某年度營銷十大對決手冊

1、營銷2004年度十大對決1 寶馬VS奧迪：正面碰撞決戰(zhàn)關(guān)鍵：價格，品牌定位大戰(zhàn)回合：爭奪博鰲贊助 開打高端價格戰(zhàn)對決進(jìn)行時：品牌重新定位角逐還在繼續(xù)一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)饕呀?jīng)有言在先：“磨合十年的和剛開始磨合的肯定不一樣?！薄拔覀兊哪繕?biāo)使寶馬成為國內(nèi)高檔車市場的主力軍”，寶馬大中華區(qū)總裁史登科說。營銷事件回放：2005年1月12日，寶馬大中華區(qū)宣布，國產(chǎn)寶馬進(jìn)行最高10萬元的價格下調(diào)。消息一經(jīng)公布，輿論一片嘩然。最耐人尋味的是它降價的時機(jī)。就在幾天前，在2004年10月份挑起國內(nèi)高檔車價格戰(zhàn)的奧迪剛剛宣布停止促銷價格，逆市漲價。而此次寶馬是直接宣布價格下調(diào)，與上次奧迪用促銷的方式降價不同，這也是

2、第一個正式宣布價格下調(diào)的國產(chǎn)高檔品牌。新年伊始，這一升一降，將寶馬、奧迪這兩大國內(nèi)高檔車代表的對決拔到了一個新的高度。值得關(guān)注的是，當(dāng)天，寶馬大中華區(qū)總裁史登科在回答有關(guān)競爭對手的問題時表示，奔馳是其全球的競爭對手，“而在國內(nèi)，奧迪是我們最有力的競爭對手”。據(jù)了解，這是寶馬的高層第一次承認(rèn)奧迪是其競爭對手。此前，寶馬的管理人員一直不愿意承認(rèn)這一點。盡管在華晨寶馬尚未上市前的所有公開場合，奧迪和寶馬都盡力回避承認(rèn)對方為中國市場的競爭對手，但是，在2004年度，在一條看不見的戰(zhàn)線兩邊，寶馬和奧迪不僅已經(jīng)排好兵陣，而且是一碰就著。一邊是國產(chǎn)的寶馬系和系，進(jìn)口寶馬7系；一邊是國產(chǎn)奧迪的A4和A6，進(jìn)口

3、A8，從2004年初開始，雙方就向?qū)κ值年嚑I上互相拋擲炸彈。在國產(chǎn)華晨寶馬對奧迪發(fā)起的多側(cè)面猛列進(jìn)攻下，多年來一直以官車定位的奧迪，也結(jié)束了十年來在中國高檔豪華轎車領(lǐng)域一枝獨秀的局面，開始面臨著向個人消費轉(zhuǎn)移的品牌再定位。寶馬和奧迪在中國市場的交火是如何開局的，這在中國汽車史上是值得記錄的一刻。對決解析：公務(wù)市場：博鰲，奧迪寶馬初次交鋒 2004年4月17日，博鰲亞洲論壇宣布選擇華晨寶馬為贊助商，奧迪沒能三連冠。論壇秘書長龍永圖委婉地表示，選擇華晨寶馬，是因為其背后是“中華”這個中國品牌。但是，一汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強(qiáng)則稱：“寶馬是比奧迪多花了一倍的錢才拿到了這個項目。”華晨寶馬則信心十足地表

4、示：“能夠戰(zhàn)勝奧迪不容易，它顯示了我們的品牌和實力?！眾W迪寶馬真正的市場交火大戲至此在2004年鋪開。寶馬花費了整一年的時間不遺余力拿下博鰲亞洲論壇，對中國公用豪華車市場發(fā)起了實質(zhì)性的進(jìn)攻。之前該市場長期由奧迪壟斷，市場份額在70%以上。寶馬已經(jīng)清醒地認(rèn)識到：“博鰲”一役既有利于在近期內(nèi)為其爭奪到公務(wù)車的政府采購大客戶，又可能在遠(yuǎn)期內(nèi)改變其與奧迪在政府形象上的位勢。 雖然自己口頭上可以不承認(rèn)奧迪的優(yōu)勢，但要想在中國市場上擁有世界其他市場那樣的競爭地位，無法回避的一件事情是：必須先戰(zhàn)勝已牢牢盤踞在這一市場多年的奧迪?！安検录笔侵袊嚇I(yè)競爭中首次出現(xiàn)因贊助而起的爭執(zhí)，而寶馬與奧迪兩大巨頭的爭戰(zhàn)

