最新高級人力資源管理師復習資料學習資料

1、學習-好資料第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃1、 戰(zhàn)略：指導戰(zhàn)爭全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大政方針，戰(zhàn)略是策略上位概念。 策略：指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。2、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念 。3、戰(zhàn)略性人力資源管理：通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)；為促進企業(yè)實 現(xiàn)目標的規(guī)劃性部署與活動方式；把人力資源實踐活動與業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)系起來的過程。單選4、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點： （1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理概念； （2）對人 力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程； （3）現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段； （4）對企業(yè)專

2、 職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。單選5、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展時期：（1 ）經(jīng)驗管理時期；（2）科學管理時期（泰勒）；（3）現(xiàn)代管理時期。錯誤答案設置：理想管理時期6、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷的發(fā)展階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段；（2）現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段；（3）現(xiàn)代人力資源管理由初階段向高級階段發(fā)展的階段。7、戰(zhàn)略性人力資源管理五種理論： （1 ）一般系統(tǒng)理論；（2）行為角色理論；（3）人力資本 理論；（4）交易成本理論；（5）資源基礎理論（物質(zhì)資源、人力資源和組織資源），3P （崗位、績效和報酬）。8人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理的

3、特點：（1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；（2）管理角色的轉(zhuǎn)變（P11圖1 4）；（ 3）管理職能的轉(zhuǎn)變；（4）管理模式的轉(zhuǎn)變。9、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準：（1 ）基礎工作的健全程度；（2 ）組織系統(tǒng)的完善程度；（3）領(lǐng)導觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動的精確程度。第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施1、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點：（1） 目標性；（2）全局性；（3）計劃性；（4）長遠性；（5）綱領(lǐng)性；（6）應變性、競爭性和風險性。企業(yè)目標是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：（1）獲利程度；（2）產(chǎn)出能力；（3）競爭地位；（4）技術(shù)水平；（5）員工發(fā)展；（6）社會責任。學習 好資料2、人

4、力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點： （ 1）精神性；（ 2）可變性、可調(diào)性。 （人力資源是相對于其他 物力、財力等資源的名稱稱謂） 。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義：（ 1）有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點； （ 2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理 問題可以分成內(nèi)、外兩個部分； （ 3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合 理定位；（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢； （ 5）有利于增強領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意識， 人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導者的天職； （6）有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞 員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。3

5、、在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：（ 1）總體戰(zhàn)略，也稱為公司戰(zhàn)略； （2）業(yè)務戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略； （ 3）職能戰(zhàn)略。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從 時限區(qū)分 為：長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5 年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃）和 中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（近期 35 年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或稱之為人力資源策略）；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從 層級和內(nèi)容區(qū)分 為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、 員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策 略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從 性質(zhì)區(qū)分 為：吸引策略、參與策略、投資策略。5、按照 企業(yè)戰(zhàn)略學

6、的觀點 ，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略（側(cè)重于適應 企業(yè)外部環(huán)境的壓力）和內(nèi)部導向戰(zhàn)略（側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)；特點：建立在內(nèi)部資源而 不是外部約束條件的基礎上和建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎上） 。6、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：（ 1）技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（注重機器設備的更新）；（ 2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強調(diào)人力資源的開發(fā)） 。7、企業(yè)可根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略：（ 1）廉價型競爭策略； （2）獨特型競爭策略（創(chuàng)新競爭策略和優(yōu)質(zhì)競爭策略） 。8、美國康乃爾大學提出了對應的三種人力資源管理策略：

7、（ 1）吸引策略（采用科學管理模式，如泰羅制， 特點： 中央集權(quán)， 高度分工， 嚴格控制， 依靠工資、 獎金維持員工的積極性） ； （2）投資策略（采用 IBM 公司 模式，特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建 立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員與技術(shù)人員的作用）；（ 3）參與策略（采用日本企業(yè)管理模式，特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員學習-好資料工的主動性和創(chuàng)造性）。9、 表1 1,人力資源管理各種運行比較表（P23）10、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素： （1）企業(yè)外部環(huán)境（勞動力市場的完善程度、政府 勞動法律法規(guī)的健全程度、工會組織的作用

8、）；（2）企業(yè)內(nèi)部條件（企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、 財務實力）。P25圖1-6人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素。11、 企業(yè)文化的四種類型：（1）家族式企業(yè)文化；（2）發(fā)展式企業(yè)文化；（3）市場式企業(yè)文 化；（4）官僚式企業(yè)文化。（P28圖1-7、P29表1-3 ）12、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要 素的統(tǒng)一性和綜合性。13、P32圖1 9四種戰(zhàn)略模型圖和 P33表1 4SWO會計人才競爭戰(zhàn)略的四種模型。14、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施：（1）認真做到組織落實；（2）實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動全員的積極

