總部管理手冊(cè)(上)

1、 行業(yè)經(jīng)典資料 僅供參考 連鎖企業(yè)總部管理手冊(cè)（上冊(cè)）目錄一、總部組織、機(jī)能與權(quán)限分配1.1 連鎖店的總部組織與機(jī)能011.2 組織擴(kuò)張階段與形態(tài)021.3 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)031.4 總部授權(quán)原則04二、連鎖管理機(jī)構(gòu)2.1 連鎖管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置052.2 總部組織職掌06三、總部管理作業(yè)3.1 人力資源制度073.2 職位規(guī)劃083.3 增補(bǔ)人員甄選及任用093.4 員工出勤規(guī)定103.5 績效考核113.6 員工升遷管理123.7 出差管理133.8 離職管理143.9 員工工作移交 153.10 人員培訓(xùn) 163.11 員工激勵(lì) 17四、 信息管理4.1 信息系統(tǒng)架構(gòu)的重點(diǎn)及建立方式184

2、.2 連鎖店計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的基本功能194.3 連鎖店計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架204.4 軟硬件系統(tǒng)的配套214.5 信息化應(yīng)注意事項(xiàng)22五、總部行政管理5.1 電話總機(jī)與服務(wù)臺(tái)管理235.2 辦公用品管理245.3 印刷管理255.4 費(fèi)用請(qǐng)領(lǐng)程序265.5 車輛管理程序275.6 財(cái)產(chǎn)管理程序285.7 文件資料管理295.8 印章管理305.9 制服管理315.10 環(huán)境衛(wèi)生管理 32六、開店作業(yè)管理6.1 開店籌備進(jìn)度的排定336.2 各部門應(yīng)行展開的工作事項(xiàng)346.3 門店作業(yè)手冊(cè)的編制35七、市場(chǎng)營銷管理7.1 市場(chǎng)定位367.2 促銷377.3 消費(fèi)者管理387.4 商圈精耕

3、397.5 活動(dòng)企劃提案細(xì)則407.6 銷售計(jì)劃的效果評(píng)估417.7 銷售費(fèi)用的編列與負(fù)擔(dān)原則42八、公共關(guān)系管理8.1 公共關(guān)系是什么？438.2 公共活動(dòng)有哪些？448.3 公共活動(dòng)458.4 公共風(fēng)險(xiǎn)46九、總部會(huì)議管理9.1 會(huì)議的目的479.2 會(huì)議管理架構(gòu)489.3 會(huì)議管理499.4 會(huì)議的計(jì)劃與注意事項(xiàng)509.5 會(huì)議作業(yè)程序519.6 例行會(huì)議529.7 對(duì)外形象活動(dòng)會(huì)議53十、總部報(bào)表管理10.1 報(bào)表管理架構(gòu)圖5410.2 報(bào)表管理的定義與權(quán)責(zé)5510.3 報(bào)表使用原則與規(guī)定5610.4 報(bào)表管理5710.5 報(bào)表印制費(fèi)的管制5810.6 必備分析報(bào)表5910.7 報(bào)表上

4、報(bào)時(shí)間與分析60十一、連鎖企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理11.1 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)6111.2 連鎖總部風(fēng)險(xiǎn)管理6211.3 門店危機(jī)管理6311.4 其他風(fēng)險(xiǎn)管理64十二、品牌戰(zhàn)略12.1 連鎖經(jīng)營需要品牌戰(zhàn)略6512.2 連鎖經(jīng)營品牌戰(zhàn)略構(gòu)成6612.3 連鎖經(jīng)營品牌戰(zhàn)略實(shí)施6712.4 連鎖店品牌評(píng)價(jià)68一、 總部管理總部，是除了門店以外，從事經(jīng)營管理運(yùn)作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱。總部運(yùn)作連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護(hù)各直營分店，特許加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者光顧任何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運(yùn)作產(chǎn)生綜合績效（總部的歸總部，分店的歸分店）。通過組織化，專業(yè)化，分工化，單純化的操作流程，使總部和分

5、店各獲其利。1 總部組織，機(jī)能與權(quán)限分配1.1連鎖店的總部組織與機(jī)能總部規(guī)模的大小決定于店數(shù)的多少及所發(fā)展的形態(tài)，店數(shù)愈多，總部所需的機(jī)能分工愈齊備。 連鎖運(yùn)作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否堅(jiān)強(qiáng)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無直接關(guān)系，主要取決于總部各組織機(jī)能是否有效并能適切的發(fā)揮，而是一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地?cái)U(kuò)張，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表的紙老虎。 不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的?？偛孔钪饕墓δ?，就是做一個(gè)“讓門店能順利運(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，門店與總部兩者之間，很難各自獨(dú)立生存，雖然有時(shí)候會(huì)

6、因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運(yùn)共同體”，有著互助依存而生的密切的關(guān)系。門店依賴總部的程度雖視連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。1.1. 1累積成功運(yùn)作know-how的經(jīng)驗(yàn)在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中，門店經(jīng)營已無法僅靠個(gè)人的主觀想法來運(yùn)作，成功的運(yùn)作策略除了必需累積過去的豐富經(jīng)驗(yàn)之外，市場(chǎng)需求用運(yùn)作利基點(diǎn)等，都必需透過客觀的調(diào)查資料加以分析，二者互相結(jié)合并不斷調(diào)整，才能發(fā)展出真正屬于自己的know-how.首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究竟所經(jīng)營的是什么樣

7、的門店？是百貨公司？量販店，超級(jí)市場(chǎng)？便利門店？還是專賣店.。唯有門店定位明確后，方能繼續(xù)思考顧客是誰？市場(chǎng)在哪里？顧客在哪能里？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧客？1.1.2明確且可長期發(fā)展的理念理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營常因點(diǎn)的擴(kuò)散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤其當(dāng)各單位及每個(gè)共事人員在運(yùn)作過程中無可避免地面臨到問題挫折時(shí)，如果沒有很清楚的經(jīng)營理念或?qū)嵤┘軜?gòu)的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，因?yàn)槿狈偛刻峁┑墓餐Ψ较?、未來發(fā)展藍(lán)圖及共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。一旦有了清楚的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營策略及執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤

8、評(píng)估及改善。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不至于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的。1.1. 3建全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店的各種需求是不容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運(yùn)作，則將直接反應(yīng)在顧客的流失率；因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運(yùn)作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量繁瑣復(fù)雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門店運(yùn)作則盡可能使用其簡單，方便，以快速縮短商品送到顧客手中的時(shí)間，同時(shí)又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信息。后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送能力，財(cái)務(wù)管理能力，資訊應(yīng)用能力，商品采購開發(fā)能力。教育訓(xùn)練能力，店面開發(fā)能力，營銷企劃能力及門店輔導(dǎo)能力.等等，后勤系統(tǒng)愈