5、也給中國汽車業(yè)提供了一個全新的視角。可以說，這次不惜代價的重拳出擊，寶馬的公關(guān)和廣告意義遠(yuǎn)大于營銷與戰(zhàn)略意義。此前半年，2003年10月，首款國產(chǎn)寶馬325i(售價41.98萬，其對手是奧迪A4）剛剛在中國上市，11月，第二款國產(chǎn)寶馬530i(售價69.8萬，其對手是奧遞A6)上市。截至博鰲之爭時刻，這兩款國產(chǎn)寶馬在中國僅售出共6300余輛，同期，奧迪(包括A4和A6)的銷量是其5倍，有近3萬輛。由于此前在國內(nèi)豪華車市場上，從未有過兩個最著名的品牌正式交火，也使得這一事件具有了分割時空的意義。這意味著，國產(chǎn)寶馬正式向奧迪宣戰(zhàn)。另一方面，寶馬急于進(jìn)攻奧迪盤踞的商務(wù)車市場，同時也是一個信號：說明其

6、在中國生產(chǎn)以來，它在私家車市場的進(jìn)展可能并未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。華晨寶馬在3系上市時曾表示2004年的產(chǎn)銷計劃是2.3萬輛，但是，14月的數(shù)據(jù)顯示，共銷售3系和5系3200余輛，只相當(dāng)于年初目標(biāo)的零頭?！皩汃R如此用心，它的系卻沒有對我們形成預(yù)想中的壓力，奧迪A4的銷量在近幾個月反而增加了?！?月，一汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強(qiáng)在評價寶馬爭奪博鰲之舉時曾表示。與寶馬3系抗衡的A4是奧迪進(jìn)入中國豪華私車市場的利器，為抵擋國產(chǎn)寶馬帶來的沖擊，奧迪早在2003年4月就以迅雷不及掩耳之勢搶先推出了A4，改變了多年來只生產(chǎn)商務(wù)豪華車A6的策略，展現(xiàn)了其與寶馬分割豪華私車市場的野心。 2004年4月，一汽大眾又搶先寶

7、馬318i推出了新奧迪A4。而寶馬從奧迪手中奪走了亞洲博鰲論壇指定用車贊助權(quán)，也表明一向以私用豪華轎車著名的寶馬，在中國私家車市場上對3系與奧迪A4的初次較量并不滿意，于是開始向國內(nèi)公務(wù)車市場奧迪的老巢發(fā)起了進(jìn)攻。奧迪A6滑坡   寶馬5系乘機(jī)收復(fù)失地2003年11月27日，寶馬集團(tuán)和華晨寶馬汽車有限公司聯(lián)手在北京隆重發(fā)布華晨寶馬的第二款國產(chǎn)轎車530i。該車排量3升，售價69.8萬元人民幣。與首款國產(chǎn)寶馬3系低調(diào)上市不同，出席國產(chǎn)寶馬530i上市儀式的陣容空前豪華，寶馬集團(tuán)董事長以及華晨董事長同時到場。半年之后，2004年5月，寶馬530i的同系補(bǔ)充寶馬525i、520i

8、也在國內(nèi)相繼上市。從外形上看，530i“個性張揚”、“大膽前衛(wèi)”，A6的外形則極具流線，性感和內(nèi)斂；價格上，69.8萬元的寶馬530i與56.97萬元的A6 2.8豪華行政版價格差距不小，但在國產(chǎn)奔馳E級轎車還沒上市前，530i的最大競爭者目前只能是A6 2.8。這樣，寶馬525和520也可以看做是奧迪A6 2.4和1.8的對手。盡管寶馬3系出師不利，被奧迪A4壓住了風(fēng)頭，但是，在5月以后豪華轎車行情整體大幅下滑中，寶馬5系卻抓住了機(jī)會。來自全國乘用車聯(lián)席會議的銷售數(shù)字顯示，2004年110月，是以奧迪A6為首的豪華C級轎車大幅下滑的時期，其中，奧迪A6銷量比上年同期減少了近1萬輛。降幅近30

