業(yè)經(jīng)營的目的是為滿足客戶的需要？ 作為一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，所說的

22、每一句話，都代表著自己企業(yè)作為一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，所說的每一句話，都代表著自己企業(yè)的形象和利益，如果他對朋友說，自己企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了盈利，的形象和利益，如果他對朋友說，自己企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了盈利，傳播出去，員工會認(rèn)為既然企業(yè)認(rèn)為與自己的目的是為了盈利，那么自己傳播出去，員工會認(rèn)為既然企業(yè)認(rèn)為與自己的目的是為了盈利，那么自己的勞動不過是在被剝削剩余價值；企業(yè)供應(yīng)商會認(rèn)為企業(yè)與自己合作不過的勞動不過是在被剝削剩余價值；企業(yè)供應(yīng)商會認(rèn)為企業(yè)與自己合作不過是在壓縮利潤空間，提高企業(yè)自己的利潤；客戶會認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品并不是是在壓縮利潤空間，提高企業(yè)自己的利潤；客戶會認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品并不是為

23、了滿足自己的需要，而是為了自己盈利，這樣一來，企業(yè)的形象和聲譽為了滿足自己的需要，而是為了自己盈利，這樣一來，企業(yè)的形象和聲譽都會遭到破壞。管理者應(yīng)考慮到自己企業(yè)形象代言人的角色，慎重自己的都會遭到破壞。管理者應(yīng)考慮到自己企業(yè)形象代言人的角色，慎重自己的言行，保證不損害企業(yè)的形象和利益，所以這位人力資源總監(jiān)對朋友這樣言行，保證不損害企業(yè)的形象和利益，所以這位人力資源總監(jiān)對朋友這樣說并非虛偽，而是充分意識到了自己作為管理者所應(yīng)當(dāng)扮演好的角色。說并非虛偽，而是充分意識到了自己作為管理者所應(yīng)當(dāng)扮演好的角色。2.2.資訊性角色資訊性角色當(dāng)今社會是信息時代的社會，管理者尤其要負(fù)責(zé)進(jìn)行信息的管理、監(jiān)察、傳

24、播等工作，資訊性角色主要有：監(jiān)察者監(jiān)察者管理者必須利用接觸面廣泛的優(yōu)勢，不斷關(guān)注外界的信息，通過各種渠道積極地收集與工作有關(guān)的資料及情報，這些信息中有些是關(guān)于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響人物的各種價值觀點。其日?；顒影ㄩ喿x期刊和報告，與有關(guān)人員保持私人接觸等。傳播者傳播者管理者要將收集到的重要信息、資料傳遞給有關(guān)主管或員工，使相關(guān)人員能夠透徹地了解企業(yè)內(nèi)部及外部環(huán)境，以推動工作的順利進(jìn)行。其日?；顒又饕信e行信息交流會，用電話的方式傳達(dá)信息等。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。發(fā)言者發(fā)言者管理者因其職務(wù)的關(guān)系，往往要代表公司向外界發(fā)表公司的政策、計劃、行動、

25、結(jié)果等信息，并回答有關(guān)的詢問。其日?；顒影ㄅe行董事會議，向媒體發(fā)布信息等。3.3.決策性角色決策性角色管理者與專業(yè)技術(shù)人員最大的不同在于要做決策，決策性角色主要包括：企業(yè)家企業(yè)家在企業(yè)家的角色上，管理者要洞悉整個組織的難題，并提出有創(chuàng)意的發(fā)展觀念，改善組織的績效，還要設(shè)法適應(yīng)新的觀念或環(huán)境，也須隨時發(fā)現(xiàn)問題及把握機會，并親自制定革新計劃及應(yīng)變措施，開發(fā)新項目，監(jiān)督某些方案的策劃，并檢查執(zhí)行情況。危機處理者危機處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動亂時，管理者就要負(fù)責(zé)采取補救行動，迅速處理及化解危機。這時管理者的主要活動就是制定戰(zhàn)略，應(yīng)對并化解危機，同時也要深究陷入危機的原因，以杜絕同類問題再次出現(xiàn)