9、強(qiáng)，相對(duì)的前線門店運(yùn)作則愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。1.1. 4不斷改善的研發(fā)能力愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固定過去成功的經(jīng)驗(yàn)，如果無法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往的模式，終將會(huì)發(fā)現(xiàn)過去的成功反面成為今日的負(fù)擔(dān)。因此總部必需不斷且快速的發(fā)展出新的商品及服務(wù)，以滿足顧客需求，同時(shí)吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的研究出更適合門店運(yùn)作的各項(xiàng)運(yùn)作系統(tǒng)，以不斷提高總部與門店之間的運(yùn)作效率，保持及創(chuàng)造店的總部雙方的極大利益。1.1. 5連鎖門店總部應(yīng)具備的機(jī)能 在進(jìn)入組織擴(kuò)張之前，必須先行整理出總部應(yīng)具備的機(jī)能，因?yàn)榭偛康臋C(jī)能愈完整，則連鎖性能愈強(qiáng)，總部基本上應(yīng)具有的機(jī)能包

10、括：a展店的機(jī)能: 連鎖發(fā)展販賣的其實(shí)就是連鎖運(yùn)作體制。如何將這套連鎖運(yùn)作體制推銷出去，同時(shí)又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務(wù)，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設(shè)計(jì)出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計(jì)劃，市場(chǎng)潛力分析與計(jì)算，商圈調(diào)查與評(píng)估，開店流程制訂與執(zhí)行，開店投資與效益評(píng)估，賣場(chǎng)配置規(guī)劃.等，總面言之，要設(shè)法達(dá)到高而精準(zhǔn)的開店成功率。b研發(fā)的機(jī)能：研發(fā)機(jī)能對(duì)連鎖而言，是非常關(guān)鍵性的機(jī)能之一。連鎖企業(yè)經(jīng)歷了草創(chuàng)關(guān)卡后，要能繼續(xù)守成的話，只有不斷研究發(fā)展適合顧客的商品及服務(wù)，研究機(jī)能是否能發(fā)揮，必需考慮針對(duì)差異性商品（或服務(wù)）研究，在顧客可以接受的合理價(jià)格之內(nèi)

11、，考慮除了對(duì)商品及服務(wù)的研發(fā)外，如何使連鎖運(yùn)作更加效率化，以及使連鎖不斷升級(jí)，也是研發(fā)機(jī)能的范疇。 c營銷的機(jī)能：營銷是較廣義的說法，涵蓋了商品采購擴(kuò)引進(jìn)門店的促銷與活動(dòng)，整體形象的塑造與建立，廣告媒體的運(yùn)用等等，故營銷的任務(wù)在于如何透過各種工具，手法及種種可行且具體事項(xiàng)，來提高門店的營業(yè)額。 d教育訓(xùn)練的機(jī)能：連鎖運(yùn)作的成敗關(guān)鍵，在于如何將連鎖運(yùn)作的精華，轉(zhuǎn)接傳承給加盟店或門店，也就是如何將連鎖運(yùn)作成功的經(jīng)驗(yàn)。有系統(tǒng)地讓門店接受并可以很快地運(yùn)用，這其間，教育訓(xùn)練扮演了內(nèi)（總部人員），外（加盟店）部傳承中介的角色。唯有如此，才能讓毫無經(jīng)驗(yàn)的門外漢，得以在最短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入該運(yùn)作領(lǐng)域；也可讓運(yùn)作熟

12、練的執(zhí)行者，提高其經(jīng)營管理的能力：或者讓管理者預(yù)見描繪未來連鎖發(fā)展的藍(lán)圖。 e指導(dǎo)的機(jī)能：門店一旦執(zhí)行運(yùn)作，許多毫無止境的運(yùn)作問題將接踵而至，如果僅靠教育訓(xùn)練單位的訓(xùn)練課程，勢(shì)將級(jí)不濟(jì)急切可會(huì)應(yīng)接不暇，因此總部以指導(dǎo)人員輔導(dǎo)門訓(xùn)的機(jī)能將是必要的，一則可以作為總部與門店之間的橋梁，避免其出現(xiàn)斷層；二則指導(dǎo)人員可以快速地提供最好的經(jīng)營技術(shù)給門店，協(xié)助門店運(yùn)作更有績效。f財(cái)務(wù)的機(jī)能：財(cái)務(wù)機(jī)能是發(fā)展連鎖的重要關(guān)鍵，財(cái)務(wù)健全方不致努力到最后不得善終，所謂財(cái)務(wù)的機(jī)能包含了正確的賬務(wù)擴(kuò)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，稅務(wù)處理，防弊與稽核，善用并調(diào)度資金.等等，通常財(cái)務(wù)扮演著較為被動(dòng)而守勢(shì)的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī)能，則也可能因此

13、而避免發(fā)生營運(yùn)的危機(jī)，甚至也會(huì)回其靈活調(diào)度而增加了非常業(yè)方面的收入。g信息的機(jī)能：在信息社會(huì)，總部的信息機(jī)能方要有兩方面。一是信息搜集，集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合，國際發(fā)展脈絡(luò)與趨勢(shì)，新觀念新技術(shù)擴(kuò)內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合.等等，方可建立更科學(xué)。更宏觀，更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。二是信息處理載體，一般是以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)形成的業(yè)務(wù)信息流處理系統(tǒng)，借助這個(gè)系統(tǒng)，總部可以實(shí)時(shí)地掌控全部商品信息和經(jīng)進(jìn)程。1.2組織擴(kuò)張階段與形態(tài) 連鎖總部的組織形態(tài)，在確認(rèn)其任務(wù)功能后架構(gòu)起來，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段必任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯(cuò)用

14、戰(zhàn)術(shù)。連鎖總部組織的擴(kuò)充，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行；1.2. 1第一階段屬于直線（line）組織，此階段也許尚不需過于分工，其重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作擴(kuò)所產(chǎn)生的問題，例如采購與進(jìn)貨訂貨.等如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級(jí)，恐將拖延前線門店的效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時(shí)刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快地導(dǎo)入正軌。因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。1.3. 2第二階段當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加，經(jīng)營者將無法獨(dú)攬所有大小事物，勢(shì)必開始增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有不足的各項(xiàng)機(jī)能，這

15、時(shí)即開始步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能陸續(xù)逐漸清楚的補(bǔ)強(qiáng)。所謂的組織架構(gòu)此階段才正式開始成形。1.2. 3第三階段 當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更需將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)，幕撩企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。 企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能辦停滯于管理層面，對(duì)于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處？未來可同時(shí)向何處發(fā)展？有沒有更好，更新，更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn)？這些都是幕僚企劃報(bào)必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組織形態(tài)必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。 對(duì)于既有的運(yùn)

