戰(zhàn)略管理教程1

1、戰(zhàn)略管理教程戰(zhàn)略管理教程柯年滿柯年滿K人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂開篇案例：開篇案例：隆中對(duì)隆中對(duì)自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則自董卓以來(lái)，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)。抑亦人謀名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)。抑亦人謀也。今操已擁有百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。也。今操已擁有百萬(wàn)之眾，挾天子以令諸侯，此誠(chéng)不可與爭(zhēng)鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔

2、，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀，此用武之荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳、會(huì)，西通巴、蜀，此用武之國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)國(guó)，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。在北，民殷國(guó)富而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，益，保

3、其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理，天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠(chéng)如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。業(yè)可成，漢室可興矣。第一章戰(zhàn)略管理概論基本內(nèi)容基本內(nèi)容一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征一、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征二、戰(zhàn)略的要素、層次和體系二、戰(zhàn)略的要素、層次和體系三、戰(zhàn)略管理過(guò)程三、戰(zhàn)略管理過(guò)程四、戰(zhàn)略管理的演變趨勢(shì)四、戰(zhàn)略管理的演變趨勢(shì)五、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)五、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)1戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征1

4、.1戰(zhàn)略管理的起源戰(zhàn)略管理的起源戰(zhàn)略最初源自軍事領(lǐng)域戰(zhàn)略最初源自軍事領(lǐng)域戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭(zhēng)戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭(zhēng)略：策略、謀略、計(jì)劃略：策略、謀略、計(jì)劃美國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)20世紀(jì)世紀(jì)60年代年代引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，引入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，泛指重大的、帶泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。在西方，起源于希臘文在西方，起源于希臘文“strategos”, ,含義是將軍，指指揮軍含義是將軍，指指揮軍隊(duì)的科學(xué)和藝術(shù)。隊(duì)的科學(xué)和藝術(shù)。辭海辭海：“軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。軍事名詞，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮?！敝袊?guó)大百科全書、軍事卷中國(guó)大百科全書、軍事卷：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)

5、全局的方略。是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的方略。即即”孫子計(jì)篇 “用兵之道，以計(jì)為首”，“計(jì)先定于內(nèi)，而后兵出境”，就是強(qiáng)調(diào)計(jì)謀、戰(zhàn)略的重要性。 “夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負(fù)見矣！” 這里講的“算”、“廟算”都指的是戰(zhàn)爭(zhēng)中的謀略即戰(zhàn)略。 1.2企業(yè)戰(zhàn)略及其特征企業(yè)戰(zhàn)略及其特征企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略的含義廣義：目標(biāo)廣義：目標(biāo)+手段手段（Andrews,Quinn）狹義：手段狹義：手段(Ansoff,Hofer& Schendel) 本書定義：本書定義：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，為

6、求得生存與發(fā)展而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的為求得生存與發(fā)展而作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的規(guī)劃規(guī)劃以以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)劃和使命而采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)行動(dòng)和管理業(yè)和管理業(yè)務(wù)的務(wù)的方法方法。具體而言，具體而言，企業(yè)戰(zhàn)略是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)戰(zhàn)略是要確定企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，規(guī)劃企業(yè)所要從事的經(jīng)營(yíng)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而獲合理地組織企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而獲得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略思考的三個(gè)主要問(wèn)題戰(zhàn)略思考的三個(gè)主要問(wèn)題1. 我們身處何處？（現(xiàn)狀）我們身處何處

7、？（現(xiàn)狀）2. 我們將向何處發(fā)展？（目標(biāo)）我們將向何處發(fā)展？（目標(biāo)）我們將從事哪些業(yè)務(wù)，將建立何種市場(chǎng)地位我們將從事哪些業(yè)務(wù)，將建立何種市場(chǎng)地位我們將滿足什么買方需求，將服務(wù)哪些顧客群我們將滿足什么買方需求，將服務(wù)哪些顧客群體體我們將取得什么結(jié)果我們將取得什么結(jié)果3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（手段）？我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（手段）？企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的特征 總體性。企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，制約具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。總體性。企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，制約具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 長(zhǎng)遠(yuǎn)性。未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間，長(zhǎng)遠(yuǎn)性。未來(lái)長(zhǎng)時(shí)間，35年。年。 指導(dǎo)性。確定發(fā)展目標(biāo)和基本途徑，激勵(lì)員工努力工作。指導(dǎo)性。確定發(fā)展目標(biāo)和基本途徑，激勵(lì)員工努力工作。 現(xiàn)實(shí)性?，F(xiàn)

8、有主觀因素和客觀條件為基礎(chǔ)?，F(xiàn)實(shí)性?，F(xiàn)有主觀因素和客觀條件為基礎(chǔ)。 競(jìng)爭(zhēng)性?？藬持苿?、取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝利。競(jìng)爭(zhēng)性?？藬持苿?、取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝利。 風(fēng)險(xiǎn)性。環(huán)境不確定性。風(fēng)險(xiǎn)性。環(huán)境不確定性。 創(chuàng)新性。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境靈活變化。創(chuàng)新性。根據(jù)內(nèi)外環(huán)境靈活變化。 穩(wěn)定性。制定后保持穩(wěn)定以便于執(zhí)行。穩(wěn)定性。制定后保持穩(wěn)定以便于執(zhí)行。 1.31.3戰(zhàn)略管理及其特征戰(zhàn)略管理及其特征企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義（企業(yè)戰(zhàn)略管理的含義（p6p6）- -安索夫提出該詞（安索夫提出該詞（p5p5） 戰(zhàn)略管理的含義：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理的含義：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)

