市場(chǎng)營(yíng)銷-寶潔賣場(chǎng)培訓(xùn)

1、歡迎下載各種資料大全！精品水晶，動(dòng)人禮品我的網(wǎng)店 : 寶潔大賣場(chǎng)培訓(xùn)資料大店銷售管理目錄一大店概述1.1大店定義1.2大店特點(diǎn)1.3大店類型二大店重要性三BL大店銷售目標(biāo)和策略四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)4.1區(qū)域商店劃分4.2銷售政策4.3銷售人員管理4.4建立和完善拜訪制度4.5店內(nèi)管理4.5.1客戶滲透4.5.2庫(kù)存管理4.5.3回款管理4.5.4店內(nèi)形象4.5.54.5.6生意回顧4.5.7有效大店管理趨勢(shì)一大店概述1.1大店定義在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄒ?guī)模和知名度，擁有相對(duì)大的銷量及相對(duì)齊全的分銷、經(jīng)營(yíng)日化用品的商店1.2大店特點(diǎn)相對(duì)于小店而言，大店有如下主要特點(diǎn)：1銷量：根據(jù)不同的城市，一般應(yīng)大于5箱

2、/月，約1500-2000元以上，即使連鎖店某單店5箱，也應(yīng)按大店對(duì)待。2營(yíng)業(yè)規(guī)模/面積：應(yīng)大于20平方米以上，這是保證基本日用消費(fèi)品陳列的最小面積。3知名度：在當(dāng)?shù)?，地區(qū)內(nèi)應(yīng)有較高知名度，附近消費(fèi)者應(yīng)很清楚地將它與路邊小店區(qū)分開。4產(chǎn)品線：應(yīng)比較齊全。一般至少有食品、洗滌用品等日用消費(fèi)品，能夠有機(jī)會(huì)達(dá)到或超過(guò)C點(diǎn)零售標(biāo)準(zhǔn)。5營(yíng)業(yè)地點(diǎn)：商業(yè)區(qū)或居民稠密的小區(qū)內(nèi)，有較大的消費(fèi)群。6營(yíng)業(yè)能力：同附近小店相比，無(wú)論在店堂環(huán)境，產(chǎn)品系列，還是競(jìng)爭(zhēng)能力都應(yīng)有較大的優(yōu)勢(shì)。1.3大店類型今幾年，隨著國(guó)內(nèi)零售業(yè)的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，傳統(tǒng)百貨店為主零售商業(yè)格局被漸漸打亂，新的零售業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)。目前國(guó)內(nèi)主

3、要零售業(yè)態(tài)有：1百貨商店；2超級(jí)市場(chǎng)；3連鎖店；4平價(jià)倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)；5食雜店；6國(guó)際連鎖店及價(jià)格俱樂(lè)部等。這些不同類型業(yè)態(tài)的發(fā)展使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，比如在北京，前十家日化銷量最大的商店當(dāng)中，僅剩一家百貨商店，其余全部為新興的連鎖店和平價(jià)超市；而且新興商店的發(fā)展，也使市場(chǎng)劃分越來(lái)越細(xì)，商業(yè)格局日漸完備合理，由此也推動(dòng)零售業(yè)向連鎖化、專業(yè)化、國(guó)際化發(fā)展路上大大邁進(jìn)了一步。二大店管理的重要性2. 1巨大的生意潛力和最重要的分銷渠道以目前生意中的品類洗發(fā)類為例：根據(jù)最新的零售調(diào)查報(bào)告中，可以看出大店在同類產(chǎn)品中占有很高生意比例：北京 515 上海 51% 廣州 59%而且就發(fā)展趨勢(shì)來(lái)講，由于競(jìng)爭(zhēng)的原因，分銷渠

4、道在逐步宿短，比如越來(lái)越多商店傾向于從產(chǎn)家直接進(jìn)貨！而且，有些大型超市已經(jīng)在承擔(dān)著零售兼批發(fā)的職能。這意味著，以長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，批發(fā)有萎縮趨勢(shì)，而零售業(yè)則孕育著更大的市場(chǎng)潛力和機(jī)會(huì)。3. 2重要客戶利潤(rùn)來(lái)源從現(xiàn)在生意狀況分析：批發(fā)：由于批發(fā)本身具有毛利率低、周轉(zhuǎn)快的特點(diǎn)，因此隨著競(jìng)爭(zhēng)激烈，二級(jí)批周轉(zhuǎn)變慢，而利潤(rùn)提高就很有挑戰(zhàn)性了。小店：由于總體生意量較小，減去人工、車輛等費(fèi)用，盈利較少。大店：由于面對(duì)消費(fèi)者，生意相對(duì)穩(wěn)定，利潤(rùn)亦相對(duì)穩(wěn)定：3%以上。能保證各項(xiàng)分?jǐn)傎M(fèi)用以上的可靠利潤(rùn)，通常占到客戶總體利潤(rùn)50%以上。2. 3生產(chǎn)商建立企業(yè)形象、品牌形象的有利場(chǎng)所因?yàn)榇蟮甑目土髁?、知名度、信譽(yù)等優(yōu)勢(shì)，對(duì)各