16、作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理原來店數(shù)較少時(shí)，一個(gè)人可能可以同時(shí)負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個(gè)人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理眾多門店的連鎖真諦。 故此階段可說是機(jī)能組織加上幕僚企劃的組織。 1.2.4第四階段 當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增（發(fā)便利門店為例，大約是一千店左右），許多的運(yùn)作已很難完全由總部獨(dú)一操控，至此則可以展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部制皆擁有完整的運(yùn)作組織機(jī)能，一方面可避免因組織過于龐大而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運(yùn)作所屬事業(yè)，另一方面總部仍有效掌握各事業(yè)部應(yīng)有的效益，以此持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。1.3連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)1.3.1企業(yè)定位，有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)定位（指連鎖企

17、業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位），企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（如店招牌，商標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)色，裝潢，制服.等），門店定?。ㄖ高B鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè)7-eleven，賣的就是便利），報(bào)務(wù)定位連鎖企業(yè)提供給客戶的消費(fèi)感受），經(jīng)營理念，客戶定位（指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶與輔助客戶層），未來展望等。1.3. 2人員運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才，良才，用才，留才等管理，包含總部與門店人員的召募，任用，考核，晉升，職前訓(xùn)練，各級(jí)儲(chǔ)備主管訓(xùn)練，升職訓(xùn)練，各級(jí)人員訓(xùn)練，出勤管理，請(qǐng)休假管理，人員輪調(diào)運(yùn)作辦法等，皆須有明確規(guī)定。1.3. 3商品運(yùn)作 其中包括企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售商品的開發(fā)，服務(wù)事項(xiàng)與組合

18、，商品品項(xiàng)數(shù)，商品的銷售訂價(jià)，變價(jià)，特價(jià)處理；商品的續(xù)訂，驗(yàn)收，進(jìn)貨，調(diào)撥，退貨；商品的淘汰，報(bào)廢，庫存量，陳列量，商品庫存盤點(diǎn)等。1.4. 4錢財(cái)管理指的是連鎖系統(tǒng)門店?duì)I運(yùn)收銀作業(yè)，備用金，找零金管理與費(fèi)用，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)事項(xiàng)的控制與管理等。1.4. 5服務(wù)管理運(yùn)作連鎖系統(tǒng)各門店于開店前，營業(yè)中，打烊前，打烊后的注意事項(xiàng)，例如清潔維護(hù)，商品的陳列動(dòng)線，客戶的應(yīng)對(duì)技巧，賣場(chǎng)禮節(jié)，賣場(chǎng)禁忌，客戶的抱怨處理技巧，門店消防安全，防偷竊，防騙，防搶管理，防止意外傷害，設(shè)備之備用，設(shè)備維修及保養(yǎng)，人員交接班，營業(yè)時(shí)間之提早擴(kuò)延后等。1.2. 6展店布點(diǎn)運(yùn)作連鎖企業(yè)展店之前商圈調(diào)查與立地評(píng)估，商圈反胃界定，

19、未來布點(diǎn)規(guī)劃與布點(diǎn)店數(shù)，展店動(dòng)線，裝潢規(guī)劃，施工等。1.3. 7廣告公關(guān)運(yùn)作連鎖系統(tǒng)廣告文宣，內(nèi)部刊物，員工申訴制度，公司簡介，員工家屬關(guān)系的建立，對(duì)外刊物，以及各接觸點(diǎn)的公關(guān)工作，例如新聞的公關(guān)，顧客新聞界的公關(guān)，顧客公關(guān)，政府官員，學(xué)術(shù)機(jī)關(guān)公關(guān)，供應(yīng)商公關(guān)，鄰居公關(guān)，房東公關(guān)，同業(yè)公關(guān)，社會(huì)大眾公關(guān)等。1.3.8營銷活動(dòng)運(yùn)作有關(guān)連鎖門店促銷活動(dòng)如單店開幕促銷，時(shí)店促銷，特別促銷，常態(tài)促銷，客戶組織，會(huì)員辦法，海報(bào)，特價(jià)辦法.等。1.3.9資訊運(yùn)作管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)單店與總部間資訊運(yùn)作系統(tǒng)分析，設(shè)計(jì)。維護(hù)，修改與系統(tǒng)資料的維護(hù)登錄管理等。1.4. 10內(nèi)部行政管理有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店間會(huì)議運(yùn)

20、作，表單管理，財(cái)產(chǎn)設(shè)備管理，雜項(xiàng)費(fèi)用請(qǐng)領(lǐng)，公務(wù)，引務(wù)，車輛管理，文書資料管理等。1.4總部授權(quán)原則1.4.1授權(quán)考慮因素1.4.1.1成本效益性授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，必須衡量總部與單店運(yùn)作之間，如何達(dá)成成本最低而效益最高的可能方式。1.4.1.2時(shí)效性因時(shí)效因素，若授權(quán)給單店主管或加盟主處理者，或縮短處理時(shí)間與管理成本。1.4.1.3政策性連鎖企業(yè)階段性運(yùn)作，若因未達(dá)經(jīng)營規(guī)模或運(yùn)作系統(tǒng)未成熟時(shí)，政策性授權(quán)給單店主管或加盟主處理，較符合運(yùn)作成本和最高效益的需求。1.4.14接受力若未授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，必須考慮其反彈因素?cái)U(kuò)結(jié)果。1.4.1.6成本率若授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)

21、，如何達(dá)破運(yùn)八在本最低，效益最高的管理目標(biāo)。1.4.1.7整體一致性雖授權(quán)給單店主管或加盟主處理時(shí)，而且也考慮到低成本高效益的事實(shí)，但仍必須加以確定此舉不會(huì)影響企業(yè)定位與服務(wù)品質(zhì)。1.4.1.8未來性未來可能轉(zhuǎn)授權(quán)給單店主管或加盟主處理事情者，須準(zhǔn)備先期導(dǎo)入運(yùn)作之各種事情。1.4.2最佳授權(quán)方式與運(yùn)作原則1.4.2.1因商圈不同面服務(wù)差異擴(kuò)大時(shí)，授權(quán)度也必須愈大。1.4.2.2商品供應(yīng)區(qū)域成本差異較低時(shí)，分權(quán)度愈大。1.4.2.3店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時(shí)，分權(quán)度愈大。1.4.2.4在企業(yè)內(nèi)已建立系統(tǒng)化運(yùn)作者，授權(quán)度宜愈高。1.4.2.5集中處理比分散處理還要費(fèi)時(shí)且費(fèi)用較高。1.4.2.6對(duì)企業(yè)體不