9、管理過(guò)程實(shí)施戰(zhàn)略方案和控制戰(zhàn)略績(jī)效的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)特征四個(gè)特征 高層次管理。關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。高層次管理。關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)生存與發(fā)展。高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)。 整體性管理。它包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，涉及整體性管理。它包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，涉及所有部門。所有部門。 動(dòng)態(tài)性管理。目標(biāo)是內(nèi)部因素與外部環(huán)境適應(yīng)。戰(zhàn)略活動(dòng)要?jiǎng)討B(tài)性管理。目標(biāo)是內(nèi)部因素與外部環(huán)境適應(yīng)。戰(zhàn)略活動(dòng)要適當(dāng)調(diào)整。適當(dāng)調(diào)整。 戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，職能管理重在改進(jìn)效率。效能指企業(yè)戰(zhàn)略管理重在改進(jìn)效能，職能管理重在改進(jìn)效率。效能指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度，決定企業(yè)的發(fā)

10、展方向，如何實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度，決定企業(yè)的發(fā)展方向，如何適適應(yīng)環(huán)境，做哪些正確的事應(yīng)環(huán)境，做哪些正確的事；效率指實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，；效率指實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，關(guān)注如何關(guān)注如何把事情做正確，提高效率把事情做正確，提高效率。Effectiveness efficiencyDo right things（做正確的事）：強(qiáng)調(diào)方向和效果、效益（做正確的事）：強(qiáng)調(diào)方向和效果、效益 Do things right（做事正確）：強(qiáng)調(diào)效率（做事正確）：強(qiáng)調(diào)效率戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 戰(zhàn)略是指謀劃或方案，解決的問(wèn)題是戰(zhàn)略是指謀劃或方案，解決的問(wèn)題是what; 戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)

11、略的管理，解決的問(wèn)題是戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略的管理，解決的問(wèn)題是how。 對(duì)企業(yè)而言，有助于更好的加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對(duì)理論界而言，有對(duì)企業(yè)而言，有助于更好的加強(qiáng)戰(zhàn)略管理；對(duì)理論界而言，有助于糾正對(duì)二者的混淆。助于糾正對(duì)二者的混淆。2企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系企業(yè)戰(zhàn)略的要素、層次和體系2.1企業(yè)戰(zhàn)略要素企業(yè)戰(zhàn)略要素 安索夫安索夫指出戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同指出戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條共同經(jīng)營(yíng)主線，它由四個(gè)要素構(gòu)成：經(jīng)營(yíng)主線，它由四個(gè)要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍 確定

12、企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。 它包括企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)范圍（正在干什么）和將來(lái)業(yè)務(wù)（應(yīng)該干它包括企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)范圍（正在干什么）和將來(lái)業(yè)務(wù)（應(yīng)該干什么），保證企業(yè)有足夠的成長(zhǎng)空間。什么），保證企業(yè)有足夠的成長(zhǎng)空間。3C、移動(dòng)互聯(lián)、移動(dòng)互聯(lián)。是指計(jì)算機(jī)（。是指計(jì)算機(jī)（Computer)、 通訊通訊（Communication)和消費(fèi)類電子產(chǎn)品（和消費(fèi)類電子產(chǎn)品（Consumer Electrics)。IBM:大型機(jī)小型機(jī)大型機(jī)小型機(jī)IT服務(wù)。汽車業(yè)？服務(wù)。汽車業(yè)？ 市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透擴(kuò)大占有率擴(kuò)大占有率產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)更新、系列化更新、系列化市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)新區(qū)域、新顧

13、客新區(qū)域、新顧客多元化多元化新市場(chǎng)、新產(chǎn)品新市場(chǎng)、新產(chǎn)品現(xiàn)產(chǎn)品現(xiàn)產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場(chǎng)現(xiàn)市場(chǎng)新市場(chǎng)新市場(chǎng)安索夫提出的增長(zhǎng)向量安索夫提出的增長(zhǎng)向量增長(zhǎng)向量（成長(zhǎng)方向）增長(zhǎng)向量（成長(zhǎng)方向） 市場(chǎng)滲透。廣告宣傳、銷售市場(chǎng)滲透。廣告宣傳、銷售促銷、變革渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)促銷、變革渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)份額、占有率。份額、占有率。（肯德基）（肯德基）（香飄飄奶茶廣告視頻）（香飄飄奶茶廣告視頻） 市場(chǎng)開發(fā)。開發(fā)新地區(qū)、國(guó)市場(chǎng)開發(fā)。開發(fā)新地區(qū)、國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售量。，擴(kuò)大銷售量。（中興、華為；摩托車）（中興、華為；摩托車）（黑白電視（黑白電視機(jī)推向發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)）機(jī)推向發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)） 產(chǎn)品開發(fā)。投放新產(chǎn)

