內(nèi)部控制的基本理論PPT課件

1、學(xué)習(xí)目的與要求 通過本章知識的學(xué)習(xí)，了解內(nèi)部控制定義的變遷，理解內(nèi)部控制的定義，了解內(nèi)部控制全員性，了解內(nèi)部控制的全員控制與董事會在內(nèi)部控制的實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用之間的關(guān)系，理解內(nèi)部控制的全面性，理解內(nèi)部控制的全程性，理解內(nèi)部控制的目標(biāo)及其相互之間的關(guān)系，熟悉內(nèi)部控制需要遵循的原則，理解內(nèi)部控制的五大要素，理解五大要素之間的關(guān)系，理解內(nèi)部控制的局限性。第1頁/共50頁案例引入：“鹿”死誰手？ 河北石家莊三鹿集團股份有限公司（以下簡稱“三鹿集團”）曾是國內(nèi)奶粉生產(chǎn)三大巨頭之一。作為國家重點龍頭企業(yè)，三鹿集團先后榮獲省以上榮譽稱號二百余項。 但是，在2008年9月11日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜

2、致毒化學(xué)物三聚氰胺事件曝光，三鹿集團迅速破產(chǎn)，引發(fā)一場“中國奶業(yè)的大地震”，其董事長田文華由此成為千夫所指的罪人。究竟誰是導(dǎo)致三鹿破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)啄?？?頁/共50頁 內(nèi)部控制才是致“鹿”于死地的真正幕后黑手：治理結(jié)構(gòu)問題反映了內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境不合理；風(fēng)險管理不力說明了風(fēng)險評估機制不健全；事故發(fā)生后反應(yīng)滯后反映了重大風(fēng)險的預(yù)警機制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機制的缺失，正是控制活動不到位的表現(xiàn)；未向上級部門及時報告和對外披露相關(guān)信息反映了其信息與溝通機制的失靈；監(jiān)督手段落實不到位說明了其內(nèi)部監(jiān)督的力度不夠。而以上五個方面內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督正是內(nèi)部控制的五大要素，它們共同

3、構(gòu)成了我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的基礎(chǔ)。 第3頁/共50頁第一節(jié) 內(nèi)部控制的定義 第4頁/共50頁內(nèi)部控制的定義 u根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的解釋，“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程”。 第5頁/共50頁 我國上市公司治理圖股東大會董事會管理層監(jiān)事會股東其他利益相關(guān)者審計委員會第6頁/共50頁內(nèi)部控制的定義 一、內(nèi)部控制是一種全員控制u內(nèi)部控制是一種全員控制，即內(nèi)部控制強調(diào)全員參與，人人有責(zé)。u內(nèi)部控制的“全員控制”與董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在內(nèi)部控制的建設(shè)和實施過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用并不矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工僅僅是分工不同、承擔(dān)的權(quán)責(zé)大小不同，但都是內(nèi)部控

4、制的參與主體。u思考：誰負(fù)責(zé)內(nèi)控的建立健全和有效實施？為什么？第7頁/共50頁內(nèi)部控制的定義 二、內(nèi)部控制是一種全面控制u內(nèi)部控制是一種全面控制，是指內(nèi)部控制的覆蓋范圍要足夠廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項，包含每個層級和環(huán)節(jié)，而且還要體現(xiàn)多重控制目標(biāo)的要求。u應(yīng)當(dāng)注意的是，內(nèi)部控制只能為控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供“合理保證”，而不是“絕對保證”，這是因為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)除了受制于企業(yè)自身限制外，還會受到外部環(huán)境的影響，而內(nèi)部控制無法作用于外部環(huán)境；第8頁/共50頁內(nèi)部控制的定義 三、內(nèi)部控制是一種全程控制u內(nèi)部控制是一種全程控制，是指內(nèi)部控制是一個完整的內(nèi)部控制體系 時間順序上看，可分為 內(nèi)容上看，可分

5、為事前控制 事中控制 事后控制 制度設(shè)計制度執(zhí)行監(jiān)督評價 第9頁/共50頁判斷下列各項屬于哪種控制？判斷下列各項屬于哪種控制？1 1）所有的大額支票必須有兩名審核人員簽名；）所有的大額支票必須有兩名審核人員簽名；2 2）編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；）編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表；3 3）對期末存貨進行盤點；）對期末存貨進行盤點；4 4）實地觀察工資發(fā)放；）實地觀察工資發(fā)放；5 5）采用招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商；）采用招標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商；6 6）付款前，審查發(fā)票的數(shù)字計算是否正確；）付款前，審查發(fā)票的數(shù)字計算是否正確；7 7）將供應(yīng)商的對賬單與應(yīng)付賬款記錄核對；）將供應(yīng)商的對賬單與應(yīng)付賬款記錄核對；第10頁