22、至于產(chǎn)生不良影響的決策事項(xiàng)者，可以加以授權(quán)。1.4.3授權(quán)規(guī)范1.4.3.1企業(yè)定位a功能面此部分乃有企業(yè)整體形象經(jīng)營理念，所以由總部統(tǒng)籌運(yùn)作方面確保其一致性，而門店訓(xùn)份則以配合執(zhí)行與貫徹落實(shí)總部政策為主，若授權(quán)給各單店可加盟店自由運(yùn)作，則易造成消費(fèi)客戶對(duì)連鎖系統(tǒng)的混淆，無法達(dá)成連鎖店整體的品牌效益。b成本面與整體效益由總公司整體規(guī)劃實(shí)施時(shí)，必須考慮其成本最低，整體效益最高的可能性評(píng)估。1.4.3.2人員運(yùn)作管理a功能面有關(guān)連鎖系統(tǒng)總部與門店間的召募，任用，考核，薪資，人員輪調(diào)部份，直營店可依據(jù)其職務(wù)別，授權(quán)門店各級(jí)主管處理；加盟店則可由加盟主自行處理，而升遷，訓(xùn)練部分，亦可由總部訂立明確一致

23、的運(yùn)作辦法，使人力資源達(dá)到充分調(diào)度與一致管理，并建立整體向力力b成本面與整體效益面以上術(shù)區(qū)分方式來運(yùn)作與實(shí)施，可使人力征聘，訓(xùn)練培訓(xùn)成本降低，以提高經(jīng)營效益。1.4.3.3商品運(yùn)作a功能面有關(guān)企業(yè)連鎖店內(nèi)銷售的商品或服務(wù)，新商品開發(fā)，淘汰與訂價(jià)決定權(quán)等?？杉性诳偛刻幚?，機(jī)時(shí)銷售商品項(xiàng)數(shù)，續(xù)訂，庫存量，陳列量等，則可由加明店或各級(jí)主管依各店銷售差異自行決定，如此可使用權(quán)進(jìn)貨成本降低，但又能符合各店商圈與特性的不同，較能確保整體性與運(yùn)作彈性。b成本面與整體效益面如以上方式運(yùn)作，可免去單店主管或加盟主費(fèi)時(shí)處理的成本，例如商品議價(jià)，評(píng)估商品合適與否等，但單店與加盟店若能適時(shí)反應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與各商品在該店

24、的銷售建議，可有效協(xié)助總訓(xùn)降低進(jìn)貨成本，又能兼顧客各店的經(jīng)營效益。1.4.3.4錢財(cái)管理a功能面有關(guān)收銀作業(yè)，備用金，找零金管理與費(fèi)用控制等管理，直營店由總部統(tǒng)籌依各店?duì)I業(yè)額差異訂定運(yùn)作執(zhí)行，直營店?duì)I收現(xiàn)金每日匯入指定帳戶，而加盟店則自行管理，但總部需確立雙方的核帳，對(duì)帳日與往來帳匯款日，其余各項(xiàng)錢財(cái)管理由總部傳授其運(yùn)作方法后，由加盟店自行運(yùn)用管理。b成本面與整體效益面以資金調(diào)度現(xiàn)運(yùn)用效益而言，所有單店若能將每日收營匯回總部，由總部統(tǒng)籌運(yùn)用調(diào)度，其所產(chǎn)生的資金運(yùn)用效益最高，但大多數(shù)的加盟店并不愿意配合此項(xiàng)規(guī)定，所以可以求其次，以上述方式運(yùn)作，使加盟主有當(dāng)老板的感覺，因?yàn)榇蟛糠莸募用酥鞫加胁辉甘?/p>

25、總部控制的傾向。1.4.3.5服務(wù)管理運(yùn)作a功能面連鎖系統(tǒng)門店對(duì)客戶的服務(wù)事項(xiàng)，可由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)，要求直營店與加盟店落實(shí)執(zhí)行，以確立一致的企業(yè)形象與客戶服務(wù)，切不可各店一套，各行其道，像有的門店有人店招呼（歡迎光臨），有的店則無，；有的店有穿制服，有的店則無，有的店開發(fā)票，有的卻不開.，此一運(yùn)作模式受傷害最大的乃是整個(gè)連鎖企業(yè)。b成本面與整體效益面如上述由總部統(tǒng)一建立標(biāo)準(zhǔn)，而各店能確實(shí)運(yùn)作實(shí)施，可使企業(yè)建立一致的服務(wù)品質(zhì)，并能使企業(yè)的整體性受到客戶認(rèn)同，獲得好的口碑與回應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)整體獲益。1.4.3.6展店布點(diǎn)運(yùn)作a功能面連鎖企業(yè)展店布點(diǎn)，應(yīng)由總部統(tǒng)籌調(diào)查及運(yùn)作評(píng)核，但已加盟者

26、或產(chǎn)意愿的加盟主，可由總部提出申請(qǐng)，由總部告知欲布點(diǎn)的區(qū)域地段。由加盟主協(xié)助找店；展店的裝潢規(guī)劃由總部統(tǒng)一訂定標(biāo)準(zhǔn)并施工發(fā)包，也可由加盟主熟悉的廠商來執(zhí)行，但驗(yàn)收則須統(tǒng)由總部為之，方可維持一致的門店形象與品質(zhì)。b成本面與整體效益面如上述展店布點(diǎn)由總部規(guī)劃較佳，但店面取得方式則以加盟者自行尋點(diǎn)，然后再經(jīng)過總部評(píng)核較佳，如此可避免店與店之間的商圈重疊，卻又可達(dá)到店與店之間的商圈共鳴效應(yīng)，使連鎖系統(tǒng)的相關(guān)單店業(yè)績與知名度獲得整體提高。1.4.3.7廣告公關(guān)運(yùn)作a功能面有關(guān)企業(yè)整體的廣告公關(guān)規(guī)劃，應(yīng)由總部統(tǒng)籌運(yùn)作，有關(guān)單店公關(guān)則由直營店主管或加盟店主配合執(zhí)行，如此較能達(dá)到整體性與面面俱到。b成本面與整

27、體效益面廣宣部份如上所述，由總部統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行者，各單店平均成本較低，而整體效益最高，但加盟店主卻常常抱怨部總部所作廣宣對(duì)單店沒有助益而不愿付費(fèi)，因此有關(guān)廣宣運(yùn)作的費(fèi)用收取，建議以每月定額轉(zhuǎn)入月費(fèi)中計(jì)算或于供應(yīng)商品時(shí)，轉(zhuǎn)加固定的百分比，也可由促銷活動(dòng)中收取，才能獲得加盟主的接受與配合。1.4.3.8營銷活動(dòng)運(yùn)作a功能面連鎖門店促銷活動(dòng)由總訓(xùn)統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，以確定門店的強(qiáng)大，唯因業(yè)態(tài)與商圈的差異，應(yīng)提供單店與加盟店每年、可有一至兩次申請(qǐng)要求特別的單店促銷，但要求加盟店主不得自行印發(fā)優(yōu)價(jià)券與貴賓卡，否則易形成客戶對(duì)連鎖系統(tǒng)混淆。b成本面與整體效益面若各店自行規(guī)劃則可能因人力重復(fù)耗費(fèi)，以致成本較高，且無