14、品、產(chǎn)品開發(fā)。投放新產(chǎn)品、改良產(chǎn)品、追加不同規(guī)格產(chǎn)改良產(chǎn)品、追加不同規(guī)格產(chǎn)品品（NOKIANOKIA）（上海通用汽車公司）（上海通用汽車公司） 多元化。開發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)多元化。開發(fā)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。域。（TCLTCL、聯(lián)想、娃哈哈）、聯(lián)想、娃哈哈）（柯達(dá)公司）（柯達(dá)公司） 前三者主線清晰，多元化前三者主線清晰，多元化則模糊。則模糊。安索夫的成長(zhǎng)方向圖奢侈品牌掘金中國(guó)調(diào)查：爭(zhēng)奪二三線城市奢侈品牌掘金中國(guó)調(diào)查：爭(zhēng)奪二三線城市2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重創(chuàng)，歐洲的奢侈品銷售分別下跌了年，奢侈品品牌在世界各地均受重創(chuàng)，歐洲的奢侈品銷售分別下跌了4%，美國(guó)的下跌了，美國(guó)的下跌了20%，歐洲下跌了，歐

15、洲下跌了15%到到20%。中國(guó)的銷售上升了。中國(guó)的銷售上升了20%。2010年，中國(guó)奢侈品消費(fèi)年，中國(guó)奢侈品消費(fèi)65億美元，連續(xù)億美元，連續(xù)3年全球增長(zhǎng)率第一。年全球增長(zhǎng)率第一。2011年年12月底，世界奢侈品協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)奢侈品市場(chǎng)年消費(fèi)總額已月底，世界奢侈品協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)奢侈品市場(chǎng)年消費(fèi)總額已經(jīng)達(dá)到經(jīng)達(dá)到126億美元億美元(不包括私人飛機(jī)、游艇與豪華車不包括私人飛機(jī)、游艇與豪華車)，占據(jù)全球份額的，占據(jù)全球份額的28%，全球居首。全球居首。公開資料顯示：美國(guó)品牌公開資料顯示：美國(guó)品牌COACH計(jì)劃未來(lái)幾年中，每年在中國(guó)新開計(jì)劃未來(lái)幾年中，每年在中國(guó)新開30家左右家左右的門店，新

16、店將主要開設(shè)在二、三線城市。目前，的門店，新店將主要開設(shè)在二、三線城市。目前，COACH在中國(guó)的店鋪總數(shù)在中國(guó)的店鋪總數(shù)有有60多家。多家。PRADA則計(jì)劃未來(lái)兩年內(nèi)，將專賣店數(shù)量從目前的則計(jì)劃未來(lái)兩年內(nèi)，將專賣店數(shù)量從目前的15家增加到家增加到45家。家。2009年，年，BURBERRY在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛性谥袊?guó)內(nèi)地?fù)碛?0家專賣店，但該品牌的計(jì)劃家專賣店，但該品牌的計(jì)劃是短期內(nèi)將專賣店數(shù)量增加到是短期內(nèi)將專賣店數(shù)量增加到100家。家?！斑@些品牌主要的擴(kuò)張方向就是二三線城市。這些品牌主要的擴(kuò)張方向就是二三線城市?！睔W陽(yáng)坤說(shuō)，現(xiàn)在，寧波、歐陽(yáng)坤說(shuō)，現(xiàn)在，寧波、杭杭州州這些二線城市，擁有的奢侈品牌數(shù)量

17、，早已和上海、北京不相上下。這些二線城市，擁有的奢侈品牌數(shù)量，早已和上海、北京不相上下?！?010年，年，GUCCI在溫州開了專賣店，不到半年就完成了全年銷售任務(wù)；在在溫州開了專賣店，不到半年就完成了全年銷售任務(wù)；在鄭州的專賣店，開業(yè)前鄭州的專賣店，開業(yè)前3天，每天銷售額都過(guò)百萬(wàn)元。天，每天銷售額都過(guò)百萬(wàn)元。LV在成都的旗艦店，在成都的旗艦店，試營(yíng)業(yè)一天半，銷售額試營(yíng)業(yè)一天半，銷售額500萬(wàn)元，其成都直銷店的年銷售額萬(wàn)元，其成都直銷店的年銷售額9億元，但億元，但LV全球全球最賺錢的專賣店卻是在溫州；杭州大廈一樓，六七成的奢侈品專賣店，都是最賺錢的專賣店卻是在溫州；杭州大廈一樓，六七成的奢侈品專

18、賣店，都是全國(guó)單店銷售冠軍，一個(gè)月銷售額三五千萬(wàn)元都很正常。全國(guó)單店銷售冠軍，一個(gè)月銷售額三五千萬(wàn)元都很正常?！泵绹?guó)杰傲商業(yè)咨美國(guó)杰傲商業(yè)咨詢公司詢公司CEO趙彥兵告訴趙彥兵告訴瞭望東方周刊瞭望東方周刊。 2012年02月21日 瞭望東方周刊南京，LV專賣店開業(yè) 新寶馬5系長(zhǎng)軸距版廠商指導(dǎo)價(jià)（萬(wàn)元）523Li豪華型48.96528Li豪華型62.56535Li豪華型69.66535Li行政型79.16 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)指在特定的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特征和條件（資源數(shù)量或質(zhì)量上的有利差別，如技術(shù)、資金、特征和條件（資