5、個(gè)品牌有極大的廣告作用，而且由于越來(lái)越多的消費(fèi)者（超過(guò)70%）購(gòu)買是沖動(dòng)型購(gòu)買，所以優(yōu)秀的店內(nèi)展示不僅是一種強(qiáng)有力的宣傳，還是一種極有價(jià)值的促銷手段，對(duì)于建立品牌的知名度，增加產(chǎn)品適用機(jī)會(huì)，有很大的益處。對(duì)于日用消費(fèi)品，這方面作用更為突出，因?yàn)橄M(fèi)者不會(huì)象買房子一樣千挑萬(wàn)選。這也是為什么越來(lái)越多的生產(chǎn)廠商想盡一切辦法來(lái)爭(zhēng)奪有限的貨架空間了。對(duì)BL來(lái)講，良好的店內(nèi)形象是配合我們強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)的最有力的銷售工具。三BL大店管理目標(biāo)和策略-BL大店管理目標(biāo)是非常簡(jiǎn)單明確的。就是建立優(yōu)于任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店內(nèi)形象，這包括分銷、貨架、價(jià)格、助銷。其中貨架管理是店內(nèi)形象管理中最核心、業(yè)最具有挑戰(zhàn)性的方面。一言

6、以蔽之，就是達(dá)到或超過(guò)BL零售標(biāo)準(zhǔn)。-BL的策略是：1通過(guò)建立完善的覆蓋網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)達(dá)到對(duì)所有零售大店的有效覆蓋和銷售。2通過(guò)先進(jìn)的商店管理技術(shù)和技巧在零售商店達(dá)到優(yōu)于任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店內(nèi)形象并與零售商店建立長(zhǎng)期的良好的合作關(guān)系。四大店管理運(yùn)作系統(tǒng)大店管理的運(yùn)作是非常復(fù)雜的，因?yàn)樯痰觐愋筒煌瑮l件不同，處理方法也各有差別，但是從普遍意義來(lái)講，大店管理還是有其規(guī)律的。本節(jié)將從大店管理的程序入手，在區(qū)域劃分，貿(mào)易政策、人才管理、店內(nèi)管理等幾個(gè)方面進(jìn)行論述。4.1區(qū)域商店劃分：當(dāng)你負(fù)責(zé)一個(gè)城市，或一個(gè)區(qū)域大店時(shí)，同一城市可能有兩個(gè)或以上的分銷商客戶在進(jìn)行商店覆蓋。對(duì)于雙重或多重覆蓋，有利有弊。多重覆蓋的

7、利處在于可以彌補(bǔ)單一分銷商在服務(wù)、價(jià)格方面的不足，可以促進(jìn)分銷商在生意管理上不斷努力，不斷挖掘潛力。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，弊大于利。弊處主要有以下幾點(diǎn)：1分銷商對(duì)大店控制力減弱。由于客戶間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使分銷商在零售管理上更加追求短期利益，而對(duì)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義的分銷、貨架、助銷、價(jià)格管理失去信心、耐心和興趣，與此同時(shí)P&G公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多的進(jìn)入。長(zhǎng)此下來(lái)，對(duì)P&G公司的生意發(fā)展回產(chǎn)生極為不利的影響。2浪費(fèi)了寶貴的人力資源。在重要商場(chǎng)的重復(fù)覆蓋，使分銷商銷售代表工作效率降低，銷售費(fèi)用增加。3損害了P&G公司和客戶間良好的合作關(guān)系。由于分銷商客戶渠道的不穩(wěn)定，也會(huì)影響客戶在生意