28、法發(fā)揮整體效益，也可使得加盟店對(duì)總部的依存度降低，站在加盟主的立場(chǎng)，其也無法順楊本上獲益。1.4.3.9資訊運(yùn)作管理a功能面連鎖系統(tǒng)的資訊管理由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)為佳期，可同時(shí)節(jié)省時(shí)間與成本，若加盟店主要求使用特殊系統(tǒng)，其商品編號(hào)與代碼仍應(yīng)發(fā)一致為宜。b成本面與整體效益面若各店自行規(guī)劃則可能會(huì)因系統(tǒng)規(guī)劃與測(cè)試成本重復(fù)耗費(fèi)，全整體不一致，使運(yùn)作成本必然高出許多。1.4.3.10內(nèi)部行政管理a功能面行政系統(tǒng)應(yīng)以總部運(yùn)作的表單與流程為準(zhǔn)，發(fā)免各店自行為政，使得總部應(yīng)接不暇，產(chǎn)生作業(yè)時(shí)間與人力的雙重耗費(fèi)。b成本面與整體效益面應(yīng)以整體一致為佳。2 連鎖管理機(jī)構(gòu) 2.1連鎖管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置 連鎖業(yè)態(tài)的管理機(jī)構(gòu)與其

29、他經(jīng)營業(yè)態(tài)管理機(jī)構(gòu)的最大不同點(diǎn)就是管理的扁平化，將管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和管理職能的實(shí)現(xiàn)建立在現(xiàn)代理念和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上，以適宜的盡可能少的層次實(shí)現(xiàn)盡可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。 2.1.1組織設(shè)計(jì)原則 2.1.1.1必須符合經(jīng)營的目的及性質(zhì) 一切經(jīng)營上的政策、計(jì)劃、管理及組織形式，均應(yīng)隨著經(jīng)營的目的而轉(zhuǎn)移，因此形成一個(gè)組織體時(shí)，必須考慮到組織的目的，亦即必須確定事業(yè)的性質(zhì)及基本的政策。 2.1.1.2應(yīng)該考慮到經(jīng)營的規(guī)模 由于規(guī)模的大小，在工作的種類數(shù)量上以及員工的人數(shù)均會(huì)有所不同，因此組織階層的編排及各部門的職務(wù)也會(huì)隨之而異。 2.1.1.3應(yīng)研究設(shè)定完善的監(jiān)督體系 監(jiān)督體系乃是職務(wù)

30、委派的系統(tǒng)，或執(zhí)行工作時(shí)傳達(dá)命令的路徑，因此在設(shè)計(jì)組織時(shí)，對(duì)于路徑和順序均應(yīng)加以研究。 2.1.1.4確定責(zé)任范圍 由于職務(wù)的委派，對(duì)于各職位所授與的責(zé)任和權(quán)限，必須明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍。 2.1.1.5考慮人才的配置 組織系統(tǒng)是以職務(wù)為中心之人的組織，所以有關(guān)人的經(jīng)驗(yàn)與能力，對(duì)于組織的能否有效運(yùn)用，關(guān)系十分重大，因此設(shè)計(jì)組織時(shí)，必須考慮人力的配置，惟再配置人力時(shí)一定要因人設(shè)事，應(yīng)配合組織的需要去選擇與訓(xùn)練人員。 2.1.2組織設(shè)計(jì)架構(gòu) 組織架構(gòu)的方式可以有多種不同的選擇，以下則是幾種最普遍的方式： 2.1.2.1依機(jī)能別區(qū)分 這是最普遍的結(jié)構(gòu)方式，尤其在大型組織內(nèi)。方法是將性質(zhì)與目的類似的事務(wù)

31、集中起來，交由專門的人負(fù)責(zé)處理。例如一般常見到的業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部、生產(chǎn)部門等。其優(yōu)點(diǎn)在于： a高度分工專業(yè) b就各組織機(jī)能來說，成立部門時(shí)更容易有清楚明確的目標(biāo)。 c組織資源的分配因各機(jī)能成立的部門而得以平均分配，不致于因某種極端的策略而受到影響。 其缺點(diǎn)是： a造成各機(jī)能部門之間的本位主義。 b需投入更多時(shí)間在部門間的協(xié)調(diào)上。 c決策速度受制于部門間的簽呈上。此外，由于較少有各機(jī)能間的次集，創(chuàng)新的想法也很難出現(xiàn)。 2.1.2.2依地理區(qū)域劃分 當(dāng)有絕對(duì)需要在某個(gè)特定地區(qū)內(nèi)提供產(chǎn)品及服務(wù)時(shí)，組織勢(shì)必得依地理位置之別分割成數(shù)個(gè)部分，每部分自成一機(jī)能齊備的獨(dú)立單位，如同母組織的縮影一般。至于

32、范圍究竟要多大，是要看業(yè)務(wù)性質(zhì)。若欲以地理區(qū)位作為組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，那么最重要的第一件事，莫過于了解當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況及需求。 地理區(qū)域部門別具有如下的優(yōu)點(diǎn)： a能充分掌握當(dāng)?shù)氐男枨筇厣?b能夠就近提供最完備的產(chǎn)品及服務(wù)。 c分支單位所擁有某種程度的自主性，能加速?zèng)Q策及反應(yīng)力，同時(shí)更增進(jìn)員工的工作滿足。 d可以雇用當(dāng)?shù)厝瞬拧?e在小單位里，較有接觸各種有同問題的機(jī)會(huì)，如此將有助于全方位管理人才的培育。 其缺點(diǎn)是： a各分支單位所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍往往不易界定。 b與各區(qū)域單位間必須維持十分密切聯(lián)系，確定每個(gè)區(qū)域的發(fā)展是與組織的整體方向保持一致。 c分支單位與中央決策者的距離永遠(yuǎn)很長，彼此無法體諒對(duì)方，造

