人力資源管理薪酬實踐課指導(dǎo)講義PPT課件

1、薪酬管理實踐課指導(dǎo) 績效加薪表的設(shè)計 銷售崗位薪酬方案設(shè)計實操第1頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計 績效加薪表的設(shè)計步驟 績效加薪需要考慮的其它問題第2頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 1確定績效加薪預(yù)算。 所謂績效加薪預(yù)算，指的是公司準備給全部員工的基本薪酬增長多少，通常用員工當前基本薪酬總和的百分比表示。 例如，假設(shè)企業(yè)批準了5%的績效加薪預(yù)算，所有員工當前的基本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績效加薪預(yù)算就是500,000元。所以，雖然員工個人增加的績效工資是根據(jù)其績效水平和在薪酬體系范圍內(nèi)的位置來決定的，但個人基本薪酬增加的平均水平不能夠超過績效加薪預(yù)算，這里是5%。第3頁/

2、共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 2匯總員工績效評價結(jié)果，統(tǒng)計各績效等級中的員工百分比。 這里假設(shè)員工的績效等級分布比例如下：A（優(yōu)秀）10%；B（良好）20%；C（合格）40%；D（較差）25%；E（不合格）5%。 3確定員工在企業(yè)薪酬等級序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比。 假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。第4頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 4將員工績效等級分布比例乘以員工在薪酬等級序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績效加薪表中每個單元格中的員工百分比。 每格的比例=績效分布比例

3、*等級分布比例，比如，績效等級為優(yōu)秀、基本薪酬在第四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工有2%（10%20%）。所有單元格的百分數(shù)比例的總和為100%。 績效加薪表中各單元格中的員工百分比第5頁/共42頁薪酬水平薪酬水平績效等級績效等級ABCDE第四四分位第四四分位數(shù)數(shù)10%10%20%20%=2%=2%（A4A4）20%20%20%20%=4%=4%（B4B4）40%40%20%20%=8%=8%（C4C4）25%25%20%20%=5%=5%（D4D4）5%5%20%20%=1%=1%（E4E4）第三四分位第三四分位數(shù)數(shù)10%10%25%25%=2.5%=2.5%（A3A3）20%20%25%25%=5%=

4、5%（B3B3）40%40%25%25%=10%=10%（C3C3）25%25%25%25%=6.25%=6.25%（D3D3）5%5%25%25%1.25%1.25%（E3E3）第二四分位第二四分位數(shù)數(shù)10%10%40%40%=4%=4%（A2A2）20%20%40%40%=8%=8%（B2B2）40%40%40%40%=16%=16%（C2C2）25%25%40%40%=10%=10%（D2D2）5%5%40%40%=2%=2%（E2E2）第一四分位第一四分位數(shù)數(shù)10%10%15%15%=1.5%=1.5%（A1A1）20%20%15%15%=3%=3%（B1B1）40%40%15%15%

5、=6%=6%（C1C1）25%25%15%15%=3.75%=3.75%（D1D1）5%5%15%15%=0.75%=0.75%（E1E1） 績效加薪表中各單元格中的員工百分比 第6頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 5推薦每個單元格績效加薪的百分比并根據(jù)績效和薪酬等級分布對加薪比例進行調(diào)整。 例如，處于A1單元格（績效等級為優(yōu)秀、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)）中的員工得到12%的加薪，處于B1單元格（績效等級為較好、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)）中的員工的加薪幅度為10%。第7頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 6將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，所有乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長比例。

6、比如，位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原基本薪酬5%的總績效加薪預(yù)算中，有0.3%將獎勵給績效良好、薪酬在第一四分位范圍內(nèi)的員工。由于總績效加薪預(yù)算為500,000元，500,0000.3%5%=30,000元，也就是說，將有30,000元將加給位于B1中的員工。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績效加薪預(yù)算，在這個例子中是基本薪酬的5%，也就是500,000元。 第8頁/共42頁績效加薪表的設(shè)計步驟 7根據(jù)預(yù)算情況，對每格中的加薪比例進行調(diào)整，直到每個格中的加薪金額的

