愛迪斯咨詢方法和管理思想交流

1、1愛迪斯咨詢方法和管理思想交流愛迪斯咨詢方法和管理思想交流把握變革把握變革讀書筆記讀書筆記 2004年8月17日2交流背景 本次交流內(nèi)容是Ichak Adizes在把握變革述及的管理思想和咨詢方法*Ichak Adizes是美國組織變革和轉(zhuǎn)型咨詢的專家*Ichak Adizes咨詢方法是把組織視為一個(gè)系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)使得它“健康”或“生病”的元素，通過癥治總系統(tǒng)來解決各種特殊問題；這種方法旨在教導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)生“維他命”利用企業(yè)自身的能量照顧自己，減少企業(yè)對外界咨詢力量的依賴 本次交流形式是共同探討 我們學(xué)習(xí)把握變革的意義在于可以對企業(yè)管理實(shí)踐加深理解；在項(xiàng)目執(zhí)行過程，可以利用Adizes 的理論判斷客戶

2、存在的管理問題及相關(guān)人員的溝通偏好支持項(xiàng)目順利完成3定義界定PAEI 作者把企業(yè)的管理角色分為P/A/E/I四種，這四種就像維生素對生命一樣對企業(yè)管理缺一不可，咨詢顧問通過分析客戶企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)成員的類型可以判斷客戶在管理中存在的問題類型，具有不同的PAEI特征的人在管理中關(guān)注的重點(diǎn)不一樣，行為方式及其下屬都會有相應(yīng)的特征，*P（Performing）執(zhí)行：我們做什么來滿足這些需求*A (administering) 行政：我們?nèi)绾尾粩嗟鼗ㄗ钚〉拇鷥r(jià)來滿足那些需求*E (entrepreneuring) 創(chuàng)新：他們的需求是什么，即我們做的原因*I (integration)整合：為誰，誰是客戶，

3、我們?yōu)槭裁创嬖?理想的管理人員是PAEI的完美結(jié)合者，現(xiàn)實(shí)中一般不存在PAEI型管理者，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)只有包含四種特質(zhì)的人員才有利于企業(yè)做出正確的決策4定義界定CAPI CAPI：在決策執(zhí)行過程中，對執(zhí)行效率的影響可以分為：影響（influence）權(quán)力（power）職權(quán)（authority）三種，當(dāng)具備CAPI (C:coalesced結(jié)合的)時(shí)實(shí)施才可能有控制力 當(dāng)缺失其中的一種或幾種時(shí)，決策實(shí)施效率會受到影響5主要管理思想小結(jié)管理即解決因?yàn)樽兏锒霈F(xiàn)的各種問題的過程，這些問題有一個(gè)可預(yù)測的模式管理即解決因?yàn)樽兏锒霈F(xiàn)的各種問題的過程，這些問題有一個(gè)可預(yù)測的模式如何管理好？如何管理好？制定出

4、如何解決這些問題的制定出如何解決這些問題的高質(zhì)量的決策高質(zhì)量的決策由由PAEI型成員組成的互補(bǔ)團(tuán)型成員組成的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)共同決策隊(duì)共同決策在相互尊重的情況下，經(jīng)過在相互尊重的情況下，經(jīng)過努力制定出來的努力制定出來的 能夠有效地實(shí)施這些決策能夠有效地實(shí)施這些決策需要具有職權(quán)、權(quán)力和影響需要具有職權(quán)、權(quán)力和影響的所有人實(shí)施的所有人實(shí)施這些人員形成利益共同體并這些人員形成利益共同體并相互信任和尊重相互信任和尊重6主要管理思想小結(jié)保持互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生沖突，因?yàn)楸３只パa(bǔ)團(tuán)隊(duì)會產(chǎn)生沖突，因?yàn)?用不同方式去思考、講話與行動(dòng)用不同方式去思考、講話與行動(dòng)時(shí)很難溝通時(shí)很難溝通 利益共同體不是普遍現(xiàn)象，不見利益共同體不是