19、源數(shù)量或質(zhì)量上的有利差別，如技術(shù)、資金、設(shè)備）。設(shè)備）。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在特定市場(chǎng)上所追求的目標(biāo)，是企業(yè)立于不敗競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)在特定市場(chǎng)上所追求的目標(biāo)，是企業(yè)立于不敗之地的保證。之地的保證。 企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)到自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有效利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)到自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；有效利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （DELL直銷、直銷、夏普夏普三星平板電視液晶屏幕、中國(guó)電信壟三星平板電視液晶屏幕、中國(guó)電信壟斷、華為技術(shù)、斷、華為技術(shù)、UT便宜）便宜）協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng) 若干要素的有效組合可以比單個(gè)要素能夠產(chǎn)生更大的若干要素的有效組合可以比單個(gè)要素能夠產(chǎn)生更大的效果。效果。 銷售協(xié)同（共同渠道、產(chǎn)品品牌、企業(yè)形象）。銷

20、售協(xié)同（共同渠道、產(chǎn)品品牌、企業(yè)形象）。好萊塢電影小說(shuō)、門票、產(chǎn)品；迪斯尼游玩、產(chǎn)品、食宿好萊塢電影小說(shuō)、門票、產(chǎn)品；迪斯尼游玩、產(chǎn)品、食宿 運(yùn)行協(xié)同（利用現(xiàn)有設(shè)備、人員及分?jǐn)傞g接費(fèi)用）。運(yùn)行協(xié)同（利用現(xiàn)有設(shè)備、人員及分?jǐn)傞g接費(fèi)用）。 標(biāo)志標(biāo)志307307與世嘉與世嘉 管理協(xié)同（發(fā)揮管理系統(tǒng)作用，各級(jí)管理人員通力合管理協(xié)同（發(fā)揮管理系統(tǒng)作用，各級(jí)管理人員通力合作）。作）。（ERPERP、CRMCRM、MISMIS） 協(xié)同有利于資源有效利用，合理經(jīng)營(yíng)，起到加速器的協(xié)同有利于資源有效利用，合理經(jīng)營(yíng)，起到加速器的放大作用，提高企業(yè)的獲利能力。在多元化戰(zhàn)略中尤為放大作用，提高企業(yè)的獲利能力。在多元化戰(zhàn)

21、略中尤為明顯。明顯。前為北美票房，后為全球票房 哈利波特與魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特與密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特與阿茲卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特與火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特與鳳凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特與混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特與死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特與死亡圣器（下）$370,596,000 $1,29

22、3,996,000迄今為止，哈利波特系列小說(shuō)全球銷量高達(dá)4億冊(cè)，全球每15個(gè)人手中就有1人擁有哈利波特的小說(shuō)。在歐美一張DVD售價(jià)高達(dá)20美元，哈利波特系列前后8部電影，最普通的版本都要售價(jià)超過(guò)160美元，而美國(guó)看一場(chǎng)電影還不到10美元，所以DVD的銷售利潤(rùn)空間更大一些。因?yàn)镈VD不再有拍攝的成本，只是單純制作一張碟片的成本，但售價(jià)要高出電影票許多，其經(jīng)濟(jì)效益可想而知。據(jù)統(tǒng)計(jì)，前面7部哈利波特DVD單是在北美地區(qū)的銷量就超過(guò)6000萬(wàn)套，是新世紀(jì)之后最暢銷的系列電影DVD。 更令人吃驚的是，哈利波特在不久的將來(lái)會(huì)擁有一座主題公園！“哈利波特魔法世界”，是“冒險(xiǎn)島”主題公園的一部分。這個(gè)“魔法世

23、界”將作為環(huán)球影城冒險(xiǎn)島主題樂(lè)園的一部分，已于2010年6月18日對(duì)外開放?！懊半U(xiǎn)島”主題公園位于美國(guó)奧蘭多環(huán)球影城度假村。哈利波特主題公園建成后將成為“冒險(xiǎn)島”公園中的“第六座島”。四者關(guān)系四者關(guān)系 相輔相成，共同構(gòu)成戰(zhàn)略的內(nèi)核。相輔相成，共同構(gòu)成戰(zhàn)略的內(nèi)核。 產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域明確企業(yè)獲利能力的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域明確企業(yè)獲利能力的范圍范圍；增長(zhǎng)向量明；增長(zhǎng)向量明確范圍確范圍擴(kuò)展方向擴(kuò)展方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是獲利能力的；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是獲利能力的保證保證；協(xié)同效；協(xié)同效應(yīng)是獲利能力實(shí)現(xiàn)的應(yīng)是獲利能力實(shí)現(xiàn)的加速器加速器。 四要素關(guān)系見四要素關(guān)系見p11。企業(yè)戰(zhàn)略要素企企 業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)

24、域產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域成長(zhǎng)方向成長(zhǎng)方向協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴(kuò)展方向總體獲利能力的潛力挖掘2.2企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次 企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是有層次的，規(guī)模不同，戰(zhàn)略層次不企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是有層次的，規(guī)模不同，戰(zhàn)略層次不一樣。一樣。單一業(yè)務(wù)單一業(yè)務(wù)：公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。：公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。大型或多樣化大型或多樣化：公司：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。層次一層次一層次二層次二層次三層次三競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略多元化大型企業(yè)的戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略內(nèi)容應(yīng)該做什么業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)務(wù)和怎樣去發(fā)展