26、。 資源分配者資源分配者管理者要負(fù)責(zé)分配企業(yè)包括人力、物力、資金等各種資源，一切重大的決定也須由他簽署。其主要活動內(nèi)容是調(diào)度、詢問、授權(quán)、從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。 談判者談判者管理者在對員工及外界的主要的談判活動中，需要作為企業(yè)的代表，負(fù)責(zé)調(diào)停企業(yè)內(nèi)部的問題，或是與外部進(jìn)行交流、協(xié)商、合同談判。這就需要管理者具備熟練的談判技巧，才能使企業(yè)正常運作，并與外界保持正常的商務(wù)關(guān)系。第五講 管理者的習(xí)慣養(yǎng)成（一）思維的層次（二）習(xí)慣的養(yǎng)成（一）思維的層次人生的命運是由品格決定的，而品格又是由每個人的習(xí)慣決定的。因此對于一個管理人員來說，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，才有利于在企業(yè)管理活動中取得成功。

27、習(xí)慣取決于行為，而行為最終是由思維決定的。所以播種思維，收獲行動；播種行動，收獲習(xí)慣；播種習(xí)慣，收獲品格；播種品格，收獲命運?？梢娙松拿\，最終是由思維決定的。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來說是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個層面：意識、前意識、潛意識1. 1.意識意識意識是指當(dāng)前注意到的，正在進(jìn)行的心理活動。其特點是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動的目的，能夠認(rèn)識到行動之后可能產(chǎn)生的后果。2.2.前意識前意識前意識，也稱之為“潛伏的無意識”，它介于意識和無意識之間。前意識里的心理活動是在一個人出生后成長發(fā)育過程中形成的，處于前意識里面

28、的心理活動平時不能意識到，比如睡夢中，難以察覺的感官刺激、影響等造成的心理活動，它需要靠集中精力努力回憶或經(jīng)過提醒，才能進(jìn)入意識。前意識可以保持對欲望和需求的控制以及按照現(xiàn)實要求或個人的道德標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)節(jié)心理活動，并最終影響到人們的實際行為。3.3.潛意識潛意識人們的心理活動不能被意識層面意識到稱為潛意識，也稱無意識，人們的大部分的心理活動是在潛意識里進(jìn)行的，大部分的日常行為也受潛意識所驅(qū)動。潛意識中有以下幾種會影響到行為： 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。 服從欲望即內(nèi)心中對于重要人物、權(quán)威的服從意識。 社會集體主義又稱跟從，也就是從眾心理，容易接受群體的影響。（二）習(xí)慣的養(yǎng)成（二）習(xí)慣的養(yǎng)成1

29、. 1.意識層面改變行為意識層面改變行為前意識和潛意識對人的影響都是短暫的，不能持久的。只有從意識的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正確有利的，才會對人的行為構(gòu)成持久的影響。2.2.習(xí)慣的形成習(xí)慣的形成當(dāng)每次進(jìn)行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會固化下來，成為他的習(xí)慣；如果每次重復(fù)一個行為都沒有所得，利益得不到滿足就是負(fù)強化。根據(jù)行為學(xué)家的研究，大概七次之后一般就會放棄這一行為了。這一規(guī)律在兩種情況下可能會例外： 智商太高或者太低 行為需要付出的努力足夠小，而回報足夠大3.3.主觀能動性的作用主觀能動性的作用人和動物的區(qū)別正在

30、于人在遇到外界刺激時，除了本能的條件反射外，還會進(jìn)行價值思考，考慮應(yīng)如何回應(yīng)，為什么這樣回應(yīng)。也就是說人的主觀能動性對人的行為變化具有相當(dāng)?shù)挠绊?，不同的人對事物的反?yīng)不會是單一的。4.4.利益回報點利益回報點從意識上、主觀能動性上影響人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產(chǎn)生動機和動力?；貓簏c有兩個重要的特點： 回報要足夠大，但也要通過個人的價值思索要求 回報要及時，及時性的獎勵和懲罰才更具效用第六講 管理者須具備的個人習(xí)慣（一）關(guān)注結(jié)果（二）眼觀大圖（三）緊扣要事（一）關(guān)注結(jié)果（一）關(guān)注結(jié)果1. 1.組織目標(biāo)是工作的核心組織目標(biāo)是工作的核心在專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，管理人員首先要從原來的