5、普遍現(xiàn)象，不見得總有大家都贏的氣氛得總有大家都贏的氣氛 好的管理是基于相互信任與尊重、基于合作與溝通的團(tuán)隊(duì)工作 需要決策制定過程中能夠培養(yǎng)信任與尊重的行為規(guī)則 需要成熟而平衡的人 需要設(shè)計(jì)正確的企業(yè)結(jié)構(gòu)管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉(zhuǎn)管理變革的訣竅是把沖突由破壞性轉(zhuǎn)化為建設(shè)性化為建設(shè)性 在溝通和相互尊重的前提下，當(dāng)在溝通和相互尊重的前提下，當(dāng)彼此不同的人向彼此的差異進(jìn)行彼此不同的人向彼此的差異進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，沖突就成了建設(shè)性和協(xié)學(xué)習(xí)時(shí)，沖突就成了建設(shè)性和協(xié)同性的同性的7目錄 管理的含義管理的含義 預(yù)測決策質(zhì)量預(yù)測決策質(zhì)量 預(yù)測決策實(shí)施效率預(yù)測決策實(shí)施效率 創(chuàng)建變革的環(huán)境創(chuàng)建變革的環(huán)境8 管理同義詞

6、 許多詞典：操作、控制、組織、管轄、達(dá)到目標(biāo)、完成任務(wù)、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì) 美國大學(xué)生詞典：支配、統(tǒng)治 牛津詞典：操縱、共謀 共同的特性是單向 傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職能的理解更多的是“如何使最隨者服從”而不是“決定需要做什么”“為什么做這件事”管理的含義管理質(zhì)量管理質(zhì)量變革變革問題問題管理管理決策決策實(shí)施實(shí)施 作者對管理的理解 管理的目的是解決今日的問題，為處理明日的問題做好準(zhǔn)備 變革的量和速率決定著問題的量和復(fù)雜程度 管理變革涉及兩個(gè)過程：決定做什么和實(shí)施決策 有效的管理變革需要決策時(shí)民主，實(shí)施時(shí)專政9目錄 管理的含義管理的含義 預(yù)測決策質(zhì)量預(yù)測決策質(zhì)量 預(yù)測決策實(shí)施效率預(yù)測決策實(shí)施效率 創(chuàng)建變革的環(huán)境創(chuàng)

7、建變革的環(huán)境10好的決策使企業(yè)短期和長期都有效益和效率好的決策好的決策長期效率長期效率短期效率短期效率 短期效益短期效益長期效益長期效益11好的決策需要PAEI四種角色的參與投入投入過程產(chǎn)出決策角色決策角色使得企業(yè)企業(yè)變得提供所需服務(wù)提供所需服務(wù)P機(jī)能化短期有效益行政管理行政管理A系統(tǒng)化短期有效率創(chuàng)新創(chuàng)新E超前化長期有效益整合整合I有機(jī)化長期有效率短期與長期的附加價(jià)值=利潤好的決策好的決策E我們?yōu)槭裁炊?；顧客需求什么P滿足需求。做需要滿足的事A如何滿足需求I誰是靠滿足顧客而得到滿足的休戚相關(guān)者I誰是顧客，我們?yōu)檎l而存在12PAEI四種角色共同制定決策的例子 搬巨石的例子 解決孩子爭吵的例子1

8、3例：市場營銷功能的PAEI準(zhǔn)則銷售部門的PAEI準(zhǔn)則激勵(lì)的PAEI準(zhǔn)則但是角色不對稱可能使某些角色在組織中喪失或弱化PA打網(wǎng)球的例子：當(dāng)你想要很有效益時(shí)候，你在保持效率方面會有困難EAIA出于效率的目的凍結(jié)新思想時(shí)，長期中超前與產(chǎn)生效益的能力會受到抑制按人均律師衡量，日本是I（整合）國家，美國是A（行政管理）國家，一個(gè)系統(tǒng)中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，簡直沒有時(shí)間思考”P使E陷入困境。生產(chǎn)部門抱怨研究部門不斷改變產(chǎn)品方案是E對P的影響IP角色不對稱的情況角色不對稱的情況14決策中缺少某種角色將造成管理不當(dāng)管理者管理者管理不當(dāng)者管理不當(dāng)者（三種角色不發(fā)揮作用的極端例子）（