25、這 些 業(yè) 務(wù)展 這 些 業(yè) 務(wù)（產(chǎn)品與市場(chǎng)（產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域、成長(zhǎng)方領(lǐng)域、成長(zhǎng)方向）向）怎樣在特定產(chǎn)怎樣在特定產(chǎn)品品/ /市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）勢(shì)（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）怎樣具體操作怎樣具體操作實(shí)施上述兩層實(shí)施上述兩層次戰(zhàn)略次戰(zhàn)略, ,以有效以有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應(yīng)）（協(xié)同效應(yīng)）公司 事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù) 研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略（公司戰(zhàn)略（Corporate Strategy） 又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最又稱總體戰(zhàn)略，是一個(gè)企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最

26、高層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。高層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。 解決的問(wèn)題：一是解決的問(wèn)題：一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”產(chǎn)品與產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域；二是市場(chǎng)領(lǐng)域；二是“我們?cè)趺慈ス芾磉@些業(yè)務(wù)我們?cè)趺慈ス芾磉@些業(yè)務(wù)”資源資源分配和確定成長(zhǎng)方向。分配和確定成長(zhǎng)方向。 戰(zhàn)略類型：成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型、收縮型戰(zhàn)略類型：成長(zhǎng)型、穩(wěn)定型、收縮型 公司戰(zhàn)略特點(diǎn)：公司戰(zhàn)略特點(diǎn)：從形成性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)從形成性質(zhì)看，是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長(zhǎng)期性的戰(zhàn)略行為。期性的戰(zhàn)略行為。從參與人員看，是高層管理人員。從參與人員看，是高層管理人員。從對(duì)企業(yè)發(fā)展影響看，與

27、企業(yè)組織形態(tài)有密切聯(lián)系。從對(duì)企業(yè)發(fā)展影響看，與企業(yè)組織形態(tài)有密切聯(lián)系。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（Strategic Business Unit Strategy，簡(jiǎn)，簡(jiǎn)稱稱SBU Strategy） 又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，各各SBU制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略。 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別： 全局性與局部性。全局性與局部性。 參與人員層次不同：公司戰(zhàn)略由高層管理者制

28、定；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由參與人員層次不同：公司戰(zhàn)略由高層管理者制定；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略由事業(yè)部或子公司的經(jīng)理制定。事業(yè)部或子公司的經(jīng)理制定。職能戰(zhàn)略（職能戰(zhàn)略（Functional Strategy） 為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。企業(yè)特定的職能領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。 重點(diǎn)：提高資源利用效率、資源利用效率最大重點(diǎn)：提高資源利用效率、資源利用效率最大化?；０颜_的事情做好把正確的事情做好 類型：營(yíng)銷、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)。類型：營(yíng)銷、人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)。2.3企業(yè)戰(zhàn)略體系企業(yè)戰(zhàn)略體系 企業(yè)三個(gè)層次的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，相互配合，上一個(gè)層企業(yè)

29、三個(gè)層次的戰(zhàn)略相互聯(lián)系，相互配合，上一個(gè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一個(gè)層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，下一個(gè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)成下一個(gè)層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，下一個(gè)層次戰(zhàn)略又為上一個(gè)層次戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持，次戰(zhàn)略又為上一個(gè)層次戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障和支持，從而形成一個(gè)體系。見從而形成一個(gè)體系。見P17圖圖1-3.戰(zhàn)略體系：戰(zhàn)略體系：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與

30、開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程3.1戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程戰(zhàn)略管理的一般過(guò)程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。是指對(duì)影響企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。它包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。它包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。 外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 -宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境（間接環(huán)境）（間接環(huán)境） -產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、演化過(guò)程趨勢(shì)、市場(chǎng)狀況）產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、演化過(guò)程趨勢(shì)、市場(chǎng)狀況）直接環(huán)境直接環(huán)境 -競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（進(jìn)入威脅、替代品威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)、買方和賣方的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（進(jìn)入威脅、替代品威

31、脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)、買方和賣方的討價(jià)還價(jià)能力）討價(jià)還價(jià)能力）直接環(huán)境直接環(huán)境 -目的：尋找企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅（目的：尋找企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和威脅（opportunity和和threat）01.01.戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定02.02.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇戰(zhàn)略評(píng)價(jià)選擇03.03.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理過(guò)程 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析 -企業(yè)資源條件（人、財(cái)、物、信息）企業(yè)資源條件（人、財(cái)、物、信息） -戰(zhàn)

32、略能力（營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、適應(yīng)能力）戰(zhàn)略能力（營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、適應(yīng)能力） -核心能力（組織中的積累性學(xué)識(shí)、特別是關(guān)于如核心能力（組織中的積累性學(xué)識(shí)、特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)），是形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。學(xué)識(shí)），是形成企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。 -目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)目的是明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(advantage和和weakness)戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略制定與選擇 公司戰(zhàn)略制定公司戰(zhàn)略制定 競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 職能戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施與控制實(shí)施與控制 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制