9、因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用。15、 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：（1）確定評價的內(nèi)容；（2）建立評價衡 量標準；（3）評估實際績效；（4 ）根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。 第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計1、企業(yè)集團：是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān) 系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。2、 一種新的壟斷組織一一托拉斯于1882年在美國出現(xiàn)；20世紀20年代，一種新的壟斷組 織康采恩又在德國出現(xiàn)。3、 企業(yè)集團的基本特征： （1 ）由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；（2）以產(chǎn)權(quán)為

10、主要聯(lián)結(jié)紐帶；（3）以母子公司為主體；（4 ）具有多層次結(jié)構(gòu)（一般稱為集團公司或集團母公司）。4、集團企業(yè)間按資本聯(lián)結(jié)程度不同形成多層次企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團公司， 實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)，也稱核心企業(yè)。第二層次企業(yè)包括控股層企業(yè)、參股層企 業(yè)和協(xié)作層企業(yè)。第三層企業(yè)由一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公 司組成。5、 企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢：（1）規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢；（3 ）集團的“艦隊” 優(yōu)勢；（4） “壟斷”優(yōu)勢；（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢； （6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；（7）迅速擴大學習-好資料組織規(guī)模的優(yōu)勢；（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。6、 企業(yè)集團管

11、理體制的特點：（1）管理活動的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理 內(nèi)容的復雜性；（4）管理形式的多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性；（6）利益主體多元性與多 層次性。7、 正確處理集團利益關(guān)系的基本原則：（1）堅持等價交換原則；（2）堅持共同協(xié)商、適當讓步原則；（3）堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅持平等互利的原則。&國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容分為兩大類型：即歐美型（母公司一子公司（事業(yè)部）工廠三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“ 母公司一子公司一工廠 ”和“集團本部一事業(yè)部一工廠 ”（企業(yè)集團內(nèi)部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位）兩種變化形式）和日

12、本型（實行“經(jīng)理會一公司一工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。韓國企業(yè)集團管理體制：“集團會長一營運委員會一子公司一工廠”四級組織結(jié)構(gòu)形式。9、 國外企業(yè)集團管理體制特點：（1）組織嚴密性；（2）因地制宜性；（3）重視人的作用。10、 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：（1）資金控制；（2）計劃控制；（3）分配控制；（4） 人事控制。11、組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。12、 根據(jù)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)（資本參與、人事結(jié)合、提供貸款）、 控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。13、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。14

13、、影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，可以從 外因（主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法） 和內(nèi)因（主要包括共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有）兩個方面加以來分析說明。15、 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同， 可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合（分為企業(yè)系列（特 點：集團公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團的主營產(chǎn)品）和控股系列（特點:加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司） ）兩種類型。16、 橫向結(jié)合型企業(yè)集團： 采取相互持股而形成的組織形式，日本的幾大企業(yè)集團， 如三菱、 三井、住友、芙蓉、第一勸業(yè)及三和等式典型的橫向型企業(yè)集團。其特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同

14、投資公司，及合資企 業(yè)；使用共同的商號和商標。17、 縱向結(jié)合性企業(yè)集團是集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股 或控股而形成的組織 形式。學習 好資料18、企業(yè)集團職能機構(gòu)的幾種形式： （ 1）依托型的智能機構(gòu)； （ 2）獨立型的職能機構(gòu)； （ 3） 智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心（成立智囊機構(gòu)、設立專業(yè)公司和專業(yè)中心）。19、控股分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過 50%；相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%。20、企業(yè)集團保證組織有效運行的基本方法： （ 1）對組織中的各個職能部門和業(yè)務部門功能 的執(zhí)行情況進行檢驗； （

15、2）對各級組織機構(gòu)的工作效率進行評定； （ 3）對組織中縱向管理與 橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理1、人力資本的基本特征： （1）一種無形的資本； （2）具有時效性； （ 3）收益遞增性； （4） 累積性；（5）無限創(chuàng)造性； （6）能動性；（7）個體差異性。2、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。3、人力資本：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、 技能和體能等投入量的價值。4、彼得德魯克認為管理的三個更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員工及 他們的工作。5、人力資源具備其

16、他資源所不具備的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。6、人力資本專指兩種人：一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者。7、人力資本的范疇： （ 1）廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員董事的人力資本、經(jīng)理 班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力 資本。（2）狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。8、企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容： （ 1）人力資本的戰(zhàn)略管理； （2）人力資本的獲得與配置； （3）人力資本的價值計量； （ 4）人力資本投資； （5）人力資本績效評價； （ 6）人力資本激 勵與約束機制。9、企業(yè)集團人力

17、資本管理的特點： （ 1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應； （ 2）集團公 司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；（ 3）以母子公司之間的人力資本管理為重點； （ 4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。10、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢： （ 1）它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本；（ 2）它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力； （ 3）它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢； （4）人力資本可 以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移。學習 好資料11、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則： （1）適度合理； （2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合； （3） 權(quán)變原則。12、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法： （ 1）雙向規(guī)劃過程