9、三種角色不發(fā)揮作用的極端例子）類型類型稱謂稱謂類型類型稱謂稱謂Paei生產(chǎn)者P-獨(dú)行俠pAei行政管理者-A-官僚主義者paEi創(chuàng)新者-E-縱火犯paeI整合者-I超級跟屁蟲PAEI完美管理者-廢物15管理失當(dāng)?shù)臉O端例子獨(dú)行俠官僚主義縱火犯超級跟屁蟲最勤奮的時(shí)刻工作沒有授權(quán)沒有培訓(xùn)只注重應(yīng)該本本管理寧愿準(zhǔn)確的錯(cuò)也不愿大概正確隨時(shí)工作只關(guān)心為何干是夢想家只關(guān)心為誰只關(guān)心誰跟誰是一伙的沒有學(xué)習(xí)，不能適應(yīng)變革把本本拿走（預(yù)算系統(tǒng)）變革失控失去信任和尊重變革立即行動(dòng)，對政治過程失去控制表現(xiàn)變成廢物原因變革頻率越快，廢物越多16目錄 管理的含義管理的含義 預(yù)測決策質(zhì)量預(yù)測決策質(zhì)量 預(yù)測決策實(shí)施效率預(yù)測決

10、策實(shí)施效率 創(chuàng)建變革的環(huán)境創(chuàng)建變革的環(huán)境17預(yù)測決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹 職權(quán) 權(quán)力 影響 api各種組合關(guān)系管理能量對決策實(shí)施的影響18決策的清晰表達(dá)需要與PAEI角色相對應(yīng) 解釋清楚的決策需要包含PAEI角色都得以實(shí)現(xiàn)的因素 不同PAEI風(fēng)格的管理者在決策表達(dá)的偏好不同，采用哪種要素取決于哪種風(fēng)格在決策制定過程中居于支配地位決策表達(dá)要包括PAEI角色實(shí)現(xiàn)的所有要素為何干怎么干何時(shí)干誰來干干什么PAEI風(fēng)格關(guān)注點(diǎn)決策實(shí)施特點(diǎn)P-干什么不關(guān)注“怎么干”“何時(shí)干”的答案是“馬上”“誰來干”抓著誰就是誰-A-怎么干用“

11、怎么干”來決定“干什么”和“何時(shí)干”-E-為何干只給大概的想法；會用“為何干”來解釋“干什么”-I誰來干“干什么”、“怎么干”、“何時(shí)干”都由“誰來干”決定19決策的清晰表達(dá)還需要界定實(shí)施“行”和“不行”的范圍 四方形代表著打算實(shí)施的決策，是已確定的責(zé)任 四方形內(nèi)部是我們能干什么、能怎么干、該何時(shí)干以及誰來干 四方形外部是什么不能干、不能怎么干、誰不該干以及什么時(shí)候不該干 “在同時(shí)了解了什么是不能做的時(shí)候，才真正知道什么是能做的”清晰的決策需要限定決策實(shí)施的范圍行行P-干什么A-怎么干E-何時(shí)干I-誰來干不行不行20預(yù)測決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管

12、理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對決策實(shí)施的影響管理效益函數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法21職權(quán)（authority）影響著變革的開展發(fā)展階段發(fā)展階段管理者對決策表述方式管理者對決策表述方式管理者職權(quán)與責(zé)任的匹配性管理者職權(quán)與責(zé)任的匹配性利于變革的措施利于變革的措施年輕企業(yè)年輕企業(yè)“行”和“不行”匹配創(chuàng)業(yè)者的絕對職權(quán)保證了變革的順利開展成熟企業(yè)成熟企業(yè)害怕失控往往說“不行”不匹配，從結(jié)果上把說“行”的決策者（具有解決該變革問題的職權(quán)的人）和行動(dòng)者隔離開，阻礙了變革的開展提出變革性質(zhì)的建議要找到能夠說“行”的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)人應(yīng)該是唯一能說“不行”的人2