33、戰(zhàn)略控制4戰(zhàn)略管理的演變與發(fā)展趨勢(shì)4.1歷史背景歷史背景全球化競(jìng)爭(zhēng)；顧客（從全球化競(jìng)爭(zhēng)；顧客（從 賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變）賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變）美國(guó)的企業(yè)最先采用戰(zhàn)略管理手段。美國(guó)的企業(yè)最先采用戰(zhàn)略管理手段。1973年石油危年石油危機(jī)爆發(fā)后，許多企業(yè)陷入困境：成本上升、庫(kù)存機(jī)爆發(fā)后，許多企業(yè)陷入困境：成本上升、庫(kù)存增加、利潤(rùn)下降、工廠倒閉。這使得管理者認(rèn)識(shí)增加、利潤(rùn)下降、工廠倒閉。這使得管理者認(rèn)識(shí)到：只注重內(nèi)部資源利用，忽視外部環(huán)境；只追到：只注重內(nèi)部資源利用，忽視外部環(huán)境；只追求短期利益而忽視長(zhǎng)期規(guī)劃的弊端。求短期利益而忽視長(zhǎng)期規(guī)劃的弊端。4.2演變過(guò)程（演進(jìn)）演變過(guò)程（演進(jìn)）計(jì)劃與控

34、制階段（計(jì)劃與控制階段（20世紀(jì)初）世紀(jì)初） 泰勒泰勒通過(guò)通過(guò)計(jì)劃工作計(jì)劃工作，挑選、培訓(xùn)和組織工人，以增加產(chǎn)量。挑選、培訓(xùn)和組織工人，以增加產(chǎn)量。 法約爾：計(jì)劃與控制應(yīng)成為管理的重要職能。財(cái)務(wù)預(yù)算成為重要法約爾：計(jì)劃與控制應(yīng)成為管理的重要職能。財(cái)務(wù)預(yù)算成為重要計(jì)劃控制手段，重點(diǎn)在于對(duì)偏差的控制。計(jì)劃控制手段，重點(diǎn)在于對(duì)偏差的控制。長(zhǎng)期計(jì)劃階段（長(zhǎng)期計(jì)劃階段（20世紀(jì)世紀(jì)50年代）年代） 二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，管理人員建立大膽的目標(biāo)以二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，管理人員建立大膽的目標(biāo)以尋求尋求更快增長(zhǎng)。更快增長(zhǎng)。長(zhǎng)期計(jì)劃的重點(diǎn)是長(zhǎng)期計(jì)劃的重點(diǎn)是預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)企業(yè)成長(zhǎng)，制定長(zhǎng)期計(jì)劃。企業(yè)成長(zhǎng)，制定長(zhǎng)期計(jì)劃。方法

35、：定量分析（銷售、成本、收益）方法：定量分析（銷售、成本、收益）戰(zhàn)略計(jì)劃階段（戰(zhàn)略計(jì)劃階段（20世紀(jì)世紀(jì)60年代）年代） 既重視市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)，也注重對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的了解（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和既重視市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)，也注重對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的了解（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)），把握環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響。市場(chǎng)），把握環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響。（主動(dòng)性）（主動(dòng)性） 組建戰(zhàn)略計(jì)劃部門。組建戰(zhàn)略計(jì)劃部門。美國(guó)美國(guó)500家公司中有家公司中有85%。戰(zhàn)略管理階段（戰(zhàn)略管理階段（20世紀(jì)世紀(jì)70年代）年代） 認(rèn)識(shí)到過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量分析、只注重計(jì)劃而忽視實(shí)施與控制的弊端。認(rèn)識(shí)到過(guò)分強(qiáng)調(diào)定量分析、只注重計(jì)劃而忽視實(shí)施與控制的弊端。 注重戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控

36、制。注重戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制。 戰(zhàn)略適應(yīng)和主動(dòng)影響環(huán)境的變化。戰(zhàn)略適應(yīng)和主動(dòng)影響環(huán)境的變化。戰(zhàn)略管理方式不是對(duì)前三個(gè)階段的否定，而是一種改進(jìn)，包含了戰(zhàn)略管理方式不是對(duì)前三個(gè)階段的否定，而是一種改進(jìn)，包含了他們的基本內(nèi)容（計(jì)劃與控制、長(zhǎng)期計(jì)劃、戰(zhàn)略計(jì)劃）。他們的基本內(nèi)容（計(jì)劃與控制、長(zhǎng)期計(jì)劃、戰(zhàn)略計(jì)劃）。5戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展5.1以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論以環(huán)境為基點(diǎn)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（60年代）年代）錢德勒錢德勒(Chandler) 1962年年戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)首開首開戰(zhàn)略問(wèn)題戰(zhàn)略問(wèn)題研究先河。研究先河。分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系。被公認(rèn)為分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的