18、（通過自上而下和自下而上來制定） （2）并列關(guān)聯(lián)過程； （ 3）單獨制定過程。13、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實施階段： （ 1）統(tǒng)一認識階段； （ 2）戰(zhàn)略的計劃階段； （ 3）戰(zhàn)略的 實施階段；（4）控制與評估階段。14、企業(yè)集團人力資本 戰(zhàn)略的實施 主要與以下五個因素有關(guān)： （ 1）集團公司級成員企業(yè)各級 管理者的素質(zhì)； （2）組織結(jié)構(gòu)； （3）企業(yè)文化和價值觀； （4）資源分配；（5）計劃控制與員 工激勵制度。15、常見的戰(zhàn)略實施模式有以下五種： （1）指令型； （2）變革型；（ 3）合作型；（ 4）文化 型；（5）增長型。更多精品文檔學習 好資料第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)

19、建與應用1、勝任：對某項工作的卓越要求，而不是基本要求。2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必須是可以衡量和比較的；勝任特征所指的可以單個特征指標，也可以是一組特征指標。3、廣義的勝任特征則是泛指勞動者從事社會生產(chǎn)和生活所具有的價值觀、動機、行為特征、 特質(zhì)或自我意識，以及知識和技能等各種能力指標。4、勝任特征模型 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基 礎尋求鑒別性崗位勝任特征， 經(jīng)過反復比較分析， 最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征 結(jié)構(gòu)模式。5、按運用情景的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。6、按主體

20、不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。7、按內(nèi)涵大小的不同，勝任特征可以分為元勝任特征 （低任務具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征） 、行業(yè)通用勝任特征 （低任務具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性的 勝任特征）、 組織內(nèi)部勝任特征 （低任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 、 標準技術(shù)勝任特征 （高任務具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征）、 行業(yè)技術(shù)勝任特征 （高任務具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征）和 特殊技術(shù)勝任特征 （高 任務具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征） 。8、按區(qū)分標準的不同，勝任特征可分為鑒別性勝

21、任特征和基礎性勝任特征。9、按 結(jié)構(gòu)形式的不同 ，勝任特征模型可以分為指標集合式模型（分為帶權(quán)重的集合方式和不 帶權(quán)重的集合方式）和結(jié)構(gòu)方程式模型。按建立思路的不同， 勝任特征模型可以分為層級式模型、 簇型模型、 盒型模型和錨型模型。10、崗位勝任特征的意義： （1）人員規(guī)劃； （ 2）人員招聘； （3）培訓開發(fā)； （4）績效管理。11、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績效標準； （ 2）選取校標分析樣本；（ 3）獲取校標分析樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（ 4）建立崗位勝任特征模型； （ 5）驗證崗位勝任特征模型。12、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法： 定性研究的主要有編碼字典

22、法 （步驟 ：組建開發(fā)小組、 建立能力清單、能力指標的刪減、能力指標的概念界定、能力指標的分級定義） 、專家評分法 （以德菲爾法為主） 、頻次選拔法等；而進行 定量 研究的主要方法有 t 檢驗分析、相關(guān)分析、學習 好資料聚類分析、因子分析、回歸分析（只能在其他分析的基礎之上進行，一般情況下回歸分析要放 在因子分析之后）等。第二節(jié) 人事測評技術(shù)的應用第一單元 沙盤推演測評法1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。2、沙盤推演測評法適用于針對于企業(yè)高級管理人員的測評和選撥。3、沙盤推演測評法可以考察被試的決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、 溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力等。4、沙盤

23、推演測評法的特點： （ 1）場景能激發(fā)被試的興趣； （ 2）被試之間可以實現(xiàn)互動； （ 3） 直觀展示被試的真實水平； （4）能使被試獲得身臨其境的體驗； （ 5）能考察被試的綜合能力。5、沙盤推演測評法的操作過程： （ 1）被試熱身；（2）考官初步講解； （3）熟悉游戲規(guī)則； （4） 實戰(zhàn)模擬；（5）階段小結(jié)； （6）決戰(zhàn)勝負； （7）評價階段。第二單元 公文筐測試法1、提供給被試的公文有下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會提 供一些背景信息，如公司基本情況、市場信息、外部環(huán)境狀況等。2、公文筐測試的特點： （ 1）適用對象為中高層管理人員； （2）從以下兩個角度對管理

24、人員進 行測查（技能角度和業(yè)務角度） ；（ 3）對評分者的要求較高； （ 4）考察內(nèi)容范圍十分廣泛； （ 5） 情境性強。3、試題的設計程序： （ 1）工作崗位分析； （2）文件設計；（ 3）確定評分標準。4、常見的測評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決 策能力、風險態(tài)度、信息敏感性等。第三單元 職業(yè)心理測試1、心理測試：指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為 代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。心理測試從 內(nèi)容 上劃分，可以分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試；從形式 上劃分，可以分為紙筆測試、心理實驗、投射測試、筆跡分析測