13、2現(xiàn)實(shí)中職權(quán)與決策實(shí)施的責(zé)任是“或多或少”不是相等 按照現(xiàn)實(shí)把責(zé)任描述為四方形而職權(quán)描述為圓，他們不會彼此相等 有時(shí)管理者可能有超越責(zé)任的職權(quán) 有時(shí)管理者可能有超越職權(quán)的責(zé)任 責(zé)任四方形不易確定清晰的邊界 現(xiàn)實(shí)管理者的責(zé)任和職權(quán)會隨時(shí)間變化 昨天決定的事有可能在今天調(diào)整，責(zé)任只是一個(gè)約數(shù) 管理者的職權(quán)會隨著人員（上司、員工、同事及條件）的變化，邊界會隨著時(shí)間而移動(dòng)職權(quán)和責(zé)任的范圍不易確定邊界且不斷變化責(zé)任責(zé)任職權(quán)職權(quán)PAEI職權(quán)和責(zé)任不能重合責(zé)任責(zé)任職權(quán)職權(quán)PAEI責(zé)任責(zé)任職權(quán)職權(quán)PAEI23管理者需要通過主動(dòng)爭取和協(xié)調(diào)以有效實(shí)施決策 當(dāng)管理者負(fù)有責(zé)任卻沒有與之相一致的職權(quán)時(shí)，需要提出要求爭取

14、職權(quán) 當(dāng)管理著有職權(quán)沒有責(zé)任時(shí)，需要主動(dòng)承擔(dān)更多的責(zé)任在無法準(zhǔn)確了解管理者的職權(quán)與責(zé)任的情況下提供企業(yè)發(fā)展有益因素：使企業(yè)充滿活力和富于變革精神24在職權(quán)和責(zé)任不確定的區(qū)域需要團(tuán)隊(duì)合作 變革率越大，職權(quán)和責(zé)任不一致的區(qū)域越大通過團(tuán)隊(duì)工作，如雙打羽毛球比賽，中間區(qū)域需要合作雙方共同盯球并且彼此注意沒有團(tuán)隊(duì)工作，各管理者囿于本位主義，隨著時(shí)間的變化，官僚化就會蔓延25不同生命周期階段的企業(yè)協(xié)調(diào)責(zé)任和職權(quán)的方式不同企業(yè)類型責(zé)任和職權(quán)來源責(zé)任和職權(quán)清晰的情況不確定性責(zé)任區(qū)域的解決傾向（以雙打羽毛球?yàn)槔┬б婧托实膬A向性年輕企業(yè)40%上司給60%靠爭取職權(quán)清晰責(zé)任模糊合作雙方對不確定區(qū)域的球共同看著球

15、并彼此注意對方為了效益有時(shí)寧愿犧牲一部分效率老化企業(yè)60%上司給40%靠爭取責(zé)任清晰職權(quán)模糊任命第三個(gè)人站在中間.結(jié)果球場上擠滿了選手，所負(fù)責(zé)的區(qū)域有重疊，大家不再打球而是盯住對方保護(hù)自己的地盤試圖通過劃分個(gè)人責(zé)任并消除不確定性以獲得過高的效率（寧愿精確的錯(cuò)也不愿大概的正確）26組織中權(quán)力因素（power）定義 權(quán)力是一種給予或拒絕所期待的獎(jiǎng)勵(lì)的能力權(quán)力衡量 某人對你的權(quán)力大小取決于你需要他的程度他們壟斷你需要東西的程度權(quán)力的來源 幫助你完成責(zé)任的人 “為了權(quán)力，筋疲力盡往高層爬，到后發(fā)現(xiàn)一塊牌子“權(quán)力在此之下” 一支軍隊(duì)打敗戰(zhàn)是當(dāng)將軍忽略前線的士兵時(shí)權(quán)力特點(diǎn) 權(quán)力有成效而且易于應(yīng)用 但越用權(quán)