31、關(guān)注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣，因為作為一個管理者，他所帶領(lǐng)的隊伍是在完成整個組織、企業(yè)的目標(biāo)，這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。2.2.價值貢獻(xiàn)點價值貢獻(xiàn)點通用前任總裁杰克韋爾奇有一個著名的理論，稱為數(shù)一數(shù)二法則，即要求下屬的經(jīng)理、分公司都必須在自己的領(lǐng)域、行業(yè)當(dāng)中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴(yán)苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個習(xí)慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價值貢獻(xiàn)上，決定一個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻(xiàn)點是什么。3.3.關(guān)注成果的要求關(guān)注成果的要求 關(guān)注成果的習(xí)慣對管理人員的要求是： 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入 不要過多地強調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞

32、，決定管理人員價值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。 成果是指有成效的結(jié)果 結(jié)果必須是具有價值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無效的。 享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂 作為一個管理人員，目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業(yè)、組織、機構(gòu)帶來價值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結(jié)果、價值貢獻(xiàn)導(dǎo)向來思考問題。4 4最有價值的成果最有價值的成果 最有價值的成果一定是與組織的最終目標(biāo)相聯(lián)系的、體現(xiàn)與終極目標(biāo)相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻(xiàn)最大的工作。案例：請閱讀下面的材料并回答問題： 某全球跨國公司要建立分公司，需要招聘大批

33、人才，面試現(xiàn)場秩序略顯混亂，有位月薪一萬的中層管理者看到這種情況，擔(dān)心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進(jìn)行指揮。不想助理總經(jīng)理看到后，不但沒有夸獎他，反而將其訓(xùn)斥了一番，說這是招聘文員應(yīng)當(dāng)做的工作，付給他高薪水不是讓他來做這種事的。 請問助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？為什么？ 助理總經(jīng)理責(zé)怪的有道理。對于管理者而言，關(guān)鍵不在于做了多少事，而在于所做的事情對于企業(yè)的價值貢獻(xiàn)點是什么，是否達(dá)到了管理者所應(yīng)作出的貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。維持面試現(xiàn)場秩序的事是招聘文員的職責(zé)范圍，而不是中層管理者應(yīng)做的，他應(yīng)當(dāng)把時間用在對企業(yè)貢獻(xiàn)更大的工作上去（二）眼觀大圖（二）眼觀大圖【案例】三個泥水匠的

34、故事 有三個泥水匠在砌墻。有人問他們在做什么，第一泥水匠回答說，我在砌墻。第二個泥水匠回答說，我在砌一堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻。第三個泥水匠說，我在和我的團(tuán)隊伙伴一起建造一個雄偉的教堂，它可以供人們在禮拜天做禮拜用。若干年后，第一個泥水匠仍然是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建筑公司的老板。因為只有第三個泥水匠清楚地意識到他所做的事情對整個組織和團(tuán)隊的價值是什么。1 1、眼觀大圖的習(xí)慣對于管理者的要求是：眼觀大圖的習(xí)慣對于管理者的要求是：關(guān)注自己的價值貢獻(xiàn)，而非工作本身改變專才成通才理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)整體的思考問題動態(tài)及系統(tǒng)思考問題2 2、傳統(tǒng)思維的缺點傳統(tǒng)

35、思維的缺點 傳統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)人才的思維具有以下缺點：局限 只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。慣性 受以經(jīng)驗、價值的影響，過分依賴以往的成功經(jīng)驗，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實際情況加以變通。強加于人 喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強加給自己的下屬，認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對方不能接受還往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。11.0000001021.0000002031.0000004041.0000008051.0000016061.0000032071.0000064081.0000128091.0000256

36、0101.00005120111.00010241121.00020482131.00040968141.00081954151.00163974161.00328217171.00657512181.01319348191.02656102201.05382752211.11055245221.23332675231.52109486242.31372958255.353344562628.6582979827821.2980430528674530.4755217929454991362407.6490000030207017139865568000000000.00000000Y23Y2