25、試等。一個標準的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模以及較好的信度、 效度和項目分析數(shù)據(jù)。2、個性的基本特征： （1）獨特性；（2）一致性；（ 3）穩(wěn)定性；（ 4）特征性。學習-好資料個性差異主要取決于三個因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生活經(jīng)歷。3、能力：指個體順利完成某項體力或腦力活動所必須的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。因此，能力其實是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。4、 心理測試的特點：（1）代表性；（2）間接性；（3）相對性。5、 職業(yè)心理測試的種類：（1）學業(yè)成就測試（適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員）；（2）職業(yè)興趣測試（銷售人員、管理人員、工藝

26、師、駕駛員等）；（3）職業(yè)能力測試（劃分為一般能力（智力）測試和特殊能力（能力傾向）測試） ；（4）職業(yè)人格測試（在企業(yè)人員選拔和配置 方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ、梅耶爾斯一布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBT）及職業(yè)自我探索量表（SDS）； （ 5）投射測試（應用較多的兩種：羅夏墨漬測 試（RIT、和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。P122 表 2 7職業(yè)人格類型說明表。6、 心理測試的設計基本條件：（1）標準化（題目的標準化、實測的標準化、評分標準化、解釋標準化）；（2、信度（重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高）；（3、效度（主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標關(guān)聯(lián)效度）；

27、（4）常模。7、 選擇測試方法時應考慮的因素：（1）時間；（2）費用（3）實施（4、表面效度；（5、測試 結(jié)果。8能力測試包括現(xiàn)實能力測試（包括一般能力和特殊能力測試）和潛在能力測試。9、 投射測試的具體方法：（1、聯(lián)想法；（2、構(gòu)造法；（3、繪畫法；（4、完成法；（5）逆境對 話法。10、 應用心理測試應注意的問題；（1）要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練；（2）要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合；（3、要妥善保管心理測試結(jié)果；（4）要做好使用心理測試方法的宣傳。第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔1、 制訂招聘規(guī)劃的原則：（1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化；（2）確保企業(yè)員工的合理使用；（3）組織和員工共同長

28、期受益。2、 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（主要負責人或人力資源的主管領(lǐng)導，具體任務： 審核工作分析、制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等）；（2）部門經(jīng)理（掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理（具體負責執(zhí)行招聘政策。同相關(guān)部門負責人一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進行具體的招聘初選活動）。學習 好資料3、招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務拓展、人員配置不合理、新公司 的成立和工作性質(zhì)的變化。4、人

29、員招聘的外部環(huán)境分析： （ 1）技術(shù)的變化； （2）產(chǎn)品、服務市場狀況分析（市場狀況對 用工量的影響； 市場預期對勞動力供給的影響； 市場狀況對工資的影響） ；（ 3）勞動力市場 （市 場的供求關(guān)系；市場的地域環(huán)境） ；（ 4）競爭對手分析； （ 5）外部因素：如政府管理、社會文 化、教育狀況等。5、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析： （ 1）組織戰(zhàn)略； （ 2）崗位性質(zhì)（崗位的挑戰(zhàn)性和職責；崗位的 發(fā)展和晉升機會；組織內(nèi)部的政策與實踐（影響因素：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策）；（ 3）組織內(nèi)部的政策與實踐。6、企業(yè)吸引人才的因素分析： （ 1）良好的組織形象和企業(yè)文化； （2）增強員工工作崗位的成 就感

30、；（3）賦予更多、更大的責任和權(quán)限； （ 4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感； （ 5）保持工作、 學習與生活的平衡。7、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法： （ 1）向介紹著介紹企業(yè)的真實信息； （ 2）利用廉價的 “廣 告”機會；（ 3）與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系； （4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)； （5）營造尊重人 才的氛圍；（ 6）巧妙獲取候選人信息。8、人才選拔的程序和方法： （ 1）篩選申請材料； （ 2）預備性面試； （ 3）職業(yè)心理測試； （ 4） 公文筐測試；（5）結(jié)構(gòu)和面試；（6）評價中心面試； （ 7）背景調(diào)查。第四節(jié) 人力資源流動管理第一單元 員工晉升管理1、人力資源流動的種類： 人力

31、資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業(yè)流動和人力資源的社會流 動等。按照流動范圍， 可以將人力資源分為國際流動和國內(nèi)流動 （企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動） 。 按照流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動。企業(yè)層次的流動可以分為流入、流出和內(nèi)部流動三種形式。 按照人力資源流動的社會方向，可以分為水平流動和垂直流動兩種。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可分為：自愿流出、非自愿流出、自然流出。2、晉升：員工在組織中由低級崗位向向更高級別崗位變動的過程。晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法。學習 好資料3、晉升的作用： （ 1）減少雇傭新員工所耗費的人力、物力和財力，節(jié)約一定時間和管理