8、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投入，影響了客戶發(fā)展的實(shí)力和動(dòng)力，從而最終影響了P&G公司利益。鑒于以下幾點(diǎn)，我們建議盡量避免多重覆蓋情況，嚴(yán)格單一分銷商供貨政策。1根據(jù)商店歷史生意背景和目前生意狀況比例將每一家商店劃給某一個(gè)具體分銷商，同時(shí)其他分銷商不得介入。2明確分銷商大店管理責(zé)任及考核標(biāo)準(zhǔn)，制定有關(guān)約束措施（比如三個(gè)月大店形象很差，P&G公司將鼓勵(lì)其他分銷商接替該商店）。3控制商店唯一進(jìn)貨渠道，減少商店在談判桌前的無(wú)理要求，對(duì)安全庫(kù)存和回款等工作順利進(jìn)行提供了良好的保障。4.2貿(mào)易政策一般來(lái)講，貿(mào)易政策主要包含供價(jià)、回款、送貨服務(wù)、退款、殘品、促銷支持等，其中核心內(nèi)容是價(jià)格和結(jié)賬期限。貿(mào)易政策

9、的制定一方面要參照商店實(shí)際情況來(lái)制定，也要參照P&G公司對(duì)分銷商的政策來(lái)確定整體供價(jià)體系。目前來(lái)講，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，商店普遍存在資金緊張，庫(kù)存周轉(zhuǎn)變慢問(wèn)題。因此合適的供價(jià)體系，一方面可以讓商店對(duì)P&G產(chǎn)品盡可能投入更多資金，而且可以保證商店合適的加價(jià)率，能使產(chǎn)品按照公司建議零售價(jià)執(zhí)行；另一方面，也可以使分銷商加快資金周轉(zhuǎn)，獲取合理利潤(rùn)。4.3銷售人員管理銷售人員是執(zhí)行分銷商對(duì)商店政策，幫助商店達(dá)到P&G公司零售標(biāo)準(zhǔn)的寶貴資源，管理好銷售代表，具有非常重要的意義。4.3.1大店隊(duì)伍建設(shè)大店銷售人員素質(zhì)相對(duì)要求較高，因此要選擇最穩(wěn)定的銷售人員組成大店隊(duì)伍。作為大店人員，除了一

10、般要求外，以下三點(diǎn)要特別注意：1要有積極進(jìn)取、百折不撓的工作熱情和精神由于大店店內(nèi)形象、庫(kù)存、收款等問(wèn)題都比較突出，而且需要不斷跟進(jìn)，加之促銷活動(dòng)日益增多，很易使銷售代表在壓力下厭倦和懈怠。因此，始終保持積極進(jìn)取的工作態(tài)度是非常重要的。2要有較強(qiáng)的溝通能力和客戶滲透能力大店的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)于小店、批發(fā)商要激烈得多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷活動(dòng)層出不窮。這些都會(huì)對(duì)商店負(fù)責(zé)人決策產(chǎn)生很大影響。而且，大店的經(jīng)理往往層次相對(duì)較高，有自己的主見，改變其觀念不容易、。因此若我們的銷售代表對(duì)大店情況一無(wú)所知，或知之甚少。比如（產(chǎn)品知識(shí)都不如商店清楚），就很難在商店經(jīng)理面前樹立“專家“形象，銷售難度會(huì)加大很多。3要有創(chuàng)新精神不

11、管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會(huì)是一成不變的。作為工作在第一線的銷售代表，能否出色地完成公司促銷計(jì)劃和日常的銷售目標(biāo)，很大程度上取決于他如何將公司的基本方法和要求創(chuàng)造性地適用于不同商店，這需要銷售代表對(duì)自己客戶不斷研究，深入討論，才會(huì)有針對(duì)性地銷售，就象時(shí)裝設(shè)計(jì)師一樣，同一種理念能設(shè)計(jì)出適合不同客戶的不同式樣時(shí)裝，而不是生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，千篇一律。4.3.2大店隊(duì)伍的培訓(xùn)大店銷售代表的培訓(xùn)是極具戰(zhàn)略性和挑戰(zhàn)性的。一個(gè)優(yōu)秀的銷售代表為公司創(chuàng)造的價(jià)值是不可低估的。他通過(guò)強(qiáng)有力的綜合知識(shí)和技巧可以說(shuō)服經(jīng)理和我們合作，比如貨架陳列活動(dòng)，盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此時(shí)已付出了比我們高幾百元甚至上千元的費(fèi)用。我們擁有比競(jìng)

12、爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的銷售人才，就意味著在大店的生意發(fā)展中，我們擁有更多的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)。但同時(shí)，必須看到系統(tǒng)培養(yǎng)一個(gè)合格的大店銷售代表是很有挑戰(zhàn)性的。首先培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)多，而且要確保他們真正能夠自如運(yùn)用：這并不是幾個(gè)月就可以完成的，需要投入更多的時(shí)間和精力去傳授他給他們知識(shí)、技巧和經(jīng)驗(yàn)。另外，培訓(xùn)內(nèi)容必須要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況，才能達(dá)到良好的培訓(xùn)效果，一般來(lái)講，除了基本的內(nèi)容：“銷售的四項(xiàng)基礎(chǔ)，基本訪問(wèn)步驟，貨架管理”之外，庫(kù)存管理和客戶滲透能力的提高也是極為重要的。詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃可以參考分銷代表培訓(xùn)指南。4.3.3大店隊(duì)伍目標(biāo)制定和跟進(jìn)督促隨著更多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涌入，我們的貨架空間比例可能在不知不覺(jué)中在縮小，而銷