37、3理論示意圖理論示意圖 勿以善小而不為勿以惡小而為之（三）（三）緊扣要事緊扣要事1 1、時間管理的發(fā)展歷程時間管理的發(fā)展歷程 緊扣要事其實強調(diào)的就是時間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個發(fā)展歷程：備忘錄 即將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。這主要盛行于上個世紀(jì)二三十年代。計劃安排 即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個預(yù)定的時間段，將每個時段內(nèi)需要完成的工作都列成一個時間表。這主要盛行于上個世紀(jì)四十年代。排列優(yōu)先順序 如果要完成的工作過多，在規(guī)定的時間內(nèi)可能會無法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時候就要按照輕重緩急，對工作任務(wù)進(jìn)行時間排序以提高工作效率。這主要盛行于上個世紀(jì)

38、七八十年代。成效管理 以管理學(xué)家科維為代表，他強調(diào)時間管理實際管理的不是時間，而應(yīng)當(dāng)是價值和成效，因而時間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。2 2、重要性優(yōu)于緊急性重要性優(yōu)于緊急性【案例】第二次龜兔賽跑第二次龜兔賽跑 第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進(jìn)行了第二次賽跑?？蛇@次烏龜耍了個小花招，它把方向標(biāo)全部給撥反了。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣悺?在實際工作中，方向大于時間。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。所以所做的事情是否有價值，比做事的速度更重要。 科維區(qū)別重要性和緊急性時認(rèn)為，個人覺得有價值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價值觀及優(yōu)先目標(biāo)有貢獻(xiàn)的活動是具有

39、重要性的，這類工作一旦去做就會產(chǎn)生巨大回報。而緊急性工作是自己或別人認(rèn)為它是需要立刻行動的事項。科維強調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性。3 3、時間管理的四個象限時間管理的四個象限 科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的?！緢D解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮。如果每天都做緊急但不重要的事，會因沒有價值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺最好的。4 4、合理分配時間合理分配時間 應(yīng)根據(jù)重要性優(yōu)于緊急性的原則，合理地分配好各類工作

40、所花費的時間，尤其應(yīng)將關(guān)注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上。 【圖解】 重要而又緊急的事應(yīng)當(dāng)由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作一般屬于突發(fā)事件，在所有工作中畢竟是占據(jù)少數(shù)，不必花費最多的時間。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時間去進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花費太多時間在這里，就必然會影響整個管理工作的效能，因而要盡量減少對其花費的時間，可酌情委

41、托給下屬去處理。對于不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理?！咀詸z】 請您回想自己在過去的一周當(dāng)中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪一個象限的時間最多，并對自己的時間管理進(jìn)行評估，提出改進(jìn)計劃。第七講 管理者須具備的團(tuán)隊習(xí)慣（一）發(fā)展優(yōu)勢（二）集思廣益（三）創(chuàng)造信任（一）發(fā)展優(yōu)勢1 1兩種訓(xùn)練方式兩種訓(xùn)練方式管理者管理員工的方式有兩種：一種是訓(xùn)練海豚式的，也就是不斷進(jìn)行激勵、獎勵的，使員工始終處于愉快的心境中，快樂的工作；另一種則是訓(xùn)猴式的，也就是不斷地鞭策、懲罰，迫使員工在被動情形下工作。專業(yè)隊伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充

42、分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對員工更多地進(jìn)行正確的激勵，才能更好地調(diào)動其主觀能動性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。各國管理風(fēng)格分?jǐn)?shù)比較各國管理風(fēng)格分?jǐn)?shù)比較【表析】東方管理者更傾向于使用訓(xùn)猴的管理方式，他們管事的能力優(yōu)于理人能力，更多的相信人性本惡，天性懶惰，必須進(jìn)行監(jiān)督、強迫、威脅才能完成任務(wù)的X理論。這主要源于生存環(huán)境和資源相當(dāng)匱乏的狀況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往在思維習(xí)慣上就更多地著眼于缺點。而西方國家在民族性中大多普遍具有安全感，對于人的設(shè)想也是傾向于認(rèn)為人性本善，可以自覺主動地追求進(jìn)步的Y理論，認(rèn)為應(yīng)對人的