9、%。在銷量持續(xù)下滑的壓力下，自2004年5月中旬起，全國各地的奧迪A6經(jīng)銷商開始醞釀主動降價。5月28日，廣州奧迪A6的經(jīng)銷商一度將1.8L手動型的價格從原價32.8萬元降至26.8萬元，降幅6萬。7月28日，奧迪北京的經(jīng)銷商百得利宣布，其銷售的豪華配置進(jìn)口奧迪A8 3.0加長型從當(dāng)天起開始促銷，售價由之前的105萬元降到89.8萬元，降幅15萬元。百得利是奧迪在中國首批指定的資歷最深的4S店之一，已經(jīng)經(jīng)營奧迪進(jìn)口轎車近4年。但是，在大市低迷中上市的寶馬5系卻借多年在中國市場樹立的品牌和口碑很快站住了腳跟。數(shù)據(jù)顯示，2004年510月，已經(jīng)上市半年的寶馬5系在中國市場上已經(jīng)形成氣候。銷量正在在

10、以每月近100輛的增速增加。寶馬530作為國產(chǎn)轎車中最高端的品牌，在豪華轎車整體下滑形勢下，正在乘機(jī)收復(fù)奧迪A6的失地。兩大品牌均再定位 緊抓私車市場  奧迪立刻感受到了寶馬5系的強(qiáng)大壓力。但2004年10月，奧迪在不利的形勢下也為自己找到了一條出路。那就是做強(qiáng)奧迪A4，緊抓私車市場，與寶馬3系死磕。畢竟與5系相比，價格更便宜的寶馬3系，針對的是未來的更廣泛的私人消費群體。打敗3系，對奧迪來說，未來更容易在私車市場實現(xiàn)量的突破。2004年10月國慶剛過，一場醞釀已久的大規(guī)模高檔豪華轎車的降價風(fēng)暴由奧迪驟然刮起。10月1日，在豪華轎車市場占有率高達(dá)66%的一汽大眾對外正式宣布，從即日開

11、始，旗下國產(chǎn)奧迪全線產(chǎn)品開始進(jìn)行大幅價格調(diào)整：最低讓利2萬元起，最高可達(dá)6.5萬元，最大讓利幅度高達(dá)15%，這一舉措使國產(chǎn)奧迪的實際最低售價首次突破30萬元。在宣布降價的當(dāng)日，奧迪銷量增長了300%。但是，隨后的市場數(shù)據(jù)才顯示出了此次降價的真實目的奧迪意在A4。來自乘用車聯(lián)席會議的數(shù)據(jù)顯示，在奧迪宣布降價的當(dāng)月，奧迪A6銷量2866輛，與2004年59月數(shù)據(jù)相比并沒有明顯起伏，仍低于2003年同期50%左右。但是，奧迪A4卻奇跡般地從2004年9月份的611輛猛增到1565輛，是2003年同期888輛的2倍。與寶馬對530i的偏愛，對325i的低調(diào)和漫不經(jīng)心相比，奧迪現(xiàn)在已經(jīng)明顯表現(xiàn)出了對A4

12、的別有用心。這顯示出了奧迪市場戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移：從公務(wù)用車向私家車的轉(zhuǎn)移。從最初的奧迪100、奧迪200，到創(chuàng)造輝煌的奧迪A6，奧迪似乎一直被打上公務(wù)車的烙印。但是，近年來，來自一汽大眾的統(tǒng)計顯示，超過70的奧迪A6用戶已經(jīng)變?yōu)樗饺擞脩?，而奧迪A4的個人用戶在90以上。因此，做強(qiáng)私人用車市場是奧迪現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急，也是它未來能否戰(zhàn)勝寶馬這個強(qiáng)勁對手的關(guān)鍵。盡管與寶馬在私車市場百年積累的品牌和產(chǎn)品定位優(yōu)勢相比，奧迪處于不利位置。但是，面對寶馬這個對手，一汽大眾日前也第一次清晰地表達(dá)了自己新的定位優(yōu)勢”國內(nèi)惟一成熟的豪華車制造商”。畢竟，在剛剛下線的國產(chǎn)華晨寶馬面前，在中國已有十余年歷史的一汽大眾當(dāng)然頗有