7、總和與預(yù)算加薪總額基本一致。當然，比例的確定要考慮企業(yè)希望績效加薪預(yù)算能夠產(chǎn)生的激勵作用。 總的來說，上述過程從第5步到第7步比較煩瑣，需要反復(fù)測算 第9頁/共42頁績效加薪需要考慮的其它問題 首先，員工績效加薪的額度應(yīng)該能反映員工的工作績效水平，并鼓勵員工盡最大努力提高績效。在確定其績效加薪幅度時，不僅要考慮員工過去的績效水平，而且要使調(diào)整后的薪酬水平在除去通貨膨脹因素和減去扣除的各種款項后，還能夠激勵員工，也就是員工認為對薪酬有意義的改變的最低加薪金額，即最低限度有意義加薪。否則，績效加薪就不能鞏固員工績效或鼓勵員工提高未來的績效。第10頁/共42頁績效加薪需要考慮的其它問題 其次，要想使

8、員工認為加薪有意義，不僅要考慮加薪的絕對值，而且要考慮加薪的相對值。根據(jù)公平理論，員工績效加薪和績效的比率應(yīng)該和其他可比員工的這個比率相似。在實踐中，給績效最好的員工加薪最多，給績效最差的員工加薪最少，并且兩者績效加薪額的差異應(yīng)該大致相當于其績效的差異。 第11頁/共42頁績效加薪需要考慮的其它問題 在次，績效加薪的邊際回報率遞減。雖然沒有一個精確的數(shù)學公司可以計算績效工資至少得增加多少才能對員工績效產(chǎn)生促進作用，但增加績效工資不一定能增加生產(chǎn)力，因為績效加薪的邊際回報率遞減。換句話說，績效工資每多增加一元，其增加的生產(chǎn)力就越少。原因在于隨著員工薪酬的增長，加薪的激勵效果越來越小。第12頁/共

9、42頁績效加薪需要考慮的其它問題 第四，對表現(xiàn)最差的員工應(yīng)給予多大幅度的加薪？值得注意的是，我們不提倡對績效不合格的員工給予減薪懲罰，而應(yīng)該是不予加薪，因為沒有加薪本身就是懲罰，而且，工資具有剛性，降低員工工資會造成員工實際生活水平下降。 第13頁/共42頁績效加薪需要考慮的其它問題 第五，那些績效一般的員工應(yīng)該得到多大幅度的加薪？多數(shù)企業(yè)都力圖做到使普通員工的收入與生活費用保持穩(wěn)定的相關(guān)關(guān)系，以使工資保持同等購買力，這表明，普通員工的薪酬應(yīng)隨地區(qū)或國家的消費價格指數(shù)的變化而變化。在通貨膨脹比較高的年份，所有員工的加薪幅度都會較高，相反，則會較低。第14頁/共42頁績效加薪需要考慮的其它問題

10、最后，績效加薪還需要做好薪酬溝通工作，使員工看到績效與薪酬之間的緊密聯(lián)系，意識到加薪是對其績效的回報。一些企業(yè)比較普遍的做法是給員工加薪，卻沒對員工說明加薪是因為其績效的改善。這樣做的主要原因在于績效薪酬的管理方式，因為許多公司不是將加薪當作一種激勵工具，而是將其作為控制成本預(yù)算的手段，其后果是加薪起不到激勵作用。第15頁/共42頁銷售崗位薪酬方案設(shè)計實操 一、銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 二、銷售薪酬方案設(shè)計需要注意的幾個問題第16頁/共42頁一、銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 1明確銷售薪酬方案的目標 銷售薪酬方案的最終目標是支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，突出銷售職能對企業(yè)戰(zhàn)略目標的支持作用，然而，很多企

11、業(yè)在設(shè)計銷售薪酬方案時，卻不同程度地忽略了這個目標，而只是簡單地代之以“吸引、激勵和保留銷售人員”，造成銷售職能不能有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通常情況下，銷售薪酬方案所要達到的目標包括：服務(wù)客戶；銷售產(chǎn)品或服務(wù)；達成銷售額和財務(wù)目標；激勵和管理銷售隊伍的績效等等，具體要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確定，而且，不同的階段企業(yè)的戰(zhàn)略重點不同，銷售薪酬方案的具體目標也會有所區(qū)別，在制定銷售薪酬方案時，一定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么？銷售職能應(yīng)如何去支持企業(yè)戰(zhàn)略？在此基礎(chǔ)上確定銷售薪酬方案的目標。 本例假設(shè)企業(yè)當前的戰(zhàn)略重點是擴大市場分額，并保證適當利潤。 第17頁/共42頁一、銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 2