16、力，權(quán)力的成效越是減少，因?yàn)樗苓M(jìn)行的懲罰是有限的 權(quán)力的濫用會破壞影響，減少職權(quán)直至失去權(quán)力上司合作的同事下屬管理者一部分上司職權(quán)權(quán)力最原始權(quán)力的來源管理者的權(quán)力來源27組織中的影響（influece） 如果客戶接受我們的灌輸，并在此基礎(chǔ)上做出自己的決定。當(dāng)不是按自己的意志行事時(shí)，他們就已經(jīng)接受了影響 客戶相信它，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為方案有意義28權(quán)力、職權(quán)及影響組合因素12345 授予的權(quán)力ap，如有權(quán)提升、漲工資、批準(zhǔn)假期的權(quán)力 沒有權(quán)力效力的職權(quán)，有權(quán)讓某人做某事，但要是他沒做，你也拿他沒辦法capi權(quán)權(quán)力力apaiip職職權(quán)權(quán)影影響響125463 沒有職權(quán)的權(quán)力在你能夠拒絕合作而且不被逮住

17、的情況下發(fā)生 權(quán)力與影響重疊可稱之為間接權(quán)力，當(dāng)某人試圖影響你，而你卻覺得自己沒有決定的自由，如人力資源部長視察車間時(shí)對生產(chǎn)線提出幾條建議，工長害怕而遵從建議 職權(quán)和影響重疊可稱之為“職業(yè)化的職權(quán)”，有權(quán)力讓別人干事情，而且能讓人確信其說話的效力6 C(coalesced)代表結(jié)合的，職權(quán)、權(quán)力、影響重合。當(dāng)你具capi時(shí)，人們沒有理由不服從你，你具有決策的合法權(quán)利，并有權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)懲而且認(rèn)為決策是英明的，管理者擁有控制力29預(yù)測決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對決策實(shí)施的影響管理效益函

18、數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法30管理能量與責(zé)任的三種情形之一 現(xiàn)實(shí)中最常出現(xiàn)的情形 管理者具備了職權(quán)、權(quán)力、影響或他們的任一種組合，能夠承擔(dān)他們的責(zé)任 但不具備能覆蓋所有職責(zé)的capi控制力管理能量和責(zé)任情形之一capipapaiipaipEIA該管理者決策實(shí)施情況分析該管理者決策實(shí)施情況分析責(zé)任范圍分割實(shí)施途徑只具備職權(quán)的責(zé)任部分不得不決策，然后希望自己的決策能被實(shí)施不具備職權(quán)具備權(quán)力部分的責(zé)任對那些他們需要其幫助的人說：“幫我一把，以后我也會幫你的”只具備影響的責(zé)任部分使人信服以幫助自己具有控制力部（capi）制定決策后事情得以實(shí)施有責(zé)任區(qū)域不具備任何管理能量當(dāng)責(zé)任大于職權(quán)或

19、職權(quán)大于責(zé)任時(shí)爭取責(zé)任或職權(quán)31管理能量與責(zé)任的三種情形之二管理能量和責(zé)任情形之二iappEIA 管理者的職權(quán)、權(quán)力、影響沒有重合 但基本覆蓋了責(zé)任四方形管理者決策實(shí)施情況分析沒有權(quán)力的職權(quán)不能發(fā)揮作用沒有職權(quán)的權(quán)力是危險(xiǎn)的，雖然作用時(shí)間短但遲早會帶來意想不到的惡果沒有職權(quán)和權(quán)力，影響同樣起作用，但是需要長時(shí)間才能建立實(shí)施效果能夠取得成效，但是苦思加強(qiáng)決策的方法32管理能量與責(zé)任的三種情形之三 在現(xiàn)實(shí)中管理者不可能在自己責(zé)任范圍內(nèi)長期處于該種情形 管理者必須學(xué)會在正常條件下提高管理效率 管理者在具有承擔(dān)自己的責(zé)任所需的所有權(quán)力時(shí)，必須抵制只應(yīng)用權(quán)力的誘惑管理能量和責(zé)任情形之三capipEIA