32、成本； （ 2）企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機制；（ 3）維持企業(yè)人力資源穩(wěn)定； （ 4）有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。4、員工晉升的種類： 內(nèi)部晉升制的對象和范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，外部聘用制的對象和范圍僅限于企業(yè)外部 應聘者。按照晉升的幅度，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制可以分為常規(guī)晉升和破格晉升。 在晉升和工資待遇上可以有三種情形： （ 1）職務和工資同時晉升； （ 2）崗位晉升而工資不 晉升；（3）工資晉升而職務不晉升。按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開競爭型晉升和封閉型晉升。5、員工晉升策略的選擇： （1）以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略； （ 2）以員工競爭能力為

33、依 據(jù)的晉升策略； （ 3）以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略。6、實施晉升策略應采取的措施： （ 1）管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策； （ 2）鼓勵直線經(jīng)理 和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門；（ 3）明確崗位的職責范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標準，繪制崗位晉升路線圖； （ 4）企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況； （ 5）采取有效 措施克服并防止員工晉升中的歧視行為； （ 6）企業(yè)員工晉升過程中的正規(guī)化。7、員工的晉升管理包括員工晉升的準備工作和員工晉升的基本程序。 員工晉升的準備工作：員工個人資料和管理者的資料。員工晉升的基本程序： （ 1）部門主管提出晉升申請書； （ 2）人力資源部審

34、核與調(diào)整； （ 3） 提出崗位員工空缺報告； （ 4）選擇適合晉升的對象和方法（工作績效、工作態(tài)度、工作能力、 崗位適應性、人品和資歷） ；（5）批準和任命； （6）對晉升結(jié)果進行評估（面談法和評價法）。8、選擇晉升候選人的方法： （1）配對比較法； （ 2）主管評定法； （3）評價中心法； （4）升等 考試法；（ 5）綜合選拔法。第二單元 員工調(diào)動與降職管理1、員工調(diào)動：指員工在組織中的橫向流動，一般說來，這樣的流動并不在意味著員工的晉升 或降職。2、員工調(diào)動的目的： （ 1）滿足企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的需要； （ 2）使晉升渠道保持暢通； （ 3）滿 足員工的需要； （ 4）處理勞動關(guān)系沖突的有

35、效方法； （ 5）獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。3、工作崗位輪換好處： （ 1）新的工作或新的崗位往往能喚起員工的工作熱情；（ 2）一個學習學習-好資料(5)過程；（3）增加員工就業(yè)的安全性；（4）可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會；改善團隊小環(huán)境的組織氛圍；（6）有效降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。4、降職：企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位轉(zhuǎn)移的過程。晉升是員工在企業(yè)社會階梯上的 向上流動；而降職是員工在企業(yè)社會階梯上的 向下流動。5、當員工出現(xiàn)違紀行為時（如：員工不能按照規(guī)定上下班；員工不服從上級的領(lǐng)導；嚴重干擾其他員工或管理者正常工作；偷盜行為；員工在工作中違反安全操作規(guī)程的

36、行為；其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為）,企業(yè)可以采取以下措施進行處罰：（1）談話，即批評；（2）警告；（3）懲戒性調(diào)動和降職；（4 ）暫時停職（一種是帶薪；一種是不帶薪）。第三單元員工流動率的計算與分析1、 員工變動率主要變量的測量與分析，五種常見變量進行測量和分析：（1）員工工作滿意度；（2） 員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價；（3）員工對企業(yè)外其他工作機會的預期和評價；（4）非工作影響因素及其對工作行為的影響；（5）員工流動的行為傾向。2、工作容是決定工作滿意度及員工流動的意向比較重要的指標，能夠有效度量員工是怎樣認識和評價其工作內(nèi)容的方法，被稱為工作診斷調(diào)查。3、工作滿意度有關(guān)的指標：工

37、作報酬、工作內(nèi)容、直接主管、工作合作伙伴、工作條件以及 勞動環(huán)境等。4、非工作影響因素：員工非工作價值和非工作角色的偏好，如員工對閑暇時間、工作地域的 偏好等對工作行為的影響。 此外，員工家庭責任、雙職工家庭以及工作與非工作角色的沖突等。5、非工作影響因素的分析研究：對企業(yè)內(nèi)員工進行訪談或問卷調(diào)查；對流動的員工進行訪談及跟蹤調(diào)查；對同行業(yè)、同類企業(yè)的員工流動情況進行調(diào)查；對相應的人力資源市場進行調(diào)查；對潛在的需要增加的勞動力進行調(diào)查。6、員工流動最準確的預報器是員工流動的行為傾向。7、 員工流動率的其他分析方法：（1）對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查；（2）群體批次分析法；（3）成本收益分析法；（

38、4）員工流動后果分析。學習-好資料第三章培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓開發(fā)系統(tǒng)的總體設計1、員工培訓開發(fā)是企業(yè)對付經(jīng)濟與技術(shù)變化的第一道防線。2、系統(tǒng)就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。3、員工的培訓開發(fā)系統(tǒng)包括培訓開發(fā)需求的分析與確定，培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓目標、 培訓內(nèi)容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓 主管的選擇，培訓開發(fā)計劃的實施，培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi) 容。員工培訓開發(fā)系統(tǒng)：（1）員工培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)；（2）員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（培訓者、培訓對象、時間、培訓地點