12、選擇銷售薪酬模式 實踐中主要存在五種銷售薪酬模式：“純基本薪酬”模式、“純傭金”模式、“基本薪酬加傭金”模式、“基本薪酬加獎金”模式和“基本薪酬加傭金加獎金”模式。這五種模式各有其優(yōu)缺點，本身無所謂好壞，關(guān)鍵在于是否合適。具體到某個特定的企業(yè)，究竟選擇哪種薪酬模式取決于許多因素，包括企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)文化、方案的總成本、銷售職能在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中所扮演的角色、銷售工作和銷售人員的特點等等。 根據(jù)企業(yè)的實際情況，本例選擇銷售薪酬模式為“基本薪酬加傭金”。 第18頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 3確定方案的目標現(xiàn)金薪酬總額。 通常來說，銷售人員的薪酬總額由以下部分組成：基本

13、薪酬（固定部分）、激勵薪酬（變動部分，根據(jù)銷售業(yè)績計發(fā)，包括銷售傭金和銷售獎金）、福利以及一些特殊的績效認可獎勵，但這里所說的目標現(xiàn)金薪酬總額只包括基本薪酬和激勵薪酬，也就是銷售人員達到目標績效時的預(yù)期現(xiàn)金收入。目標現(xiàn)金薪酬總額的確定需要考慮很多因素，包括外部競爭性、內(nèi)部公平性、銷售成本和總的薪酬管理政策等，通常根據(jù)薪酬調(diào)查，結(jié)合企業(yè)自身在勞動力市場上的競爭地位以及組織支付能力等尋求一個最有利的薪酬水平。 本例將目標現(xiàn)金薪酬確定為60000元/年。第19頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 4確定方案的薪酬構(gòu)成。 薪酬構(gòu)成指目標現(xiàn)金薪酬總額中基本薪酬和目標激勵薪酬兩者各自所占的比例。比例確定

14、需要考慮以下三點：基本薪酬和激勵薪酬本身的特點; 銷售工作對顧客購買決策影響力的大小，這也是最主要的因素。企業(yè)所在的行業(yè)、產(chǎn)品的特點、銷售周期的長短、對銷售人員的素質(zhì)要求等，比如一些產(chǎn)品的技術(shù)含量高、專業(yè)性很強、市場狹窄而銷售周期比較長，對銷售人員的素質(zhì)與穩(wěn)定性要求都比較高，此時基本薪酬應(yīng)占有較高比例。 一般來說，除了像保險、醫(yī)藥等少數(shù)比較特殊的行業(yè)外，建議銷售人員的薪酬構(gòu)成設(shè)為70/30，即70%的基本薪酬加上30%的激勵薪酬，最多為50/50，也就是50%的基本薪酬加50%的激勵薪酬，這已經(jīng)是一個高風險的比例了。 本例將基本薪酬與目標激勵薪酬的比例定為70/30。第20頁/共42頁銷售薪酬

15、方案設(shè)計的操作步驟 5確定方案的激勵薪酬調(diào)節(jié)系數(shù)。 目標現(xiàn)金薪酬總額是員工達到預(yù)期目標績效時的現(xiàn)金薪酬水平，這是針對同一銷售職位的所有任職者來說的，但一些優(yōu)秀的銷售人員完全能夠遠遠超過績效目標，應(yīng)該獲得比目標激勵薪酬更多的激勵薪酬，調(diào)節(jié)系數(shù)為他們提供了收入增長機會。調(diào)節(jié)系數(shù)通常用目標激勵薪酬的倍數(shù)來表示，以限定突出業(yè)績可獲得的突出收入的水平。最普遍的調(diào)節(jié)系數(shù)是“3”，即目標激勵薪酬的3倍，表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工會因其優(yōu)秀的銷售業(yè)績而獲得3倍的目標激勵薪酬。要注意的是，調(diào)節(jié)系數(shù)并不是對薪酬水平進行封頂，而只是為評估表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工的激勵薪酬漲幅提供一個參照標準，通常將績效排名前10%的員工定義為“表現(xiàn)