20、管理者具有決策的權(quán)利，而且可以通過影響和權(quán)力支持這一權(quán)力，影響和權(quán)力都是合法的33分析發(fā)現(xiàn)管理效率和管理效益預(yù)測模型 權(quán)威指職權(quán)、權(quán)力、影響、職權(quán)與權(quán)力、職權(quán)與影響、影響與權(quán)力及capi之和（即權(quán)威a+p+i+ap+ai+ip+api） 管理效果是權(quán)威和責(zé)任的函數(shù)即管理效果f（權(quán)威/責(zé)任）只要具有足夠的權(quán)威去承擔(dān)自己的責(zé)任，作為管理者就是有成效的 管理效率是capi和權(quán)威的函數(shù)即管理效率f(capi/權(quán)威)Capi量越大，就越不需要求助他人34預(yù)測決策實(shí)施效率的兩個(gè)方面決策解釋的清楚程度要與PAEI角色呼應(yīng)界定實(shí)施范圍管理能量的支持程度管理能量的介紹職權(quán)權(quán)力影響api各種組合關(guān)系管理能量對決策

21、實(shí)施的影響管理效益函數(shù)管理效率函數(shù)管理實(shí)踐的幾個(gè)問題及解決方法35問題一：接到非自己責(zé)任范圍的任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)在PAEI范圍之外，不屬于該管理者的責(zé)任正確的處理方法把問題帶給在其責(zé)任范圍的同事錯(cuò)誤的處理方法因不在自己的責(zé)任范圍而忽略任務(wù)，不予理睬獨(dú)行俠把一切事都列為自己的責(zé)任36問題二：接到是責(zé)任范圍并且具有完全的管理能量的任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，并且具備了所需的全部職權(quán)、權(quán)力和影響正確的處理方法制定決策并堅(jiān)持到底不需要會議或者僅僅

22、是通報(bào)會，由該管理者控制局面37問題三：接到是責(zé)任范圍但只具有職權(quán)的任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，但只具備職權(quán)，沒有權(quán)力和影響。本問題屬于管理者處于透支狀態(tài)正確的處理方法召開會議，人員包括具有破壞解決辦法的權(quán)力的人需要其合作的人以影響威脅的人 解決超前問題考慮共同利益，創(chuàng)造合作環(huán)境38問題四：接到是責(zé)任范圍但只具有影響的任務(wù)管理實(shí)踐普遍的職權(quán)、權(quán)力、影響情況capipapaiipaipEIA新任務(wù)問題描述 新任務(wù)是該管理者的責(zé)任范圍內(nèi)，但只具備影響。上司擁有職權(quán)，下屬擁有權(quán)力，該管理者夾在中間，承擔(dān)責(zé)任正確的處

23、理方法 使得擁有職權(quán)的人召集有權(quán)力和影響的人開會并有效的溝通（解決超前的超前的問題）： 了解各參會者的類型 用對方聽的懂的語言而非自己的語言來溝通39目錄 管理的含義管理的含義 預(yù)測決策質(zhì)量預(yù)測決策質(zhì)量 預(yù)測決策實(shí)施效率預(yù)測決策實(shí)施效率 創(chuàng)建變革的環(huán)境創(chuàng)建變革的環(huán)境40創(chuàng)建變革的環(huán)境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要 保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要 需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協(xié)調(diào)的能力 “什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧 決策制定風(fēng)格對溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系41信任和