13、售代表可能會(huì)視而不見，熟視無(wú)睹。對(duì)于一些有挑戰(zhàn)性的分銷賣入（比如：玉蘭油在C店的分銷），銷售人員可能會(huì)知難而退，或很滿足于現(xiàn)狀，而不再作進(jìn)一步努力。這些都需要經(jīng)理人員在設(shè)定銷售目標(biāo)時(shí)要有挑戰(zhàn)性，并且要緊緊跟進(jìn)和督促。只有這樣，才能有一個(gè)強(qiáng)有力的隊(duì)伍出色完成我們零售覆蓋工作。4.4建立拜訪制度4.4.1建立拜訪制度的必要性拜訪制度的必要性是顯而易見的。它確是大店管理中不可缺少重要環(huán)節(jié)。因?yàn)樯痰耆栈窠M約有幾百件，甚至上千種品牌，限于目前管理的水平的限制，商店經(jīng)理絕大多數(shù)不能十分清楚地了解我們品牌的銷售情況、庫(kù)存情況、分銷、貨架狀況，而我們的銷售人員應(yīng)是這方面的專家，只有堅(jiān)持定期拜訪，銷售員才能及

14、時(shí)了解品牌各方面信息，從而減少生意損失機(jī)會(huì)。另外，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的日趨激烈，以及商店內(nèi)部策略的不斷調(diào)整，如果我們不、能及時(shí)跟蹤到這些變經(jīng)，如果不能親身去調(diào)查工作，不能進(jìn)行定期的拜訪，我們就不可能在商場(chǎng)保持領(lǐng)導(dǎo)地位。其三，定期拜訪制度也是體現(xiàn)P&G公司對(duì)客戶的尊重，對(duì)客戶提供良好服務(wù)有力措施之一。定期拜訪，不僅可以及時(shí)幫助客戶解決問(wèn)題，更重要的是可以和客戶建立一種積極的合作關(guān)系，增加客戶對(duì)公司服務(wù)的滿意程度和信任程度。4.4.2拜訪制度主要包含內(nèi)容一制定定期拜訪制度實(shí)踐證明：拜訪頻率越高，生意量就會(huì)越大，和商店的合作關(guān)系就會(huì)越好。那么多大的拜訪頻率是合適的呢？我們所說(shuō)高頻率拜訪，并不意

15、味著天天拜訪或是一天幾次拜訪。關(guān)鍵是要有目的去拜訪；否則，就浪費(fèi)了寶貴的人力資源。通常來(lái)講，拜訪頻率如下：（參考）A店：2-3次/周B店：2次/每周C店：1次/每周這是根據(jù)它的庫(kù)存周期，生意量大小/貨架周轉(zhuǎn)率，送貨服務(wù)水平以及促銷活動(dòng)頻率等綜合考慮的。合適的拜訪頻率應(yīng)是意味著：1保持全分銷（C店零售標(biāo)準(zhǔn)以上），沒(méi)有脫銷情況。2貨架空間達(dá)到并保持與時(shí)常占有率一樣。3能夠及時(shí)解決客戶的問(wèn)題。簡(jiǎn)而言之，既要達(dá)到生意目標(biāo)，又要讓客戶滿意我們的服務(wù)水平。二確定合理的拜訪路線及每日拜訪家數(shù)合理的拜訪路線是指能否用最短的時(shí)間完成更多的拜訪，而不是把更多的時(shí)間用在途中，或者用在等候KDM上。有資料顯示，銷售人

16、員有70%以上的時(shí)間是用于類似以上方面的。這需要大店銷售代表必須要掌握商店負(fù)責(zé)人的作息規(guī)律，如上、下班時(shí)間，休息時(shí)間，商店結(jié)賬時(shí)間等等。此外，還要了解自己區(qū)域大小，交通道路狀況，交通工具狀況，商店之間距離等，以確保銷售人員有更多時(shí)間在銷售上，而不是浪費(fèi)在途中和等候或見不著KDM上。每日拜訪家數(shù)同樣要根據(jù)當(dāng)?shù)亟煌顩r，區(qū)域大小，商店分布，商店類型來(lái)確定，一般來(lái)講，在交通堵塞、區(qū)域相對(duì)較大區(qū)域，每日拜訪應(yīng)不低于6家，一般在8-10家，這樣才能較好指導(dǎo)大店銷售代表更好地分配時(shí)間。三要確保有目的拜訪，提高拜訪效率?！傲_馬非一日建成”，生意的不斷發(fā)展，店內(nèi)形象的不斷提高都是在一次次有效拜訪計(jì)劃出上獲得的