37、相互關(guān)系。被公認(rèn)為環(huán)境戰(zhàn)環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一位管理學(xué)家略結(jié)構(gòu)關(guān)系的第一位管理學(xué)家。學(xué)派：學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派和計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派的主要觀點(diǎn)（設(shè)計(jì)學(xué)派的主要觀點(diǎn)（安德魯斯安德魯斯） 建立了將戰(zhàn)略構(gòu)造分為制定與實(shí)施兩大部分的基本模型。建立了將戰(zhàn)略構(gòu)造分為制定與實(shí)施兩大部分的基本模型。 制定戰(zhàn)略時(shí)要分析企業(yè)的制定戰(zhàn)略時(shí)要分析企業(yè)的SWOT（涉及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展的外部極（涉及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展的外部極限）。限）。 高層經(jīng)理在制定和實(shí)施中起主導(dǎo)作用。高層經(jīng)理在制定和實(shí)施中起主導(dǎo)作用。 戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)該是簡(jiǎn)單而又非正式的，具有創(chuàng)造性和靈活性。戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)該是簡(jiǎn)單而又非正式的，具有創(chuàng)造性和靈活性。計(jì)

38、劃學(xué)派的主要觀點(diǎn)（計(jì)劃學(xué)派的主要觀點(diǎn)（安索夫的安索夫的公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程；戰(zhàn)略構(gòu)造是一個(gè)有控制、有意識(shí)的正式計(jì)劃過(guò)程； 高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，具體制定和實(shí)施的人對(duì)高層管高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過(guò)程，具體制定和實(shí)施的人對(duì)高層管理者負(fù)責(zé)；理者負(fù)責(zé)； 通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。通過(guò)目標(biāo)、項(xiàng)目、預(yù)算的分解來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。 安索夫安索夫1972年在年在“企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策”上發(fā)表了上發(fā)表了“戰(zhàn)略管理思想戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出一文，正式提出“戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理”的概念，為理論發(fā)展奠定基礎(chǔ)。的概念，為理論發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 安索夫安索夫戰(zhàn)

39、略管理戰(zhàn)略管理系統(tǒng)提出戰(zhàn)略管理模式。系統(tǒng)提出戰(zhàn)略管理模式。環(huán)境論的重要觀點(diǎn)：環(huán)境論的重要觀點(diǎn)： 企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境（環(huán)境難以左右）。企業(yè)戰(zhàn)略的基點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境（環(huán)境難以左右）。 戰(zhàn)略目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率（在理論中占核心地位）。戰(zhàn)略目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率（在理論中占核心地位）。 戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相之相適應(yīng)。適應(yīng)。環(huán)境論的缺陷：環(huán)境論的缺陷： 缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析和選擇，從缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析和選擇，從目前產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，要求適應(yīng)的環(huán)境是已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的環(huán)境，導(dǎo)目前產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，要求適應(yīng)的環(huán)境是已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的環(huán)

40、境，導(dǎo)致：企業(yè)發(fā)展空間有限；被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，處于被動(dòng)追隨領(lǐng)先者致：企業(yè)發(fā)展空間有限；被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境，處于被動(dòng)追隨領(lǐng)先者的困境中。的困境中。 缺少對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的考慮。缺少對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的考慮。5.2以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論（波特（波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）（80年代）年代）引入結(jié)構(gòu)（引入結(jié)構(gòu)（S）行為（）行為（Conduct）績(jī)效（）績(jī)效（P）分析范式。）分析范式。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)績(jī)效決定企業(yè)在市場(chǎng)中的行為，而企業(yè)行為又決定市場(chǎng)運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)績(jī)效 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇基于：選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)

41、的產(chǎn)業(yè)；在已競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇基于：選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)；在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。對(duì)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。提出提出5方面競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、方面競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力決定產(chǎn)業(yè)吸引力和潛在利潤(rùn)。供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力決定產(chǎn)業(yè)吸引力和潛在利潤(rùn)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、差異化、集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)中的具體化。戰(zhàn)略在不同產(chǎn)業(yè)中的具體化。評(píng)價(jià)評(píng)價(jià):指出企業(yè)通過(guò)產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)

42、）結(jié)構(gòu)分析制定戰(zhàn)略的重要性；但仍指出企業(yè)通過(guò)產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析制定戰(zhàn)略的重要性；但仍然缺乏對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，無(wú)法解釋無(wú)吸引力產(chǎn)業(yè)中存在盈利、潛力然缺乏對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，無(wú)法解釋無(wú)吸引力產(chǎn)業(yè)中存在盈利、潛力大的產(chǎn)業(yè)存在虧損以及多元化經(jīng)營(yíng)失利等。大的產(chǎn)業(yè)存在虧損以及多元化經(jīng)營(yíng)失利等。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父邁克爾邁克爾波特波特 邁克爾邁克爾波特波特（.）歲即獲哈佛商學(xué)院終歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當(dāng)今身教授之職，是當(dāng)今世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)世界上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)力方面公認(rèn)的第一爭(zhēng)力方面公認(rèn)的第一權(quán)威。權(quán)威。 波特理論的窘境 沃爾瑪（WalMart）在過(guò)去的20年中一直保持其行業(yè)平均銷售收益率的兩倍

43、在19901993年間西南航空公司（Southwest Airlines）的利潤(rùn)持續(xù)增加，然而美國(guó)其他航空公司卻損失了總計(jì)約100億美圓 在20世紀(jì)8090年代，大多數(shù)鋼鐵公司的市場(chǎng)價(jià)值保持平價(jià)或正在下跌，而同時(shí)期紐科鋼鐵公司（Nucor Steel）的股票價(jià)格卻持續(xù)上揚(yáng)5.3以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論關(guān)注內(nèi)部環(huán)境，注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。關(guān)注內(nèi)部環(huán)境，注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。80年代的資源觀和年代的資源觀和90年代的知識(shí)觀最為突出。年代的知識(shí)觀最為突出。資源的獨(dú)特性和不可流動(dòng)性資源的獨(dú)特性和不可流動(dòng)性戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力。