6、/共50頁內(nèi)部控制的定義 總結(jié)：u以上是從不同角度對內(nèi)部控制的理解。內(nèi)部控制的定義在內(nèi)部控制概念框架中處于基礎(chǔ)地位，是內(nèi)部控制目標(biāo)、原則、要素推演的理論依據(jù)和邏輯起點，也是企業(yè)設(shè)計和執(zhí)行內(nèi)部控制的最基本的要求。只有真正做到了全員控制、全面控制和全程控制，內(nèi)部控制的設(shè)計才不會出現(xiàn)盲點，內(nèi)部控制的執(zhí)行才會合理有效，內(nèi)部控制的作用才能真正發(fā)揮。第11頁/共50頁第二節(jié) 內(nèi)部控制的目標(biāo)第12頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 一、經(jīng)營管理合法合規(guī)目標(biāo)u經(jīng)營管理合法合規(guī)目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)在國家法律和法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，嚴(yán)禁違法經(jīng)營。u經(jīng)營管理合法合規(guī)是企業(yè)生存和發(fā)展的客觀前提，是內(nèi)部控制的

7、基礎(chǔ)性目標(biāo)，是實現(xiàn)其他內(nèi)控目標(biāo)的保證。第13頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 二、資產(chǎn)安全目標(biāo)p 資產(chǎn)安全目標(biāo)主要是為了防止資產(chǎn)流失。保護資產(chǎn)的安全與完整是企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提。 p 資產(chǎn)安全目標(biāo)有兩個層次： u（1）確保資產(chǎn)在使用價值上的完整性，主要是指防止貨幣資金和實物資產(chǎn)被挪用、轉(zhuǎn)移、侵占、盜竊以及對無形資產(chǎn)控制權(quán)的旁落。 u（2）確保資產(chǎn)在價值量上的完整性，主要是防止資產(chǎn)被低價出售，損害企業(yè)利益。第14頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 二、資產(chǎn)安全目標(biāo)u內(nèi)部控制的基本思想在于制衡，因為有了制衡，兩個人同時犯同一錯誤的概率大大減少，從而加大了不法分子實施犯罪計劃、進行貪污舞弊行為的難度，從而保

8、護企業(yè)的資產(chǎn)被非法侵蝕或占用，保障企業(yè)正常經(jīng)營活動的順利開展。 第15頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 三、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整目標(biāo)u財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整目標(biāo)是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)提供了真實可靠的財務(wù)信息及其他信息。 u為確保財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整應(yīng)做到：u（1）應(yīng)按照企業(yè)會計準(zhǔn)則的有關(guān)會計制度如實地核算經(jīng)濟業(yè)務(wù)、編制財務(wù)報告，滿足會計信息的一般質(zhì)量要求。u（2）應(yīng)通過內(nèi)部控制制度的設(shè)計，包括不相容職務(wù)分離控制制度、授權(quán)審批控制制度、日常信息核對制度、懲罰制度等，來防止提供虛假會計信息，抑制虛假交易的發(fā)生。第16頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 四、提高經(jīng)營的效率和效果目標(biāo)u提高經(jīng)營

9、的效率和效果是內(nèi)部控制要達(dá)到的最直接也是最根本的目標(biāo)。u良好的內(nèi)部控制可以從以下四個方面來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果：u（1）組織精簡、權(quán)責(zé)劃分明確，各部門之間、工作環(huán)節(jié)之間要密切配合，協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮資源潛力，充分有效的使用資源，提高經(jīng)營績效。第17頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 四、提高經(jīng)營的效率和效果目標(biāo)u（2）優(yōu)化與整合內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程，避免出現(xiàn)控制點的交叉和冗余，也要防止出現(xiàn)內(nèi)控盲點，要設(shè)計最優(yōu)的內(nèi)控流程并嚴(yán)格執(zhí)行，最大限度地提高執(zhí)行效率。u（3）建立良好的信息和溝通體系，提高管理層的經(jīng)濟決策和反應(yīng)的效率。u（4）建立有效的內(nèi)部考核機制，提高工作的效率和效果。第18頁/共50頁內(nèi)部控制的

10、目標(biāo) 五、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)u促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。戰(zhàn)略與企業(yè)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)并且支持其實現(xiàn)的基礎(chǔ)，是管理者為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的根本目標(biāo)而針對環(huán)境做出的一種反應(yīng)和選擇。第19頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 六、內(nèi)部控制目標(biāo)之間的關(guān)系u內(nèi)部控制的五個目標(biāo)不是彼此孤立的，而是相互聯(lián)系、共同構(gòu)成了一個完整的內(nèi)部控制目標(biāo)體系。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是最高目標(biāo)，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標(biāo)；經(jīng)營目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化、分解與落實，是戰(zhàn)略目標(biāo)的短期化與具體化，是內(nèi)部控制的核心目標(biāo)；資產(chǎn)目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的物質(zhì)前提；報告目標(biāo)是經(jīng)營目標(biāo)的成果體現(xiàn)與反映；合規(guī)目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的有效保證。