39、、培訓方式、培訓內(nèi)容等，即“5W1H）；（3）員工培訓開發(fā)實施管理系統(tǒng)；（4）員工培訓開發(fā)評估反饋系統(tǒng)。第二單元培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂1、 企業(yè)員工培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢：（1 ）加強新技術(shù)在培訓中的運用；（2）加強對智力資本的存儲和運用；（3）加強與外界的合作；（4 ）新型培訓方式的實施與開發(fā)。2、 企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用：（1 ）學院模式；（2）客戶模式；（3）矩陣模式（要求培訓師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作）；（4）企業(yè)辦學模式（適用于提供更廣的培訓項目與課程）；（5）虛擬培訓組織（簡稱 VTO五種模式。3、制訂企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的前提：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期

40、望，以及員工自身 發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓規(guī)劃的前提與依據(jù)。4、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn) 略。（P168表3 1經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示）5、P169圖3-3員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展期望比較。6、 影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務 實力等。影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度（如職位、工資、社會地位）等。員工外在的發(fā)展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。員工內(nèi)在的發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等方面的提高。學習 好

41、資料7、年度培訓計劃的內(nèi)容： （1）培訓組織機構(gòu)的建設； （2）培訓項目的運作計劃； （ 3）資源 管理計劃；（ 4）年度培訓預算； （ 5）培訓開發(fā)機制建設。8、年度培訓計劃制訂的基本步驟： （1）前期準備； （ 2）培訓調(diào)查與分析； （3）年度培訓計 劃主體內(nèi)容的確定； （ 4）年度培訓計劃的審批以及開展。9、制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項：（1）高度重視培訓規(guī)劃的制度； （ 2）培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門； （3）清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容（培訓目的、目標及要求；培訓時間、 地點、培訓對象、講師以及培訓負責人；培訓方式；培訓內(nèi)容；培訓評估方式和指標；獎懲 措施）；（ 4）重視培訓方法的選

42、擇； （ 5）重視培訓學員的選擇； （6）重視培訓師的選擇。第三單元 企業(yè)培訓文化的營造1、培訓文化：是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量 培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。2、培訓文化的發(fā)展過程：萌芽階段、發(fā)展階段和成熟階段。3、學習型組織：一個通過獲取或創(chuàng)造新組織，具有不斷開發(fā)、適應與變革能力的組織。4、創(chuàng)建學習型組織應當堅持六個行為準則：（ 1）創(chuàng)造不斷學習的機會； （ 2）促進學習者之間的探討和對話； （ 3）鼓勵共同合作和團隊學習； （4）建立學習及學習共享系統(tǒng)； （5）促使 成員邁向共同愿景； （ 6）使企業(yè)的學習組織與環(huán)境條

43、件相結(jié)合、相適應。5、學習型組織的特征： （ 1）愿景驅(qū)動型的組織； （2）組織由多個創(chuàng)造型團隊組成； （3）自 主管理的扁平型組織； （4）組織的邊界將被重新界定； （ 5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的 平衡；（ 6）領(lǐng)導者扮演新的角色； （ 7）善于不斷學習的組織（員工個人終身學習；全員學習； 學習工作化；團體學習） ；（ 8）具有創(chuàng)造能量的組織。6、學習型組織的構(gòu)建（美國麻省理工學院教授彼得圣吉在第五項修煉）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。7、組織學習力的培養(yǎng)具體體現(xiàn)在以下幾個環(huán)節(jié)： （ 1）對未來的警覺程度， 洞察是否準確；（2） 對事物的認識程度； （ 3

44、）對信息的傳遞速度，溝通是否暢通； （ 4）對變化的調(diào)整能量，應變 是否及時。第二節(jié) 創(chuàng)新能力培養(yǎng)第一單元 思維創(chuàng)新1、常見思維障礙： （1）習慣性思維障礙； （ 2）直線型思維障礙； （3）權(quán)威型思維障礙； （4） 從眾型思維障礙； （ 5）書本型思維障礙； （ 6）自我中心型思維障礙； （ 7）自卑型思維障礙；學習 好資料（8）麻木型思維障礙。2、發(fā)散思維的類型： （1）逆向思維法；（2）橫向思維法； （ 3）顛倒思維法。3、想象思維的類型： （1）無意想象； （2）有意想象（再造型想象和創(chuàng)造型想象） ；（ 3）幻想 型想象。4、抑制想象思維的障礙主要有： （ 1）環(huán)境方面的障礙； （ 2