13、成熟的資本。例如，僅從經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，寶馬就處于競爭的劣勢。此前，寶馬在中國的特許經(jīng)銷服務(wù)商僅30余家，到2004年底，大約有41家，預(yù)計到2005年底發(fā)展到60家。與此相對應(yīng)的是，目前奧迪在中國的品牌特許經(jīng)銷商已達(dá)99家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國64個大中城市。一汽大眾此時打出”成熟”牌，奧迪的用心也是昭然若揭：既要展示多年苦心經(jīng)營的成果，又讓新來的對手感到了壓力。盡管一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)饕呀?jīng)有言在先：”磨合十年的和剛開始磨合的肯定不一樣。”但2005年伊始，寶馬對其品牌定位進(jìn)行了重新解釋，史登科表示，寶馬的客戶群是成功的知識專業(yè)人士，而不是”暴發(fā)戶”。價格大幅下調(diào)后，寶馬希望走出此前在國人心目中高高

14、在上的”有錢人”消費品的定位，從而擴(kuò)大其市場份額。 “我們的目標(biāo)是使寶馬成為國內(nèi)高檔車市場的主力軍”。奧迪與寶馬的角逐還將更加精彩。   2 百事立頓VS 可樂雀巢：同盟者之戰(zhàn) 決戰(zhàn)關(guān)鍵：聯(lián)盟與分工大戰(zhàn)回合：找到伙伴互補(bǔ)短板各自出招對決進(jìn)行時：2005競爭更激烈 百事(中國)投資有限公司董事長朱華煦說，“百事將負(fù)責(zé)在中國市場生產(chǎn)和銷售立頓冰紅茶，我們將借助全球排名第一的立頓品牌做大中國茶飲料市場”?？煽诳蓸分袊鴮ν馐聞?wù)經(jīng)理趙彥紅說，“無論是資金還是人力，這次可口可樂(中國)在非碳酸飲料上的投入都是前所未有的?！?營銷事件回放：   

15、2004年4月17日，可口可樂公司宣布，可口可樂與雀巢成立的合資公司BPW（Beverage Partners Worldwide，全球飲料伙伴），聯(lián)手推出的雀巢“冰極”冰爽茶正式上市。百事可樂也不甘示弱，5月20日百事和聯(lián)合利華在廣州聯(lián)合宣布，雙方成立的百事立頓國際公司將聯(lián)手推出立頓冰紅茶，進(jìn)軍中國茶飲料市場。據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中國茶飲料市場每年正以300%以上的發(fā)展速度迅猛增加，茶飲料已成為僅次于碳酸飲料和瓶裝水的第三大飲品。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為茶飲料的國家標(biāo)準(zhǔn)將于2005年3月正式出臺，而標(biāo)準(zhǔn)的出臺將會造成行業(yè)的重新洗牌，在國標(biāo)出臺前夕的2004年，茶飲料市場注定要成為一干飲料巨頭的必

16、爭之地。另一方面，隨著碳酸飲料近年來在中國的增長速度明顯減慢，以碳酸飲料得以在中國立足的可口可樂、百事可樂等國際巨頭早已按捺不住。對決解析 各施組合拳“分工合作是一種趨勢。”上海商情信息中心陳杰博士認(rèn)為，飲料業(yè)的競爭已達(dá)到異常激烈的程度，像“兩樂”這樣的巨頭也不敢貿(mào)然獨自進(jìn)入一個新領(lǐng)域，而是采取分工合作的謹(jǐn)慎方式。在合作之前，可口可樂與雀巢兩方長期以來在國際上一直是競爭對手。一個是世界第一食品企業(yè)，一個是世界第一品牌公司，然而在應(yīng)對中國茶飲料市場的競爭中，雙方都看到了自己的劣勢：可口可樂曾三度推出茶飲料，然而市場反映并不理想；而雀巢在中國的市場運作顯然與可口可樂相差甚遠(yuǎn)。2003年，可口可樂與