24、尊重的氛圍利于沖突向建設(shè)性轉(zhuǎn)化破壞性沖突建設(shè)性沖突信任與尊重缺乏溝通利益分歧長期共同利益 通過建立相互信任使變革團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同長期的利益并且貢獻(xiàn)各自觀點(diǎn)，推動(dòng)變革42有效的信任和尊重體系需要在判斷標(biāo)準(zhǔn)差異和利益沖突時(shí)也發(fā)揮作用信任與尊重缺乏溝通差異相同溝通風(fēng)格和判斷標(biāo)準(zhǔn)溝通風(fēng)格和判斷標(biāo)準(zhǔn)利益點(diǎn)利益點(diǎn)同事之間能很好地交流，而且是朋友，能夠互相合作通過是否具有該組織氣氛可以判斷企業(yè)的決策質(zhì)量和實(shí)施效率項(xiàng)目 氛圍信任、尊重不合作決策時(shí)面對面背靠背實(shí)施時(shí)背靠背面對面行為進(jìn)程先慢后快先快后慢舉例日本企業(yè)德國等歐美企業(yè)43通過企業(yè)結(jié)構(gòu)變革建立信任和尊重體系重視企業(yè)環(huán)境對人行為的影響通過決策流程改進(jìn)和組織結(jié)構(gòu)

25、的調(diào)整及成熟的管理者建立信任和尊重體系重視企業(yè)文化和人重視企業(yè)環(huán)境變革傳統(tǒng)愛迪斯方法注：企業(yè)結(jié)構(gòu)指組織結(jié)構(gòu)、決策流程等內(nèi)部因素44創(chuàng)建變革的環(huán)境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要 保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要 需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協(xié)調(diào)的能力 “什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧 決策制定風(fēng)格對溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系45變革管理者“是怎樣的人”比“有什么”更重要 創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的環(huán)境具有多方面且靈活的風(fēng)格能夠利用沖突接受與己不同的人了解自己對他人的影響能夠分辨他人的

26、優(yōu)點(diǎn)知道自己是什么人接受自身的缺點(diǎn)對自己有一個(gè)客觀的評價(jià)處理沖突能力強(qiáng)給予信任和尊重風(fēng)格靈活內(nèi)在矛盾少非職能部門管理者的成功是“你是怎樣的人”的函數(shù)而不是“你有什么”即成功源于自身成功的管理者是“鴨式管理者”，浮在水面，顯得逍遙自在，但在水底下拼命劃水，在有沖突時(shí)能保持冷靜的頭腦通過判定給予和贏得的尊重可以判定管理者的好壞46創(chuàng)建變革的環(huán)境培養(yǎng)信任和尊重的組織氣氛 破壞性沖突轉(zhuǎn)換為建設(shè)性沖突的需要 保證決策質(zhì)量和實(shí)施效率的需要 需要組織結(jié)構(gòu)、決策流程的調(diào)整選擇成熟的人當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員 給予和贏得信任和尊重的能力 沖突協(xié)調(diào)的能力 “什么樣的人”與“有什么”的關(guān)系注意溝通技巧 決策制定風(fēng)格對溝通的影響務(wù)實(shí)精神“是怎樣”、“應(yīng)該怎樣”、“想怎樣”的關(guān)系47不同決策風(fēng)格的人有不同的溝通風(fēng)格PAEI速度慢快優(yōu)先級過程結(jié)果非結(jié)構(gòu)化的過程結(jié)構(gòu)化的全局的注意力局部的48不同風(fēng)格的溝通極端例子A-EPAEIEA性情急性子慢性子觀點(diǎn)交流時(shí) 在走廊就開始思考 思維飛馳 對E的每個(gè)主張都要條理化 很快放棄思考和傾聽 認(rèn)為E頭腦發(fā)熱 希望E趕緊離開以恢復(fù)工作溝通時(shí)間約定 一有主張就想去處理 井井有條，按部就班表達(dá)偏好 僅談?wù)摗盀槭裁锤伞保蛔⒅貙?shí)施細(xì)節(jié) 大鷹