17、。期望“一勞永逸”、“一次而搞定”，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是不現(xiàn)實(shí)的。不要輕易去說(shuō)什么“例行拜訪”，“只是隨便看看”。只有每一次都有目的拜訪，才會(huì)一步步完成即定目標(biāo)，從而在一段時(shí)期內(nèi)，引導(dǎo)商店不斷成功。因而要讓大店銷售代表意識(shí)到，只有有目的明確地拜訪，才能提高拜訪效率，提高成功率，促使生意真正穩(wěn)定快速提高。4.4.3幾點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：一有效拜訪是什么？A見到商店負(fù)責(zé)人B找到生意機(jī)會(huì)二打個(gè)電話、報(bào)個(gè)到有效拜訪。由于銷售人員職責(zé)是多方面的，并不僅僅是訂貨收款，因而打電話起的作用是極有限的，而且這也無(wú)異于主張銷售人員的惰性。因而一定要“走出去，把客戶請(qǐng)進(jìn)來(lái)?！比苊獍菰L流于形式。銷售人員在與客戶熟悉之后，往往自認(rèn)為了

18、解客戶很多方面。因此監(jiān)管有時(shí)也去拜訪客戶，但往往沒(méi)有什么目的，僅僅是例行公事而已。這需要經(jīng)理人要認(rèn)真監(jiān)督和指導(dǎo)方他們的工作方法和工作態(tài)度。四定期調(diào)整拜訪步驟/拜訪路線/每日拜訪家數(shù)。根據(jù)地區(qū)生意發(fā)展，商店情況變化進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，對(duì)于不斷增加防范能力和數(shù)量是很有意義的。3. 5店內(nèi)管理4.5.1客戶滲透客戶滲透的重要性，主要了解內(nèi)容以及如何衡量客戶滲透結(jié)果，已有專門章節(jié)介紹。這里就大店管理中最重要幾個(gè)環(huán)節(jié)左翼具體解釋。一理解客戶滲透重要性。要讓銷售代表充分理解客戶滲透的重要性。很多有一定大店經(jīng)驗(yàn)的銷售代表往往自認(rèn)為與柜長(zhǎng)或經(jīng)理很熟悉了，就簡(jiǎn)單地認(rèn)為已經(jīng)客戶滲透得很好了，客戶無(wú)非就是想提高銷量/利

19、潤(rùn)目標(biāo)等等。這一點(diǎn)一定要從思想觀念上得到改變，否則隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大店更深層次的管理就很難進(jìn)行。二客戶滲透內(nèi)容：一般來(lái)說(shuō)，在客戶個(gè)人風(fēng)格、客戶組織結(jié)構(gòu)上，銷售代表會(huì)比較注意，但在獲取是生意數(shù)據(jù)，比如月銷量、利潤(rùn)、庫(kù)存、資金信貸等方面卻存在較大問(wèn)題，其中一個(gè)主要原因是不能夠分析這些數(shù)據(jù)，更不會(huì)用數(shù)據(jù)來(lái)支持自己的主意。比如：針對(duì)某些品牌毛利率較高（35%以上），而P&G產(chǎn)品毛利較低（10%-30%）情況，如何利用我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很高的數(shù)據(jù)來(lái)證明P&G投資回報(bào)仍然很高，而避免泛泛去談，“我們產(chǎn)品周轉(zhuǎn)很快”。 （接一）此外，應(yīng)該了解那些信息和數(shù)據(jù)有助于大店更深的了解呢？下面幾點(diǎn)供大家參考

20、。1商店年度/季度/月份銷量利潤(rùn)指標(biāo)。2銷量：商店總銷量/日化組總銷量/P&G銷量/主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷量。3利潤(rùn)及毛利率：商店總利潤(rùn)/日化組/報(bào)界/主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/及毛利率（加價(jià)率）4庫(kù)存情況。1庫(kù)存周期。2庫(kù)存結(jié)構(gòu)：各主要品牌的庫(kù)存和理性。3庫(kù)房面積。5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手促銷活動(dòng)狀況。1）促銷品種，方案，投放量、投放時(shí)間、投放周期。2）同期我們相關(guān)品牌銷量活動(dòng)情況。3）促銷費(fèi)，陳列費(fèi)情況。4）商店態(tài)度及配合情況。6資金狀況：1) 商場(chǎng)貸款情況，投資情況。2) 商店結(jié)款信譽(yù)，借款方式，結(jié)款原則三客戶滲透結(jié)構(gòu)分析：以上幾方面數(shù)據(jù)可以幫助我們分析：1P&G品牌在商店業(yè)績(jī)地位、作用。2P&G