17、雀巢各出資50%組建合資公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，雙方各負(fù)其責(zé)，互補(bǔ)短板，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?？煽诳蓸分饕?fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷和生產(chǎn)，而雀巢主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計、研發(fā)和品牌支持。2004年，雙方在“雀巢冰爽茶”的基礎(chǔ)上再次共同推出“冰極”茶。而百事可樂與立頓合作的道理亦如此，百事和聯(lián)合利華的國際聯(lián)盟，于2003年11月組建，雙方各占50的股份。聯(lián)合利華作為立頓品牌的擁有者，負(fù)責(zé)提供品牌和配方，并貢獻(xiàn)研發(fā)力量；百事則抓生產(chǎn)、促銷售，貢獻(xiàn)技術(shù)和渠道資本。百事公司與聯(lián)合利華公司的合作始于1991年，立頓茶飲料在美國與加拿大即飲茶市場上也一直牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位，但直到2003年11月，兩家才合力共拼全球近

18、230億美元的即飲茶飲料市場。2004年，看到BPW在中國市場的高調(diào)進(jìn)入，由百事公司和聯(lián)合利華合資建立的“百事立頓國際公司”的業(yè)務(wù)范圍也擴(kuò)展至中國市場。各出特色招可口可樂公司在中國操作茶飲料市場已有五六年，連續(xù)推出幾個茶飲料品牌“天與地”、“嵐風(fēng)”、“陽光”等，但沒有一個品牌能跨入中國茶飲料前三位。因此，茶飲料市場一直都是可口可樂公司心中的痛。2004年4月，可口可樂與雀巢在入夏前共同推出的“冰極”茶，首先在口味上改變了以往與中國本土茶飲料口味相近的原則，“冰極”在西式檸檬的紅茶飲料中加入了一種“冰涼成分”，可以使飲用者瞬間感覺到清涼，這對于身處炎熱環(huán)境的消費者無疑是一個最好的誘惑；其次在產(chǎn)品

19、包裝上，可口可樂將原來的雀巢茶的PET包裝進(jìn)行了重新設(shè)計，并采用了可口可樂公司有豐富設(shè)計經(jīng)驗的異形瓶；另外，還對原來的人群定位進(jìn)行了調(diào)整，重新定位于1629歲的年輕人，這比以住定位于白領(lǐng)階層顯然是擴(kuò)大了消費群體圈?！氨鶚O”茶首先在北京上市，并同時在全國14個城市同時展開龐大的宣傳推廣活動。為了達(dá)到迅速占領(lǐng)市場目的，可口可樂不惜巨資進(jìn)行強(qiáng)勁的市場活動和店內(nèi)陳列布置，其中包括密集型全新電視廣告、獨特的戶外廣告設(shè)計、大量的贈飲活動、創(chuàng)新的消費者體驗活動等。據(jù)披露，為了推廣“冰極”，可口可樂的全國推廣費用達(dá)到9000萬元。針對可口可樂的強(qiáng)大攻勢，2004年5月，百事可樂立即還以顏色。 “立頓

20、”即飲冰紅茶主要有檸檬與甜橙兩種口味，均采用500毫升塑料瓶包裝，其中，甜橙冰茶作為全新茶飲料口味很快就吸引了一批忠實的消費者；“立頓” 冰紅茶也同樣定位于1629歲的年輕人，在宣傳策略上則以代言人的方式吸引消費者，請來了大明星古天樂“搖旗助陣”，并以“高薪聘請立頓大使”的促銷活動吸引受眾的廣泛參與。6月，隨著古天樂演繹在夏天拿著大水龍頭盡情爽的廣告播出，立頓冰紅茶開始鋪到廣州、深圳兩地的終端。為了盡一步擴(kuò)大自己的市場份額，百事可樂在廣州花3000萬美元巨資興建了非碳酸飲料生產(chǎn)線。截止到目前，雖然“兩樂”均沒有對外公布茶飲料在中國的具體銷售戰(zhàn)果，但通過雙方在2004年的一系列表現(xiàn)中可以看出，2

21、005年的中國茶飲料市場將因它們的參與而競爭更加激烈。 3 淘寶VS易趣：殲滅戰(zhàn)轉(zhuǎn)入持久戰(zhàn)決戰(zhàn)關(guān)鍵：本土化營銷優(yōu)勢大戰(zhàn)回合：易趣輕敵，淘寶用本地化擴(kuò)張地盤對決進(jìn)行時：淘寶反圍剿初戰(zhàn)告捷“它最多只能存活18個月”，2003年7月，淘寶成立之初時，易趣網(wǎng)的擁有者eBay全球總裁惠特曼預(yù)言。但18個月后，此預(yù)言成為泡影。2005年1月，易趣CEO鄭錫貴宣稱：“我們在中國要打的是一場持久戰(zhàn)，做的是一百年的計劃。”營銷事件回放：易趣曾是中國在線拍賣市場當(dāng)之無愧的老大。由于易趣的存在，當(dāng)時崛起的一批C2C網(wǎng)站，如雅寶、酷必得等，或鎩羽而歸，或作鳥獸散。被eBay購并后，易趣未減鋒芒，針對后起的拍