33、成組織內(nèi)部的分歧。 2.1.3.1層級(jí)數(shù)過多。這是常見的一個(gè)問題，在大型組織中，情形更為嚴(yán)重。層級(jí)數(shù)目越多，決策所經(jīng)的路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，迅速靈活調(diào)整腳步，垂直方向的溝通品質(zhì)也將低落，最底層的工作人員與高層幾乎從無接觸機(jī)會(huì)。這種組織形態(tài)也十分不符合經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)楸仨毠蛡蛱嗟闹须A管理人員。 影響層級(jí)數(shù)的因素有很多，例如控制幅度、過于細(xì)分工作的差異性、工作的性質(zhì)與種類、組織沿革命與習(xí)慣，甚至薪資制度也有影響在考慮現(xiàn)有層級(jí)數(shù)是否適當(dāng)時(shí)，管理者應(yīng)該自問：這個(gè)階層的工作，對(duì)于組織整體的貢獻(xiàn)是什么？以及若是沒有這些工作，對(duì)組織會(huì)產(chǎn)生何種影響？ 2.1.3.2層級(jí)數(shù)過少 另一個(gè)相對(duì)但較少見的問

34、題是：階級(jí)數(shù)目過少。這種情形產(chǎn)生的原因，多半是急于避免前述問題的發(fā)生。雖然較為扁平的組織形態(tài)確實(shí)能增進(jìn)決策效率，改善溝通狀況，然而也不可避免地會(huì)有一些問題的相伴產(chǎn)生。 首先，扁平式的組織即意指階層數(shù)少，每位管理者所直接管轄的人數(shù)過多，以致于無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。若是被管轄的人員分別有不同的機(jī)能回任務(wù)，這種情況將更為顯著。其次，每位管理者的工作范圍將因有管轄的范圍而差異甚大，引發(fā)一些傳統(tǒng)上的困難，較低階的專門人員的升遷機(jī)會(huì)較少，也很難發(fā)掘具有足夠豐富經(jīng)驗(yàn)的人來接替上級(jí)主管那么大范圍的工作。 2.1.3.3不當(dāng)?shù)目刂品?控制幅度意指每位主管人員直接管轄的人數(shù)，和組織結(jié)構(gòu)有密不可分的關(guān)系。 雖然控

35、制幅度增大會(huì)使組織機(jī)構(gòu)階層數(shù)減少。 調(diào)查結(jié)果顯示，管理者的控制幅度彼此相差頗大，和這些企業(yè)所采行的生產(chǎn)力式、技術(shù)基礎(chǔ)有很大關(guān)系。不過，所謂的管理規(guī)劃被遵循與否、和業(yè)績好壞似乎并沒有直接關(guān)系。 控制幅度乃是由下面幾個(gè)因素共同決定的： a組織性質(zhì) b組織復(fù)雜度 c管理人員之技巧 d作業(yè)范圍及其同質(zhì)程度或差異程度 e工作性質(zhì) f分支機(jī)構(gòu)數(shù)量 g協(xié)調(diào)管控機(jī)制的運(yùn)作情況h組織文化及管理方式 2.1.3.4一對(duì)一從屬關(guān)系 最小的控制幅度當(dāng)然就是一對(duì)一的從屬關(guān)系了。若組織有這種情形存在，應(yīng)該問自己：這兩個(gè)職位到底能為組織帶來多少利益？即使這兩個(gè)職位都擁有不同職責(zé)，我們?nèi)詰?yīng)帶著警戒謹(jǐn)慎的眼光，檢視此一安排的實(shí)

36、際成效。 2.1.3.5職權(quán)重復(fù)或無人負(fù)責(zé) 在設(shè)計(jì)組織的同時(shí)，必須留意是否有職權(quán)重復(fù)的情況出現(xiàn)。也就是說，同樣一件產(chǎn)出，卻有兩人以上同時(shí)負(fù)責(zé)。這種問題多半發(fā)生在同一階層之內(nèi)，有使甚至也會(huì)發(fā)生在不同階層之間。 另一種相對(duì)情形是，有些事情竟然沒有人負(fù)責(zé)，在這種情況下，補(bǔ)救顯然是唯一的方法了。 2.1.3.6從屬關(guān)系不明確 組織里每一位成員的從屬關(guān)系必須十分明確，否則他們將不可能產(chǎn)生很高的績效。因?yàn)閺膶訇P(guān)系如是不明，當(dāng)事者就不清楚自己工作的目標(biāo)是什么。在必須向一人以上呈報(bào)時(shí)，這種情況更加嚴(yán)重。 有些工作必須向兩個(gè)主管呈報(bào)，例如每個(gè)部門都有一位負(fù)責(zé)該部門教育訓(xùn)練、考核、福利等事宜的專員，他必須定期向直

37、線主管，也就是該部門主管匯報(bào)工作情形。另一方面，他也必須和人力資源主管保持聯(lián)系，接受其專業(yè)指導(dǎo)，知曉整體人力資源政策。 加一種從屬不明的困擾來自突然出現(xiàn)在權(quán)利核心的人物，雖然并未承擔(dān)任何來自主管的壓力，卻擁有對(duì)其他人員極大的影響力。這種非來自直線的影響力一旦被運(yùn)用，將會(huì)造成組織內(nèi)部的壓力。 這類角色應(yīng)該被定位在純咨詢功能上，與一般機(jī)能部門主管有所區(qū)別。 2.1.3.7過分集權(quán)或分權(quán) 權(quán)力是否應(yīng)集中還是下放，是個(gè)令人進(jìn)退兩難的問題。主要的影響因素有組織規(guī)模、復(fù)雜度，地理分散程度以及決策者的偏好。 集權(quán)主要可以達(dá)到下列好處： a對(duì)組織來說，較容易發(fā)展同步策略，注意組織的均衡成長。b決策較迅速，而彼

38、此沖突較少。c較易進(jìn)行整體統(tǒng)合及控制。d達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的機(jī)率較多。e職權(quán)重復(fù)的情形出現(xiàn)可能性降低。f幾乎不回有獨(dú)立行事，不需依賴任何組織的小團(tuán)體出現(xiàn)。g強(qiáng)勢(shì)而事權(quán)集中的核心，能提供技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)給其他部門。主要的缺點(diǎn)則在于：a過多的協(xié)調(diào)活動(dòng)與控制，不但影響部分上層決策者的權(quán)勢(shì)，工作士氣也連帶受影響。b當(dāng)決策者是由距離生產(chǎn)線甚遠(yuǎn)的階層所制定量，就可以無法對(duì)現(xiàn)實(shí)有最正確的掌握及回應(yīng)。c決策權(quán)的集中，容易令各地區(qū)的管理者有不受重視的感覺。d一旦組織成長到一定規(guī)模，或是含蓋的地理區(qū)域擴(kuò)張到某一程度之后，協(xié)調(diào)管控將變得十分困難。在人員的安排調(diào)度上，以及內(nèi)部控制程序上，勢(shì)必有所更動(dòng)。e地區(qū)性的管理者，難以獲取擔(dān)