45、）內(nèi)部心理障礙； （ 3）內(nèi)部智能 障礙。5、聯(lián)想思維的類型： （1）接近聯(lián)想；（2）相似聯(lián)想；（3）對比聯(lián)想； （4）因果聯(lián)想。6、邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用： （ 1）發(fā)現(xiàn)問題； （ 2）直接創(chuàng)新； （ 3）篩選設想； （4）評 價成果；（ 5）推廣作用； （6）總結(jié)提高。7、邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性： （1）常規(guī)性；（ 2）嚴密性；（ 3）穩(wěn)定性。8、辯證思維在創(chuàng)新中的作用： （ 1）統(tǒng)帥作用； （ 2）突破作用； （3）提升作用。9、邏輯思維訓練的方法： （ 1）嚴格遵循邏輯法則 （邏輯思維的方法和特點就是嚴密和嚴格） ； （ 2）結(jié)合案例，深思熟慮； （ 3）熟能生巧，舉一反三。第二

46、單元 方法創(chuàng)新1、智力激勵法：又稱頭腦風暴法，它以會議的形式為與會者創(chuàng)造一種能積極思考、啟發(fā)聯(lián) 想、大膽創(chuàng)新的良好環(huán)境，充分激發(fā)個人的才智，為解決問題提供大量的新設想。智力激勵法的基本原則： （1）自由暢想原則；（2）延遲批評原則；（ 3）以量求質(zhì)原則；（4） 綜合改善原則； （5）限時限人原則。智力激勵法是一種集體創(chuàng)造技法，有一定的組織形式，包括確定會議的主持人、參加人（包括：人數(shù)（ 5 15 人為宜）；結(jié)構(gòu)；水準；核心） ）、記錄員、會址等。2、智力激勵法： （1）準備階段；（2）熱身階段； （3）明確問題（介紹問題；重新敘述問題； 選擇最富啟發(fā)性的重新敘述形式） ；（4）自由暢談； （

47、5）加工整理（設想的增加，評價和發(fā) 展）第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化1、培訓轉(zhuǎn)化的四個層面： （1）依樣畫瓢式的運用； （ 2）舉一反三； （ 3）融會貫通； （4）自 我管理。2、三種影響培訓設計的培訓轉(zhuǎn)化理念：因素理論、激勵推廣理論和認知轉(zhuǎn)換理論。3、環(huán)境支持機制： （ 1）管理者支持； （ 2）同事支持； （ 3）受訓者配合； （ 4）應用所學技能 的機會；（ 5）技術(shù)支持。學習-好資料4、 （培訓成果轉(zhuǎn)化方法） 為了鞏固培訓效果，培訓人員可建議管理者采取以下方法：（1）建 立學習小組；（2）行為計劃；（3）多階段培訓方案；（4）應用表單；（5）營造支持性的工作 環(huán)境。5、 促進培

48、訓成果轉(zhuǎn)化的技巧如下： （1）關(guān)注培訓講師的授課風格； （2）培訓技巧及相關(guān)內(nèi) 容要在工作上立即應用；（3）培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標； （4）在課程進行期間，討 論在工作中如何運用培訓內(nèi)容； （5）建立合理的考核獎勵機制（制定配套的合理考核機制；組織配套的評比活動；提供配套的獎勵措施）。第四節(jié)職業(yè)生涯管理第一單元 組織的職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯管理：在一個組織內(nèi)，組織為其成員實現(xiàn)職業(yè)目標，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現(xiàn)的活動過程。2、按照管理主體和客體的不同，可以將職業(yè)生涯管理區(qū)分為：個人職業(yè)生涯管理和組織的職業(yè)生涯管理。3、 組織職業(yè)生涯管

49、理應體現(xiàn)四個方面的目標：（1）實現(xiàn)員工的組織化；（2）實現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一；（3）實現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展；（4）促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。4、 組織職業(yè)生涯管理的原則：（1）利益整合原則；（2 ）機會均等原則；（3 ）協(xié)作進行原則；（4 ）時間梯度原則；（5）發(fā)展創(chuàng)新原則；（6）全面評價原則。5、 組織職業(yè)生涯管理的任務 ：（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作；（2 ）確定組織發(fā)展目標與職業(yè)需求規(guī)劃；（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績效評估工作；（4）職業(yè)生涯發(fā)展評估；（5）工作于職業(yè)生涯的調(diào)適；（6）職業(yè)生涯發(fā)展。6、 組織職業(yè)生涯管理中的角色：（1）組織最高領(lǐng)導者；（2）人力資

50、源管理部門；（3）職業(yè) 生涯委員會（一般由企業(yè)最高領(lǐng)導者、人力資源管理部門的負責人、職業(yè)指導顧問、部分高級管理人員一級組織外部專家組成）；（4）職業(yè)生涯指導顧問；（5）直接上級。7、 在制訂組織的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，應注意的問題：（1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道德；（2）應該使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展；（3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會；（4）注重員工個人發(fā)展需要的滿足；（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績；（6 ）確定培訓和發(fā)展需要的方法。8職業(yè)路徑的設計具體有以下幾種形式：（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出