11、第20頁/共50頁內(nèi)部控制的目標(biāo) 六、內(nèi)部控制目標(biāo)之間的關(guān)系戰(zhàn) 略 目 標(biāo)經(jīng) 營 目 標(biāo)合 規(guī) 目 標(biāo)企 業(yè) 生 存 與 發(fā) 展分 解保 證報 告 目 標(biāo)成 果 反 映物 質(zhì) 前 提資 產(chǎn) 目 標(biāo)第21頁/共50頁第三節(jié) 內(nèi)部控制的原則第22頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 一、全面性原則u全面性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。內(nèi)部控制的建立在層次上應(yīng)該涵蓋企業(yè)董事會、管理層全體和員工，在對象上應(yīng)該覆蓋各項業(yè)務(wù)和管理活動，在流程上應(yīng)該滲透到?jīng)Q策、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞?？傊瑑?nèi)部控制應(yīng)該是全程控制、全員控制和全面控制。第2

12、3頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 二、重要性原則u內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)和事項、高風(fēng)險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。u“三重一大”，是指“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”集體決策審批第24頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 二、重要性原則三重一大重大決策事項：企業(yè)貫徹執(zhí)行黨和國家的路線方針政策、法律法規(guī)和上級重要決定的重大措施，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、破產(chǎn)、改制、兼并重組、資產(chǎn)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、對外投資、利益調(diào)配、機構(gòu)調(diào)整等方面的重大決策，企業(yè)黨的建設(shè)和安全穩(wěn)定的重大決策，以及其他重大決策事項。 重要人事任免事項：企業(yè)直接管理

13、的領(lǐng)導(dǎo)人員以及其他經(jīng)營管理人員的職務(wù)調(diào)整事項 。重大項目安排事項：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)、盈利能力以及生產(chǎn)裝備、技術(shù)狀況等產(chǎn)生重要影響的項目的設(shè)立和安排。 大額度資金運作事項：超過由企業(yè)或者履行國有資產(chǎn)出資人職責(zé)的機構(gòu)所規(guī)定的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員有權(quán)調(diào)動、使用的資金限額的資金調(diào)動和使用。 第25頁/共50頁案例分析 某集團領(lǐng)導(dǎo)班子成員參加的內(nèi)部控制高層會議，討論通過了關(guān)于集團內(nèi)部控制建設(shè)和實施的決議。總經(jīng)理的發(fā)言要點如下：（1）加強內(nèi)部控制建設(shè)十分重要，可以完全杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。 （2）建立健全和實施內(nèi)部控制是我們高級管理層的責(zé)任，跟企業(yè)

14、普通員工沒有多大關(guān)系，所以我們高管應(yīng)該盡職盡責(zé)履行應(yīng)有的責(zé)任。(3)堅持重要性原則。重要的控制，不重要的不控制 要求：發(fā)言中的觀點有何不當(dāng)之處?并分別簡要說明理由。第26頁/共50頁參考答案 （1）認(rèn)為內(nèi)部控制可以杜絕財務(wù)欺詐、串通舞弊、違法違紀(jì)等現(xiàn)象發(fā)生的觀點不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標(biāo)的實現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。 （2）建立健全內(nèi)部控制跟普通員工沒有關(guān)系的觀點不恰當(dāng)。理由：內(nèi)部控制是由企業(yè)各個層級的人員共同實施，從企業(yè)負(fù)責(zé)人到各個業(yè)務(wù)分部、職能部門的負(fù)責(zé)人，直至企業(yè)每一個普通員工，都對實施內(nèi)部控制負(fù)有責(zé)任。 (3) 重要的控制

15、，不重要的不控制的觀點不恰當(dāng)。理由：重要性原則是在兼顧全面的基礎(chǔ)上來實施。第27頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 三、制衡性原則u內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同時兼顧運營效率。第28頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 四、適應(yīng)性原則u適應(yīng)性原則的思想是基于“權(quán)變”理論，根據(jù)權(quán)變理論，建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。在當(dāng)今日益激烈的市場競爭環(huán)境中，經(jīng)營風(fēng)險更具復(fù)雜性和多變性。 第29頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 五、成本效益原則內(nèi)部控制的成本內(nèi)部控