39、當(dāng)更高級(jí)管理者所需的經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)。f地區(qū)性的產(chǎn)品或服務(wù)較易掌握消費(fèi)者需求的改變，并迅速采取因應(yīng)策略及做法；總管理堵塞因事要集中，則較無法應(yīng)變。 集權(quán)組織易傾向僵化及官僚化，地區(qū)的管理者們傾向以自己的方式行事，形成半自治的小組織。集權(quán)所帶來的方便自然就是分權(quán)不足之處。此外，過度分權(quán)最大的問題莫過于各部門，分公司或其他機(jī)構(gòu)，只顧追求自身的目標(biāo)，卻將組織整體長遠(yuǎn)的目標(biāo)棄而不顧。2.1.4組織結(jié)構(gòu)不良所引起的結(jié)果就算素質(zhì)再優(yōu)良，反應(yīng)再敏捷的員工，只要遇到不完善的組織結(jié)構(gòu)也是枉然。不良的組織結(jié)構(gòu)，通常會(huì)引發(fā)如下的問題：2.1.4.1員工缺乏激勵(lì)、士氣低落。2.1.4.2缺乏決策效率。2.1.4.3缺乏協(xié)調(diào)

40、與控制機(jī)能。2.1.4.4對(duì)整體目標(biāo)的路線可能會(huì)更改。2.1.4.5部門之間的溝通狀況不佳。2.1.4.6各部門傾向只維護(hù)自身權(quán)益而不愿彼此合作。2.1.4.7無法以最迅速的速度因適應(yīng)市場(chǎng)變化。2.1.4.8職權(quán)重復(fù)，造成困惑與糾紛。2.1.4.9無法為下一代管理者提供磨練發(fā)展的機(jī)會(huì)。2.2總部組織職掌 各公司組織體系互異，不能強(qiáng)求統(tǒng)一照搬。部門工作職掌的分配較典型的是：企劃相關(guān)部門、營業(yè)相關(guān)部門、管理相關(guān)部門、營銷相關(guān)部門、物六相關(guān)部門及門店相關(guān)工作。2.2.1工作與角色 所有組織都是為了特定的目的或達(dá)成任務(wù)而存在。為了達(dá)到此一特定目的，必須有許多龐雜的事務(wù)要處理，這也就是組織內(nèi)各個(gè)職位及其

41、任務(wù)的由來。 所以，一個(gè)組織是否能成功地完成使命，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，端視它能否成功找到擁有適當(dāng)能力，技術(shù)的人才處理各種必要的事務(wù)。然而，并非只要把人才安置在適當(dāng)?shù)穆毼痪涂筛哒頍o優(yōu)了。因?yàn)樽鍪碌姆椒ㄍ蛉硕?，要如何才能在要求工作?yīng)有成果的同時(shí)適度規(guī)范出行事的方式，又不會(huì)防礙到個(gè)人才能的發(fā)揮，這就是個(gè)值得深入探討的課題了。 每當(dāng)組織同時(shí)面臨這個(gè)問題時(shí)，到底應(yīng)該將工作內(nèi)容與人為因素劃分到什么程度？因此，組織若想迅速有效地達(dá)成目標(biāo)，詳盡客觀而又擁有具體要求的工作說明是不可或缺的。 組織必須確保它的成員是否受到刺激、士氣高昂而且訓(xùn)練有素，因?yàn)槿肆λ刭|(zhì)將會(huì)是影響成效的最大因素?；旧?，所謂的確保所指的不僅是工

42、作有明確的劃分，還應(yīng)確保個(gè)別能力的肯定、評(píng)估與發(fā)展。不可避免的，人們有可能變換工作或依規(guī)定論調(diào)，此時(shí)也應(yīng)明確告知該工作的性質(zhì)，產(chǎn)出情形，以及該工作可能無法完全滿足該員工的需求等等。 2.2.1.1工作分析 工作分析，就是將有關(guān)某一工作的資訊集中匯整，以最簡明的方式傳達(dá)工作內(nèi)容及基本要求。分析的結(jié)果，通常就是我們所稱的工作說明。2.2.1.2工作說明書的使用工作說明書有許多用處：工作評(píng)量 讓組織能對(duì)每項(xiàng)職務(wù)內(nèi)容及發(fā)揮成效進(jìn)行評(píng)量。組織分析 確定每項(xiàng)事務(wù)都有人負(fù)責(zé)，沒有重復(fù)或遺漏之處。人力資源規(guī)劃 有助于決定所需人力的數(shù)量及種類。招募與任用 有助于決定擁有何種技能，知識(shí)的人適合擔(dān)任此項(xiàng)職務(wù)。教育訓(xùn)

43、練方向 有助于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有人力所不足的知識(shí)，技能，作為安排教育訓(xùn)練的依據(jù)?？冃Ч芾?有助于將整體績效轉(zhuǎn)換成績效目標(biāo)。 工作說明書與人事任用資格之間的差異在于前者為針對(duì)某一職位而設(shè)定工作大綱及目標(biāo)，后者則是在此職位者的資格條件要求，例如特殊技能、經(jīng)歷、年資等。 2.2.1.3工作說明書的種類 工作說明書的形式隨著工作特性而變化，舉例來說，一般行政人員和專業(yè)技術(shù)人員，管理人員的工作說明著重點(diǎn)便有不同，后兩者重視的是工作產(chǎn)出項(xiàng)目，而非特定的事務(wù)項(xiàng)目。 工作說明書的用途是決定它形式的最主要因素。常見到的工作說明書多半是將某個(gè)職位負(fù)責(zé)的事務(wù)逐項(xiàng)列出，著重的是“該做什么”而非“該達(dá)到什么效果”。此種工作說明對(duì)

44、于當(dāng)事人自然簡單明確得多，然而卻無法讓其了解工作的全貌。2.2.1.4工作說明書的內(nèi)容 基本資料不論何種工作說明書，至少要包含以下內(nèi)容： a公司名稱部門別 b職稱職掌者姓名（在某些情況下可以留白，這通常是為了在評(píng)估設(shè)置職位時(shí)保持客觀）。 c工作代碼 d日期（在任務(wù)內(nèi)容更新迅速時(shí)尤其重要）。 e此職位主要的任務(wù)說明 f對(duì)此職位主要的任務(wù)，責(zé)任說明最好能標(biāo)示出各項(xiàng)任務(wù)所占的時(shí)間比例。 g職掌應(yīng)具備的特殊才能和經(jīng)歷。 h從屬關(guān)系。其中包括該向哪位主管報(bào)備，直接或間接屬下的人數(shù)及職務(wù)類別。 i相關(guān)數(shù)據(jù)。例如預(yù)算、人員的編制。 j職掌者與雇主的簽名，確保此份工作說明已得到雙方的認(rèn)可。 選用資料以下資料可