16、最優(yōu)秀的員工”。另外，3倍的調(diào)節(jié)原則只是勞動力市場的通行做法，具體大小最終取決于企業(yè)本身的意圖和薪酬政策。 本例將調(diào)節(jié)系數(shù)定為“3”。第21頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 6計算收入機會的區(qū)間。 收入機會反映了企業(yè)對目標現(xiàn)金報酬總額、薪酬構(gòu)成以及調(diào)節(jié)系數(shù)的運用。由于本例中目標現(xiàn)金薪酬總額為6萬元，薪酬構(gòu)成為70/30，調(diào)節(jié)系數(shù)為3，則方案將提供如表1所示的收入機會：最小收入為42000元（只有基本薪酬），目標薪酬總額為60000元，達到績效優(yōu)秀時的目標收入為6000030%3+42000=96000元。 收入機會收入機會（元）（元）最小收入最小收入目標薪目標薪酬總額酬總額績效優(yōu)秀時績效

17、優(yōu)秀時的目標收入的目標收入420006000096000第22頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 7選擇績效指標并分配權(quán)重。 由于績效指標的選擇及其權(quán)重分配直接影響到銷售人員激勵薪酬的公式設(shè)計，對銷售人員的行為有重要導(dǎo)向作用并直接影響銷售人員最終的收入，進而為公司目標實現(xiàn)提供有力支持，所以這是銷售薪酬方案設(shè)計中最為關(guān)鍵的一步。在具體選擇時，一個常規(guī)性的原則是，指標的數(shù)量最好保持在三個或三個以下，而且至少必須有一個指標是反映產(chǎn)品或服務(wù)報酬的銷售數(shù)量指標，其它指標則應(yīng)當是對這一指標的補充，以明確指出哪種形式的數(shù)量指標最好。 本例選擇兩個績效指標銷售額和利潤，其權(quán)重分別設(shè)為70%和30%，見表2

18、。第23頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟總的激勵薪總的激勵薪酬酬銷售額（銷售額（70%）/元元利潤（利潤（30%）/元元最小激勵薪酬最小激勵薪酬000完成目標時的完成目標時的激勵薪酬激勵薪酬18000126005400績效優(yōu)秀時的績效優(yōu)秀時的激勵薪酬激勵薪酬540003780012600表2 績效指標、權(quán)重及其對應(yīng)的激勵薪酬第24頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 8確定適當?shù)匿N售人員績效分布比例。 績效分布比例涉及到目標定額和績效區(qū)間。應(yīng)該說，目標定額的設(shè)定是一個比較困難的問題，目標太高，太多的銷售人員達不到，銷售薪酬就可能支付不足，勢必影響積極性；如果目標太低，幾乎所有的人都能完

19、成，又起不到應(yīng)有的激勵作用，并導(dǎo)致銷售成本過高?？偟膩碚f，要保證一部分人能完成目標，另一部分人則完成不了目標。一個比較好的目標定額應(yīng)該是讓的銷售人員能完成目標定額，而另外則完不成。這種設(shè)計能產(chǎn)生一種交叉支付的格局，將低績效者的部分目標激勵薪酬用于支付高績效者超過目標定額部分績效的激勵薪酬。第25頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 同時，要保證目標定額的總和應(yīng)該與企業(yè)的銷售計劃額一致。 另外，在制定目標定額時，還要確定每個績效指標的績效區(qū)間，即確定績效底限和優(yōu)秀績效，低于績效底限時不能獲得激勵薪酬，達到優(yōu)秀績效則可以獲得超額激勵薪酬?？冃У紫藓蛢?yōu)秀績效一般用目標定額的一定百分比表示。應(yīng)該說，