16、制的設(shè)計成本：內(nèi)部控制的實施成本 內(nèi)部控制的鑒證成本：聘請注冊會計師實施內(nèi)部控制審計的鑒證費用 自行設(shè)計成本外包設(shè)計成本 評價和監(jiān)督人員的工資 實施內(nèi)部控制因降低了效率帶來的機會成本 內(nèi)部控制制度嵌入到信息系統(tǒng)后的信息系統(tǒng)的運行和維護成本 第30頁/共50頁內(nèi)部控制的原則 五、成本效益原則u成本效益原則要求實施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。 成本效益原則要義 u值得說明的是，內(nèi)部控制的建立和實施要符合成本效益原則，也是內(nèi)部控制對目標(biāo)的保證程度不是絕對保證、而是合理保證的重要原因之一。 努力降低內(nèi)部控制的成本 合理確定內(nèi)部控制帶來的經(jīng)濟利益 第31頁/共50頁第四節(jié)

17、內(nèi)部控制的要素第32頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 一、內(nèi)部環(huán)境u內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。u內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制其他四個構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，在企業(yè)內(nèi)部控制的建立與實施中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。u內(nèi)部環(huán)境應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營管理的特點以及內(nèi)部控制的要求，與企業(yè)自身的規(guī)模、發(fā)展階段相適應(yīng)。第33頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 二、風(fēng)險評估u風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。 u風(fēng)險評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對等環(huán)節(jié)。u企業(yè)管理層在評估了相關(guān)風(fēng)險的

18、可能性和后果，以及成本效益之后要選擇一系列策略使剩余風(fēng)險處于期望的風(fēng)險承受度之內(nèi)。第34頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 三、控制活動u控制活動是指結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項，運用相應(yīng)的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。u控制措施一般包括：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制等。u企業(yè)應(yīng)通過采用手工控制與自動控制、防護性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法實施相應(yīng)的控制措施。第35頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 四、信息與溝通u信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。u信息與溝通的主要

19、環(huán)節(jié)有：確認(rèn)、計量、記錄有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)；在財務(wù)報告中恰當(dāng)揭示財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量；保證管理層與單位內(nèi)部、外部的順暢溝通。u信息與溝通的方式是靈活多樣的，但無論哪種方式，都應(yīng)當(dāng)保證信息的真實性、及時性和有用性。第36頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 五、內(nèi)部監(jiān)督u內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。u它是實施內(nèi)部控制的重要保證，是對內(nèi)部控制的控制。u內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督。第37頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 六、內(nèi)部控制五要素之間的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范內(nèi)部控制五要素框架圖示內(nèi)部監(jiān)督控制活動風(fēng) 險 評 估 信 息

20、與 溝通信 息 與 溝 通內(nèi) 部 環(huán) 境第38頁/共50頁內(nèi)部控制的要素 六、內(nèi)部控制五要素之間的關(guān)系u信息與溝通在這五個要素中卻處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位?？刂骗h(huán)境與其他組成因素之間的相互作用需要通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用；風(fēng)險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少了信息傳遞與內(nèi)外溝通，內(nèi)部控制其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個有機的整體。第39頁/共50頁第五節(jié) 內(nèi)部控制的局限性第40頁/共50頁內(nèi)部控制的局限性 內(nèi)部控制制度在保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實

21、完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方面具有一定的作用，但內(nèi)部控制僅僅為以上目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證，而不是絕對保證，原因就在于內(nèi)部控制本身具有一定的局限性。 第41頁/共50頁內(nèi)部控制的局限性 一、越權(quán)操作u內(nèi)部控制制度的重要實施手段之一是授權(quán)批準(zhǔn)控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務(wù)處理和決定權(quán)限，但是當(dāng)內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時，越權(quán)操作就成為了可能。u越權(quán)操作的危害極大，不僅打亂了正常的工作秩序和工作流程，而且還會徇私舞弊、違法違規(guī)創(chuàng)造了一定的條件。第42頁/共50頁內(nèi)部控制的局限性 二、合謀串通u內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念：因

22、為相互有了制衡，在經(jīng)辦一項交易或事項時，兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門。u串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想，消弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效。第43頁/共50頁內(nèi)部控制的局限性 三、成本限制u根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設(shè)計和運行是要花費代價的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分權(quán)衡實施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本，運用科學(xué)、合理的方法，有目的、有重點地選擇控制點，實現(xiàn)有效控制。u內(nèi)部控制的實施受制于成本與效益的權(quán)衡。內(nèi)部控制的根本目標(biāo)在于服務(wù)于企業(yè)價值創(chuàng)造，如果設(shè)計和執(zhí)行一項控制帶來的收益不能彌補其所耗費的成本，就應(yīng)該放棄該項控制。第44頁/共50頁案例分析 甲公司在每個季度召開的工作