45、視需要加入工作說明書中： a工作環(huán)境：執(zhí)行職務(wù)進(jìn)時(shí)所處的環(huán)境，以用此份工作對(duì)部門組織整體的關(guān)系和影響。 b裁量權(quán)限：此項(xiàng)職務(wù)所具備的自由裁量權(quán)。區(qū)別何種事務(wù)可以自己決策或報(bào)備主管原則，方針及程序。 c溝通與互動(dòng)：說明此項(xiàng)職務(wù)與組織內(nèi)外的主要訊息管道及運(yùn)用方法。 d從屬人員的職務(wù)：簡要說明隸屬此職位下的人員工作內(nèi)容。 e運(yùn)作關(guān)系：說明決策，命令，目標(biāo)，成果等訊息，在組織內(nèi)是如何在上下階級(jí)間傳送的。 f問題與挑戰(zhàn)：說明此項(xiàng)職務(wù)最常遇到的問題，最需要技巧解決的部分是什么。 g作業(yè)參考范例。 h附加事項(xiàng)：其他任何職掌者與上司覺得有必要放入工作說明書中的事項(xiàng)。完備的工作說明書特征完備的工作說明書必須符合

46、下列要件： a職務(wù)內(nèi)容符合實(shí)際情況，正確無誤。 b職稱與職務(wù)內(nèi)容相符合。 c有職務(wù)主旨說明為什么需要這份職務(wù)。 d主要工作項(xiàng)目或是工作目標(biāo)不宜過于詳盡（例如：hay管理顧問公司一向認(rèn)為，最佳的管理幅度不超過八人）。 e所有內(nèi)容沒有不說盡或相互矛盾之處。 2.2.1.5工作分析與工作說明書的準(zhǔn)備 2.2.1.5.1收集工作內(nèi)容資料的方法： a直觀法：尤其運(yùn)用于操作類工作。 b與職掌者訪談：這是獲得第一手資訊的最好方法，因?yàn)闆]有人比職掌者執(zhí)掌者本人更清楚工作細(xì)節(jié)。 c訪問職掌者的主管：特別是職位出缺時(shí)。 d準(zhǔn)備工作說明問卷：由職掌者填寫，主管簽名確認(rèn)。 2.2.1.5.2執(zhí)行工作分析的方法： a設(shè)

47、計(jì)問卷，取行所需資訊：問題安排有一定的順序，并能確認(rèn)回答的內(nèi)容有無矛盾之處。 b請(qǐng)每位職掌者親自填寫此份問卷。 c與職掌者本人面談，確定他對(duì)問卷內(nèi)容的了解無誤，所提供的答案也確?？尚拧?d依問卷資料準(zhǔn)備一份更新的工作說明書。3總部管理作業(yè) 總部管理作業(yè)，從連鎖店籌備建立那一刻起就存在著。但是只有到了連鎖店發(fā)展的第二階段，總部的各機(jī)能部門才配備齊全，并按分工進(jìn)行各機(jī)能部門獨(dú)立完成或聯(lián)合完成的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)是全方位的，既包括和其他業(yè)態(tài)相同或相近的傳統(tǒng)管理作業(yè)，也包括連鎖業(yè)態(tài)所獨(dú)有的新管理作業(yè)。這里僅就連鎖業(yè)態(tài)所獨(dú)有的新管理作業(yè)重點(diǎn)介紹幾個(gè)方面。3.1人力資源管理人力資源開發(fā)3.1.1人力資源開

48、發(fā)的重要性3.1.1.1人力因素與零售店經(jīng)營 企業(yè)成長與發(fā)展最基本的要素就是顧客的支持。一家企業(yè)若能獲得消費(fèi)者的支持與愛護(hù)，便能持續(xù)成長下去。從企業(yè)構(gòu)成的要素，及與顧客關(guān)聯(lián)來說，有如下幾個(gè)方面： a人的方面：販賣者、服務(wù)者、商品采購檢驗(yàn)者、廣告陳列者、諸官吏者等。 b物的方面：門點(diǎn)的設(shè)備、裝飾及商品等。 c信息方面：廣告表現(xiàn)、商品展示陳列等。 d制度方面：販賣制度、送貨制度、信用販賣制度、投訴處理制度等。 e資金方面：人、設(shè)備、商品等所投下的資金。 以上諸要素乃是連鎖經(jīng)營業(yè)者為提供給消費(fèi)者的需要，所展開的市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的體制，而這些體制均是以人做中心的，因此人的因素在企業(yè)經(jīng)營上扮演著甚為重要的角色。

49、所以連鎖經(jīng)營，可以說是透過連鎖的因素，加以展開人的、物的、信息的、制度的、資金的諸營銷活動(dòng)的組合與運(yùn)用，借以提供給消費(fèi)者有關(guān)的購物環(huán)境及購物信息，并且發(fā)揮人的力量，針對(duì)人、物、財(cái)?shù)慕y(tǒng)一與管理，一達(dá)成整個(gè)營銷機(jī)能。 3.1.1.2人對(duì)于購物環(huán)境的形成 購物環(huán)境的提供乃是連鎖經(jīng)營者在營銷活動(dòng)中的重要因素之一，因?yàn)橄M(fèi)者到門店購物除了購買商品本身外，對(duì)于所提供的購物環(huán)境也十分重視，諸如日用品店，消費(fèi)者希望能有清潔感、明亮感和環(huán)境氣氛，而選購品店或特殊品店消費(fèi)者希望能有選擇性、流行性乃至特殊性的環(huán)境氣氛，所以購物的舒適感與滿足感，已經(jīng)成為現(xiàn)代業(yè)者提供給顧客的服務(wù)重點(diǎn)。 a物的環(huán)境形成：要透過門店內(nèi)的各項(xiàng)設(shè)備、陳列器材、裝飾品等造成賣場(chǎng)經(jīng)常表現(xiàn)出新鮮與美感的氣氛。 b人的環(huán)境形成：賣場(chǎng)有關(guān)的從業(yè)人員無論在態(tài)度上或是儀表上都能給予消費(fèi)者親切熱誠的感覺。 c其他方面的環(huán)境形成：無論是廣告宣傳的表現(xiàn)或活動(dòng)的展開，均要能表現(xiàn)企業(yè)的特色，以加深消費(fèi)者的印象。諸如此類，均有待門店有關(guān)人員從事這方面的努力。 3.1.1.3人對(duì)于購物信息的提供 業(yè)者在進(jìn)行商品的販賣之際，除了著重山品的形態(tài)效用之外，對(duì)于無形的價(jià)值效用，即所謂創(chuàng)造商品的附加價(jià)值，乃是銷售上不容忽視的要項(xiàng)，因此如何針對(duì)商品著手適切的分類與配置，并且有效地展開陳列出來，同時(shí)在消費(fèi)者