43、優(yōu)點、成就多加肯定，不需要過多地監(jiān)督、鞭策。所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力都較為均衡。東方管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變這種過分強調(diào)短板效應(yīng)，著眼缺點的思維方式，對員工的成就、優(yōu)點多做肯定，才能使你所率領(lǐng)的團(tuán)隊成為高績效的團(tuán)隊。2 2發(fā)展優(yōu)勢的要求發(fā)展優(yōu)勢的要求發(fā)展優(yōu)勢對于管理者的要求是：安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作，不必要求下屬面面俱到關(guān)注下屬的優(yōu)點，充分利用下屬的優(yōu)點而非克服缺點不要嘗試改造下屬的個性與特點以表揚員工的成績作為工作重點，而非批評其工作中過失根據(jù)人們關(guān)注點在后的習(xí)慣，評估時將員工優(yōu)勢放在“但是”之后，使舒適區(qū)置后（二）集思廣益1 1優(yōu)勢的整合優(yōu)勢的整合當(dāng)今社會，

44、專業(yè)化分工越來越強，對技術(shù)的要求越來越高，靠一個人的力量，無法解決所有的問題，這時就需要集合一個團(tuán)隊的力量，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，并將這些優(yōu)勢整合起來，形成一加一大于二的結(jié)果。它有別于以下的結(jié)果：一加一等于一即只以一個人的方案為準(zhǔn)，其他人則要放棄自己的立場。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。相比之下，一加一大于二才是人和人之間互動的最高境界，也就是在最后的解決方案中，同時包含了雙方的方案，保留了各自的需求點和優(yōu)勢，平等欣賞，共同創(chuàng)造。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。2 2行為交往的五種方式行為交往的五種方式 在與人的合作交往中，通常有勇氣和體

45、諒兩種狀態(tài)。勇氣是指敢于爭取自己的權(quán)益、利益，敢于表達(dá)自己的感受、意見。而體諒是指認(rèn)真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。以勇氣和體諒為兩個基本坐標(biāo)軸，可以演化出五種不同的行為交往模式圖圖4-1 行為交往的五種方式示意圖行為交往的五種方式示意圖【圖解】當(dāng)勇氣不高，體諒不足時，既不能堅持自己的主張，也不能仔細(xì)考慮事情如何演變成現(xiàn)在的樣子，往往就會選擇逃避，這樣對雙方都沒有任何好處。當(dāng)勇氣很高但體諒不足時，會據(jù)理力爭，竭力表明自己的主張，但卻不能仔細(xì)考慮事情發(fā)展的原因及對方的立場，這種競爭的行為模式是輸贏的關(guān)系。當(dāng)勇氣很低但體諒較足時，稱之為順應(yīng)，即更多地考慮對方立場，贊同對方的主張而不再

46、力爭自己的權(quán)益，或是申明自己的主張，這種行為模式對自己有時又會造成損害，其實也并不真正利于雙方的交往。當(dāng)勇氣和體諒都有但又都不足時，稱之為妥協(xié)，也就是雙方各自退讓一步，這是一種低層次的雙贏。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭取自己的利益，堅持自己的主張，又能認(rèn)真顧及他人的感受，站在他人的角度上思考問題，提出雙贏的方案，使雙方都能夠得到更大的價值。3 3集思廣益的前提集思廣益的前提雙方的配合，合作的態(tài)度雙方的需要有所差異，各有所長圖圖4-2 差異的層次示意圖差異的層次示意圖【圖解】在進(jìn)行集思廣益時，一定要首先勇敢地面對雙方的差異，對待差異有不同的層次。最低層次的面對差異稱之為容

47、忍，即容忍對方的不同觀點，而不是排斥。次高一級稱之為接受，即明白人和人之間本來就會有不同，因而接納對方的不同觀點。較高一級是重視，即看重與自己不同的觀點。最高級稱之為慶祝，即為找到與自己不同的觀點而感到高興，認(rèn)為這樣才有機會創(chuàng)造一加一大于二的結(jié)果，這才是最適合集思廣益的面對差異的心態(tài)。4 4集思廣益的要求集思廣益的要求在討論中讓所有人參與鼓勵不同意見避免太快作決定認(rèn)真聆聽及勇于表達(dá)不預(yù)設(shè)立場5 5集思廣益的方法集思廣益的方法頭腦風(fēng)暴法基本原則有： 有主持人 共同討論一個話題 參與者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時主持人和其他人不作評價 主持人將所有提案羅列出來，不做任何點評 最后進(jìn)行評估德爾菲法又稱專家法，或背靠背法。當(dāng)要決定一件事情時，由一個主持人分別與三位專家或三個內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點和理由，然后交給主持人將三方意見交叉匯總。再將匯