20、每種工作之間、每個公司之間和每個行業(yè)之間確立績效區(qū)間的標準都不相同。 但通常將達不到績效底限和達到優(yōu)秀績效的員工比例一般均定為10%。 本例銷售定額和績效區(qū)間的分配遵從圖1所示的分布：3040%的人完不成目標定額，6070%的人達到目標定額，達不到績效底限和能達到優(yōu)秀績效的人均為10%。第26頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 30% 60%10%10%績效底限 目標績效 優(yōu)秀績效銷售期望分布第27頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 9設(shè)定績效指標的預(yù)期值。 為每項績效指標設(shè)定績效預(yù)期值，包括底限、目標、優(yōu)秀。本例的績效預(yù)期值如表3所示?？冃е笜丝冃е笜丝冃^(qū)間績效區(qū)間底限底限目標目標

21、優(yōu)秀優(yōu)秀銷售額（元）銷售額（元）40000010000001800000利潤（元）利潤（元）100000300000600000表3 績效預(yù)期值第28頁/共42頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 10用績效預(yù)期值確定激勵薪酬預(yù)期值。 每個績效預(yù)期值都要與一個激勵薪酬預(yù)期值相對應(yīng)。本例的激勵薪酬預(yù)期值如表4所示。績效績效區(qū)間區(qū)間銷售額（元）銷售額（元）利潤（元）利潤（元）績效績效激勵薪酬激勵薪酬績效績效激勵薪酬激勵薪酬底限底限40000001000000目標目標1000000126003000005400優(yōu)秀優(yōu)秀18000003780060000016200表4 激勵薪酬與績效第29頁/共42頁銷售薪

22、酬方案設(shè)計的操作步驟 11分別計算各項績效指標的激勵薪酬公式。 所有指標都使用以下公式：付酬比率=激勵薪酬/相應(yīng)的績效。本例的薪酬計算公式如下： 銷售額的傭金比率 第1傭金比率（從績效底限到目標績效）=（126000）/（1000000400000）=2.10% 第2傭金比率（從目標績效到優(yōu)秀績效）=（3780012600）/（18000001000000）=3.15% 利潤的傭金比率 第1傭金比率（從績效底限到目標績效）=（54000）/（300000100000）=2.7% 第2傭金比率（從目標績效到優(yōu)秀績效）=（162005400）/（600000300000）=3.6%第30頁/共42

23、頁銷售薪酬方案設(shè)計的操作步驟 12公布薪酬方案并做好薪酬溝通工作。薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成傭金計算方式傭金計算方式目標現(xiàn)金薪酬：目標現(xiàn)金薪酬：6萬元萬元/年，上不封頂年，上不封頂基本薪酬：基本薪酬：42000萬萬/年年，按月平均支付，按月平均支付目標傭金：目標傭金：18000元元/年年，每月根據(jù)實際銷，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā)售業(yè)績浮動計發(fā)銷售額（元）銷售額（元）傭金比傭金比率率利潤（元）利潤（元）傭金比傭金比率率04000000%01000000%40000010000002.10%1000003000002.7%大于大于10000003.15%大于大于300000萬萬3.6%第31頁/共42頁

24、二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題 1誰來設(shè)計銷售薪酬方案？ 很多企業(yè)，其薪酬方案是由人力資源部設(shè)計的，至多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果，由于薪酬方案設(shè)計到銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)預(yù)算、市場信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計的方案不切實際，起不到應(yīng)有的效果。事實上，銷售薪酬方案本質(zhì)上是一個銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一，在幫助驅(qū)動公司收入的增長的同時，也意味著企業(yè)一筆不少的財政支出，而且，銷售團隊越大，其薪酬開支就越大，對企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功，建議成立一個包括來自銷售部、市場部、財務(wù)部、人力資源部、信息部的人員

25、組成的設(shè)計團隊來設(shè)計銷售薪酬，最后報總經(jīng)理審批。第32頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題 2銷售薪酬方案應(yīng)覆蓋哪些職位？ 在設(shè)計銷售薪酬方案時，必須確定哪些職位屬于銷售職位，哪些員工可以獲得銷售薪酬。銷售部門有很多類型的職位，但并不是所有這些職位都有資格參與銷售薪酬方案。一般來說，衡量標準有兩個：與顧客接觸；能說服顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)使公司獲利。那些從事客戶服務(wù)工作的人雖然也與顧客接觸，但其主要工作不是說服顧客購買公司產(chǎn)品或服務(wù)為公司增加利潤，因此，不屬于銷售薪酬方案的實施對象。有些企業(yè)為了擺脫“銷售部抱怨供貨速度慢，服務(wù)跟不上，客戶要退貨”的問題，把客戶服務(wù)經(jīng)理等全部納入銷售激勵體系的