21、品牌分銷維持及減少斷貨情況。3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手活動(dòng)及對(duì)P&G影響通過(guò)不斷積累和認(rèn)真分析，我們可以相對(duì)容易地獲得很多有價(jià)值的信息，從而完成我們的分銷覆蓋及店內(nèi)管理起到積極作用。4.5.2庫(kù)存管理大店管理中，庫(kù)存管理是直接影響銷量的基本原因之一，即使在管理技術(shù)先進(jìn)的零售店，也存在著由于庫(kù)存原因造成的脫銷情況：這是由于零售商店自身特點(diǎn)造成的。同批發(fā)相比，零售店每筆銷售額較低，消費(fèi)者平均一次購(gòu)買僅幾十元錢，而批發(fā)商客戶至少是一箱或幾箱，價(jià)值幾百元錢；此外由于消費(fèi)者沖動(dòng)性購(gòu)買（缺乏計(jì)劃性），因此這就給零售店訂貨、庫(kù)存管理帶來(lái)較大困難，這意味著零售店必須降低成本，花色品種齊全（也就是分銷規(guī)格要多、要全），

22、周轉(zhuǎn)率必須提高。這也說(shuō)明目前在大店庫(kù)存管理中存在著巨大的生意潛力和機(jī)會(huì)。一庫(kù)存管理的必要性。過(guò)低或過(guò)高庫(kù)存都會(huì)對(duì)生意造成不良影響。庫(kù)存太低1導(dǎo)致商店因脫銷損失銷量和利潤(rùn)。2庫(kù)存太低直接會(huì)影響良好的店內(nèi)形象，造成貨架空間減少。3脫銷也會(huì)給消費(fèi)者不良印象，不能滿足消費(fèi)者需求。4脫銷也會(huì)導(dǎo)致商店和分銷商的合作，因?yàn)檫@意味著服務(wù)水平的欠缺。庫(kù)存太高1帶來(lái)倉(cāng)儲(chǔ)壓力。2高庫(kù)存也會(huì)帶來(lái)資金上的壓力，影響回款3貨物因積壓時(shí)間過(guò)長(zhǎng)影響銷售（比如玉蘭油），甚至?xí)p壞。4庫(kù)存太高會(huì)導(dǎo)致商店對(duì)分銷商的步信任，影響分銷商及BL產(chǎn)品信譽(yù)、從而影響進(jìn)一步合作。二定義：通過(guò)一系列與庫(kù)存相關(guān)的因素，如進(jìn)倉(cāng)數(shù)，出倉(cāng)數(shù)及銷售量等，

23、合理的控制庫(kù)存水平，從而達(dá)到一種理想狀態(tài)，以最合理的庫(kù)存投入，達(dá)到最大產(chǎn)出。三庫(kù)存管理（控制）目標(biāo)：（ICO）通過(guò)庫(kù)存管理所達(dá)到的合理庫(kù)存，商店應(yīng)達(dá)到：（1）100%滿足消費(fèi)者需求（2）減少庫(kù)存投資，擴(kuò)大庫(kù)存利用率四減少庫(kù)存管理目標(biāo)的應(yīng)用和分析計(jì)算公式應(yīng)用：1. ICO（天數(shù)）=安全庫(kù)存+訂單間隔+送貨時(shí)間2. ICO（箱數(shù)）=ICO（天數(shù)）x實(shí)際銷售/天3. 訂單=ICO（箱數(shù)）期末庫(kù)存在途訂單名稱：安全庫(kù)存：保證客戶從訂單至送貨期間都不脫銷的庫(kù)存。訂單間隔：兩次訂單到送貨時(shí)間。期末庫(kù)存：每次下單前所得庫(kù)存數(shù)據(jù)。訂單：客戶已下訂單，但仍未送到的貨。舉例分析：假設(shè)：訂單間隔是3天，送貨時(shí)間2天