44、資源、知識(shí)和能力只有同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難資源、知識(shí)和能力只有同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代時(shí)，才形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以替代時(shí)，才形成核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1990哈默（哈默（G.Hamel)和普拉哈拉德（和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在）在哈佛哈佛商業(yè)評(píng)論商業(yè)評(píng)論發(fā)表了發(fā)表了“公司核心能力公司核心能力”一文，一文，1994年年競(jìng)爭(zhēng)大未競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)來(lái)。 寫作背景：寫作背景：80年代末，美歐許多跨國(guó)公司相繼在過(guò)去占優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中敗年代末，美歐許多跨國(guó)公司相繼在過(guò)去占優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中敗給日本企業(yè)，如半導(dǎo)體業(yè)的給日本企業(yè)，如半導(dǎo)體業(yè)的NEC、復(fù)印機(jī)業(yè)的佳能

45、、電子琴業(yè)的、復(fù)印機(jī)業(yè)的佳能、電子琴業(yè)的雅馬哈、挖掘機(jī)業(yè)的小松、汽車業(yè)的本田和豐田以及消費(fèi)電子業(yè)雅馬哈、挖掘機(jī)業(yè)的小松、汽車業(yè)的本田和豐田以及消費(fèi)電子業(yè)的索尼和夏普。的索尼和夏普。尋找歐美企業(yè)的敗因是兩位作者的出發(fā)點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)美日企業(yè)的產(chǎn)品尋找歐美企業(yè)的敗因是兩位作者的出發(fā)點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)美日企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)業(yè)績(jī)差異，并不是由各自的初始條件決定的，也不是美國(guó)高市場(chǎng)業(yè)績(jī)差異，并不是由各自的初始條件決定的，也不是美國(guó)高層管理在能力上不足，也不是日本企業(yè)在技術(shù)上比歐美同行優(yōu)越層管理在能力上不足，也不是日本企業(yè)在技術(shù)上比歐美同行優(yōu)越。而是日本企業(yè)善于利用有效的戰(zhàn)略手段建設(shè)企業(yè)發(fā)展所需的競(jìng)。而是日本企業(yè)善于利用有效的

46、戰(zhàn)略手段建設(shè)企業(yè)發(fā)展所需的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)持續(xù)成功的原因在于能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷補(bǔ)充養(yǎng)料爭(zhēng)能力，企業(yè)持續(xù)成功的原因在于能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷補(bǔ)充養(yǎng)料的機(jī)制。的機(jī)制。真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要在企業(yè)管理層次整合公司范圍內(nèi)技術(shù)和生產(chǎn)技真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要在企業(yè)管理層次整合公司范圍內(nèi)技術(shù)和生產(chǎn)技能（資源）的競(jìng)爭(zhēng)能力中去尋找。能（資源）的競(jìng)爭(zhēng)能力中去尋找。以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論 能力理論或?qū)W派的主要觀點(diǎn)有：(1)企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力集合體。(2)能力是對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析的基本單元。(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。(4)積累、保持、運(yùn)用核心能力是企業(yè)的長(zhǎng)期根本性戰(zhàn)略。 打破了“企業(yè)黑箱論”，從企業(yè)獨(dú)

47、特的資源、知識(shí)和能力的角度揭示了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。而且相對(duì)于經(jīng)典的“結(jié)構(gòu)行為績(jī)效”范式，該學(xué)派構(gòu)造了新的“能力戰(zhàn)略績(jī)效”基本理論框架，即企業(yè)能力差異決定戰(zhàn)略的差異進(jìn)而決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。 局限 人們無(wú)法確定企業(yè)眾多的資源中，何種資源或哪種資源對(duì)企業(yè)的人們無(wú)法確定企業(yè)眾多的資源中，何種資源或哪種資源對(duì)企業(yè)的成功起決定性作用。成功起決定性作用。難以評(píng)估企業(yè)資源的價(jià)值是因?yàn)闊o(wú)法將各種難以評(píng)估企業(yè)資源的價(jià)值是因?yàn)闊o(wú)法將各種資源的作用隔離開來(lái)。在現(xiàn)實(shí)中很可能是一組資源在起作用，而資源的作用隔離開來(lái)。在現(xiàn)實(shí)中很可能是一組資源在起作用，而非某個(gè)單獨(dú)的資源決定企業(yè)的成功。競(jìng)爭(zhēng)力與資源是難以識(shí)別、非某個(gè)單獨(dú)的資源決定企業(yè)的成功。競(jìng)爭(zhēng)力與資源是難以識(shí)別、分離和度量分離和度量的，的，其作用難以同其他因子的作用分離出來(lái)獨(dú)立衡量其作用難以同其他因子的作用分離出來(lái)獨(dú)立衡量，難以經(jīng)驗(yàn)，難以經(jīng)驗(yàn) 可操作性