26、范疇，這一設(shè)計的問題在于污染了銷售職位，而且，客戶服務(wù)經(jīng)理重在服務(wù)的速度和質(zhì)量，其工作和考核重點都是有區(qū)別的。第33頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題 3需要多少個銷售薪酬方案？ 銷售薪酬方案由銷售職位而定。銷售薪酬是對每一種銷售職位在管理上的支持，銷售薪酬方案不是針對單個銷售人員設(shè)計的，也不是所有的銷售人員都采用同一個方案，而是針對銷售職位設(shè)計的，因此，有多少個銷售職位就應(yīng)該有多少個銷售薪酬方案，當然，前提是準確界定和設(shè)計銷售職位。第34頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題 4到底采用銷售傭金還是銷售獎金？ 兩者的區(qū)別主要在于，傭金直接根據(jù)銷售業(yè)績（如銷售收入、銷售利潤、銷售量）的一定

27、百分比（傭金比率）提?。欢劷鸷弯N售業(yè)績之間卻是一種間接關(guān)系，而且只有當銷售業(yè)績達到了設(shè)定的績效目標或定額后才可能獲得獎金，除了直接的銷售業(yè)績外，像客戶滿意度、客戶信息收集、貨款回收速度等績效指標的表現(xiàn)情況都可以影響到獎金數(shù)額。采用銷售傭金還是銷售獎金取決于各銷售區(qū)域容量差異大小。我們知道，傭金的計算對處于同一銷售職位的所有銷售人員都是一致的。傭金方案要求銷售區(qū)域有相同的銷售潛力，或者銷售組織能通過對客戶進行分配和再分配來保持銷售區(qū)域的平衡，以使不同的銷售人員獲得同等的銷售機會和收入機會。銷售區(qū)域容量差別越大，使用傭金方案就越有問題，此時就需要使用銷售獎金方案。第35頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)

28、計的其它問題 5什么樣的薪酬構(gòu)成比例比較適合？ 基本薪酬和激勵薪酬的構(gòu)成比例選擇是眾多銷售薪酬設(shè)計者頭疼的問題，需要根據(jù)企業(yè)具體情況酌情選擇。在實際工作中有這樣一種誤區(qū)，認為激勵薪酬所占比例越高，對銷售人員的激勵作用就越大，卻忽略了激勵薪酬比例過大所造成的收入不穩(wěn)定，銷售人員壓力增大忠誠度降低的問題。甚至有企業(yè)在將正式在編的銷售人員的基本薪酬設(shè)計成低于當?shù)刈畹凸べY標準的同時設(shè)定銷售提成底限，結(jié)果引起銷售人員的紛紛抗議，擔心自身工資收入達不到最低工資標準。 其實，只要將基本薪酬提高到當?shù)刈畹凸べY標準以上，同時將銷售提成底限提高即可避免此類爭議，也可避免遭遇法律風險。第36頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題 6績效指標該如何選擇？ 首先，績效指標必須反應(yīng)戰(zhàn)略目標的要求，體現(xiàn)銷售職能對企業(yè)戰(zhàn)略的支持。其次，納入薪酬方案的考核指標，必須是能量化的結(jié)果指標，而不是類似“人員管理”、“客戶拜訪次數(shù)”等行為指標。對銷售人員而言，行為指標只和人員的培訓、晉升和使用掛鉤而不和薪酬掛鉤。再次，除了一般不要超過3個指標外，所選擇的指標還應(yīng)盡可能足以影響銷售人員的行為，并為銷售人員所理解；同時要保證指標數(shù)據(jù)的可獲得性，因為必須根據(jù)這些數(shù)據(jù)發(fā)放激勵薪酬，所以數(shù)據(jù)的準確性、真實性和可獲得性很重要。第37頁/共42頁二、銷售薪酬設(shè)計的其它問題