24、。一般安全庫(kù)存等于送貨時(shí)間，亦為2天，那么ICO（天數(shù)）=2+3+2=7（天）。這意味著，客戶倉(cāng)庫(kù)應(yīng)有7天庫(kù)存量，少于7天庫(kù)存量就要訂貨。假設(shè)每月銷量120箱，則每天4箱，那么ICO（箱數(shù)）=7天x4=28箱。實(shí)際運(yùn)作中，ICO（天數(shù)）和ICO（箱數(shù)）都不是固定不變的。它會(huì)隨著生意的發(fā)展不斷變化。比如：訂單間隔由3天減為1天，那么ICO（天數(shù)）=1+2+2=5天。之后，每月銷量增加30箱為120+30=50箱，則每天為150/30天=5箱。ICO（箱數(shù)）=5天x5=25箱由此可見，若提高服務(wù)水平（減少送貨時(shí)間，增加訂單頻率），即使生意量在增長(zhǎng)，仍可以使商店庫(kù)存水平控制在較低水平ICO（天數(shù)）=

25、5天ICO（天數(shù)）=7天ICO（箱數(shù)）=25箱ICO（箱數(shù)）=28箱因此為準(zhǔn)確把握庫(kù)存水平，定期要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整ICO水平。五訂貨基本技巧：1ICO是訂貨的基本依據(jù)，可保證較高庫(kù)存利用水平。2實(shí)際訂貨中還要考慮以下因素，適當(dāng)調(diào)整ICO水平。影響因素： ICO（箱數(shù)） ICO（天數(shù)）A：季節(jié)因素 旺季 不變淡季 不變B：促銷活動(dòng) 有 不變 無(wú) 不變C：送貨時(shí)間 長(zhǎng) 不變短 不變3訂貨中還要考慮商場(chǎng)實(shí)際情況，選擇合適訂單量。商店情況 訂單量回款 好 差 *商場(chǎng)回款較差，要降低訂單量，并且應(yīng)在結(jié)帳后下一筆相對(duì)較大訂單。*有貨架外堆頭陳列時(shí)，要單獨(dú)計(jì)算促銷產(chǎn)品庫(kù)存量。*商店月末盤點(diǎn)期間，一般都不訂貨

26、，所以之前最后一次訂單量要充足。*有些商店月末指標(biāo)考核實(shí)際庫(kù)存數(shù)，因而應(yīng)月初，或月中訂單量加大，而月末時(shí)幾乎不訂貨。*暢銷品種ICO（箱數(shù)）可酌情考慮加大，因?yàn)檫@些主要SKU脫銷機(jī)率最大，脫銷損失也最大，在系統(tǒng)管理不完善時(shí)，尤其要注意這一點(diǎn)。4每天查看分銷商庫(kù)存表，了解是否有貨，以及分銷商在途訂單情況。這些可以幫助銷售代表在與商場(chǎng)訂貨時(shí)不會(huì)出現(xiàn)訂而無(wú)貨情況，或者有貨不訂情況，而這些都會(huì)造成銷售損失和客戶抱怨。4.5.3回款管理作為一個(gè)完善的銷售過(guò)程，沒(méi)有回款的銷售不能成為真正意義上的銷售。這是每個(gè)銷售員應(yīng)該牢記的。特別是在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，無(wú)論是分銷商，還是零售商，都不可避免地存在著資金周

27、轉(zhuǎn)變慢，回款信譽(yù)下降，零售風(fēng)險(xiǎn)增大的問(wèn)題，這也將成為今后零售商店管理的極其重要課題之一，因?yàn)榛乜顔?wèn)題不能很好解決將牽涉到訂貨，店內(nèi)形象，銷售等一系列問(wèn)題。所以對(duì)零售業(yè)回款問(wèn)題的深入研究將是十分迫切和必要的。一回款問(wèn)題產(chǎn)生原因：1零售商店經(jīng)營(yíng)狀況不佳，且趨勢(shì)惡化。在大中型城市，由于零售商店越來(lái)越多，營(yíng)業(yè)分流現(xiàn)象非常突出。從上海、廣州、北京三大城市近兩年變化，尤其在日用消費(fèi)品領(lǐng)域可以明顯看出，位居前十幾位的商店已有很大變化。生意急劇下降（特別是那些中型商場(chǎng)），但相應(yīng)的管理水平依然停留在低水平上，庫(kù)存積壓明顯增大，人員費(fèi)用也在增加，導(dǎo)致利潤(rùn)減少，資金流動(dòng)減慢。因而商店整體來(lái)講資金明顯不足，付款期限加