51、的一種發(fā)展模式） ；（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（基于晉升而設計得職業(yè)學習-好資料路徑）;（3）橫向職業(yè)路徑（可以增加員工的職業(yè)生活多樣性）；（4）雙重職業(yè)路徑（可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展）。9、 組織職業(yè)生涯管理的制度與措施：（1）建立職業(yè)記錄及職業(yè)公告制度；（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方案的設計；（3）提供職業(yè)生涯發(fā)展通道（P236幫助員工制訂和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃；組織要為員工提供職業(yè)通道；組織要為員工疏通職業(yè)通道）；（4）組織職業(yè)生涯年度評審。10、 組織在為員工提供生涯發(fā)展通道方面應注意的問題：（1）基于組織前途建立員工的職業(yè)發(fā)展愿景；（2 ）明晰組織職業(yè)生涯發(fā)展路徑；（3）注重工作與職業(yè)的

52、彈性化。第二單元分階段的職業(yè)生涯管理1、員工職業(yè)生涯早期的組織管理：（1） 相互接納的表示（新員工接納組織有信號發(fā)出（決定留在組織中，是新員工接納組 織和雇傭條件的一個信號；發(fā)揮出高水平的內(nèi)激勵和承諾，是新員工接納組織和工作情境的明顯信號；關(guān)注組織的發(fā)展，具有團隊意識和參與意識，是新員工接納組織的又一明顯信號；接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級，將視為暫時的情況，相信和期待組織的許諾一 定可以兌現(xiàn)，是新員工接納組織的又一信號）；組織對新員工的接納 （正面的實績評定；分享組織的“機密”；流向組織內(nèi)核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動）；（2）相互接納過程中的問題與解決（對新員工的第一次正

53、面的實績考察與測評，缺乏準 確的反饋信息傳達；盡早向新員工分配由其負責的、有意義的工作；組織與新員工都不能完全相信彼此交換的信息，造成心理上的隔閡；將相互接納過程中建立起來的心理契約固化）。2、員工職業(yè)生涯中期的組織管理（既是個人職業(yè)發(fā)展的黃金時期，又是職業(yè)發(fā)展的危機時 期）:具體措施：（1 ）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（職務的提拔晉升；轉(zhuǎn)變職業(yè)；承擔重要或任 務）；（2）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務，或安排探索性的工作；（3）實施工作輪換；（4）繼續(xù)教育和培訓；（5）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會；（6）改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利；（7）實施靈活的處理方案。3、 員工職業(yè)

54、生涯后期的組織管理： （1）做好細致的思想工作；（2）做好退休后的計劃與安 排（因人而異；組織要以多種形式關(guān)心退休員工； 經(jīng)常召開退休員工座談會；可以采取兼職、 顧問或其他某種方式聘用他們）；（3）做好退休之際的工作銜接。4、 組織對職業(yè)錨的開發(fā)：（1）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會；（2）幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨；（3）指導員工確認職業(yè)錨和職業(yè)發(fā)展通道。學習 好資料第三單元 職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理1、組織職業(yè)生涯開發(fā)是一個融招聘、培養(yǎng)、考評、晉升與提高于一體的過程系統(tǒng)。2、保障系統(tǒng)涉及三個方面的重要內(nèi)容： （1）思想建設；（2）組織建設； （3）制度建設。3、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化

55、管理策略主要體現(xiàn)：（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體；（2）加強員工需求與組織需求的有機結(jié)合； （ 3）加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資 源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系； （ 4）通過技能培養(yǎng)和責任制加強管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用； （5）提供各種工具和方法 , 讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具有開放性； （ 6）重視工作內(nèi)容的豐富化 及平級調(diào)動，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力； （ 7）對職業(yè)生涯開發(fā)工作進行評估、改進和推 廣；（ 8）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中納入對價值觀和生活方式的分析；（9）堅持研究全球最佳的實踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作。4、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法： （1）以切實可行的活動

56、對實施情況進行追蹤；（ 2）盡可能與其他管理活動相結(jié)合； （ 3）持續(xù)不斷地交流與計劃； （4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責 任；（5）不懈地監(jiān)督、評估和修改。學習 好資料第四章 績效管理第一節(jié) 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容1、系統(tǒng)：由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體。2、績效管理系統(tǒng)：由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結(jié)果等要 素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、 人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組成要素： （1）考評者與被考評者； （ 2）績效指標； （3）考評程序與方 法；（4）考評結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。2、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系：（ 1）工作分析是績效指標設定的基礎；（2）績效管理為員工培訓提供了依據(jù)； （ 3）績效管理為人員配置提供了依據(jù)； （4）績 效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)。3、 績效管理的方法體系主要有三個：目標管理（MBO；關(guān)鍵績效指標（KPI）;平衡計分卡 （ BSC）。目標管理的過程：建立目標體系；組織實施；考評結(jié)果；新的循環(huán)。 任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。K