28、長(zhǎng)，有些甚至瀕于倒閉。2新商場(chǎng)資金負(fù)擔(dān)較重。在1995年前，全國(guó)零售企業(yè)形勢(shì)非常樂(lè)觀，幾乎所有商店都可以獲得非常好利潤(rùn)。但近兩年來(lái)，由于競(jìng)爭(zhēng)原因，新商場(chǎng)投資回收期明顯加長(zhǎng)，一般都要三年以上才能開始盈利，但投入?yún)s有增無(wú)減。所以相當(dāng)一部分新商店不得不把有限的資金用于廣告宣傳，償還貨款利息，開更多新店以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)等等。因而應(yīng)該用來(lái)付給供應(yīng)商的貨款被挪用了。3商店付款方式和結(jié)構(gòu)不合理。常見的現(xiàn)象是商店錯(cuò)誤認(rèn)為大公司實(shí)力較強(qiáng)，可以承擔(dān)遲付貨款的壓力。先給小廠家結(jié)帳或是每一個(gè)廠家都結(jié)帳一部分，以求得和每個(gè)廠家保持合作關(guān)系，平衡不同廠家，卻沒(méi)有考慮這些廠家實(shí)際銷量，所以會(huì)出現(xiàn)有很多積壓貨品沒(méi)有賣出，卻已先

29、付款，有些貨早已賣完，卻沒(méi)有錢結(jié)帳現(xiàn)象。4銷售人員失誤造成匯款期限過(guò)長(zhǎng)。由于銷售員片面最求銷售額，追求分銷或促銷結(jié)果，在沒(méi)有了解商店實(shí)際銷售情況下，訂貨很不合理，造成商店庫(kù)存偏高和有些規(guī)格積壓時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這也是導(dǎo)致商店結(jié)帳困難的原因。此外，銷售人員的懈怠和不負(fù)責(zé)任，比如自己對(duì)商店結(jié)款票據(jù)不清楚，結(jié)帳期間內(nèi)沒(méi)去拜訪，都會(huì)造成回款問(wèn)題。5其他原因（1） 由于商店結(jié)帳手續(xù)過(guò)于繁雜，不具備合同的履約能力。（比如貨到付款等等）（2） 由于不可測(cè)因素，臨時(shí)性出現(xiàn)收款延遲問(wèn)題。（如負(fù)責(zé)經(jīng)理休假，或出差，票據(jù)開錯(cuò)等等）此外，還有多種影響因素，這里不一一贅述。二主要解決手段：1信用哦制度：信用額是指客戶以先貨后款

30、方式從分銷商處購(gòu)如產(chǎn)品最大限額。它的計(jì)算是以客戶連續(xù)三個(gè)月平均銷量為基礎(chǔ)，同時(shí)考慮客戶信譽(yù)程度，結(jié)帳時(shí)間，以及客戶安全庫(kù)存所需產(chǎn)品價(jià)值而制定的。信用額一般要定期調(diào)整。（建議每季度一次）實(shí)際運(yùn)作中，可根據(jù)實(shí)際情況，劃分不同信用額度等級(jí)。比如A、B、C類。A類客戶不限，B類，C類客戶不同額度水平。此方法好處是：對(duì)于分銷商整體應(yīng)收款有較好控制，可以幫助分銷商合理安排資金，同時(shí)，對(duì)于減少商場(chǎng)欠款額，降低壞帳風(fēng)險(xiǎn)很有幫助。不足之處是：對(duì)商店銷量以及店內(nèi)形象會(huì)有較大影響，特別是對(duì)于那些暫時(shí)性資金短缺的商店，比如一般商店，年底還貨款，新商店資金暫時(shí)不足等，如處理不當(dāng)，還會(huì)影響雙方合作關(guān)系。建議：這種方法要在

31、原則基礎(chǔ)上，適當(dāng)進(jìn)行一定調(diào)整，以適應(yīng)不同客戶，以不直接告訴客戶實(shí)際信用額，內(nèi)部控制較好。2提前回款優(yōu)惠/逾期貨款罰金制度。對(duì)于不同結(jié)賬期限的客戶給予不同折扣優(yōu)惠政策，對(duì)于超期貨款滯納金制度。比如：根據(jù)商店實(shí)際情況分成不同帳期優(yōu)惠/滯納金。貨到7天內(nèi)付款，3%優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)貨到14天內(nèi)付款，1%優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)貨到30天內(nèi)付款，無(wú)優(yōu)惠逾期30天以上，0.1%滯納金/天此方法優(yōu)點(diǎn)非常突出，可以充分鼓勵(lì)客戶積極付款，以獲得優(yōu)惠，而且客戶可以根據(jù)不同條件，選擇不同優(yōu)惠政策，超期部分滯納金也可以是很好督促。缺點(diǎn)：操作上相對(duì)復(fù)雜，而且需要預(yù)先談好合適的基本扣率，才有足夠的折扣優(yōu)惠給客戶。建議：付款優(yōu)惠以銀行利率為基準(zhǔn)1-1.2%/月