22、賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)先后發(fā)動了數(shù)次規(guī)模不等的圍剿行動。但這一次，易趣未能如愿以償。時至2004年下半年，險些被封殺掉的淘寶網(wǎng)已在多項指標(biāo)上趕上或超過了昔日的領(lǐng)軍者易趣先是在個人交易商品數(shù)量、alexa排名方面，接著是在瀏覽量、商品數(shù)、商品成交金額等個人交易核心指標(biāo)方面。在獲得大股東阿里巴巴追加的3.5億元投資后，淘寶更重整旗鼓，在國內(nèi)外掀起猛烈的廣告攻勢。盡管在此前后，易趣部署了取消買家身份認(rèn)證限制及與eBay美國平臺對接等一攬子計劃，又先后委任了多名海外人士擔(dān)綱公司要職，但淘寶憑借日漸凌厲的廣告攻勢，最終得以與易趣平起平坐，惠特曼18個月前的預(yù)言至此終成泡影。而今面對日益強(qiáng)大的對手，易趣則改稱“我們

23、在中國要打的是一場持久戰(zhàn)?！睂Q解析：易趣網(wǎng)站封殺淘寶易趣第一次針對淘寶的圍剿行動始于2003年7月，也即淘寶成立之初。當(dāng)時，在付出了比正常廣告高出一倍的金錢代價后，易趣與包括新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM等在內(nèi)的主流門戶網(wǎng)站達(dá)成了針對新生對手淘寶的封殺協(xié)議。盡管易趣的盈利預(yù)期為此被迫延遲，但為了遏制后起者淘寶的鋒芒，此舉卻也是不得已而為之。按照eBay公司CEO惠特曼的預(yù)期，以此次封殺行動為契機(jī)，中國在線拍賣市場的戰(zhàn)爭將在18個月內(nèi)結(jié)束。孰知后來的事態(tài)發(fā)展卻大謬不然。在十面埋伏之中，淘寶竟找到了突圍的缺口，利用電視、路牌、地鐵等傳統(tǒng)廣告重新獲得了話語權(quán)，又因為打出免費的招牌，因此頗吸引了一批新增用

24、戶。而雅虎與新浪的合資公司“一拍”網(wǎng)的出現(xiàn)，更打破了易趣原先鐵板一塊的封殺戰(zhàn)略同盟，令其擬議中的盈利時間表大大延后。其實，易趣的網(wǎng)上封殺，倒是在某種程度上成全了淘寶。淘寶網(wǎng)上大量的注冊商戶其實原本并不是活躍的網(wǎng)民，更多的是傳統(tǒng)的中小制造商或者是零售商。從傳統(tǒng)廣告中他們知曉了C2C的商務(wù)模式，并最終成為淘寶網(wǎng)的重要力量。本土化策略比拼分析人士認(rèn)為，淘寶之所以能在與強(qiáng)大對手的競爭中由弱變強(qiáng)，源于其做到極致的本土化營銷策略。 諸如推出即時通訊工具“淘寶旺旺”，以便買賣雙方討價還價及商量交貨方式；在網(wǎng)站直接搜索商品所在地，以便實現(xiàn)同城交易，乃至允許私下進(jìn)行交易等，皆提升了人氣及成交率，而易趣則禁止買賣

25、雙方在交易前進(jìn)行聯(lián)系，以免失去控制收不到交易傭金。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在當(dāng)今國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)拍賣業(yè)務(wù)當(dāng)中，同城交易占了很大的比例，而針對同城交易的優(yōu)化將吸引大量在城市中擁有實體店鋪的小業(yè)主加盟，這使得淘寶囊括了眾多同城商品信息。盡管在這種模式下，淘寶很難收取客戶的交易傭金，但通過額外的廣告、商品排名等方式收取費用卻是可能的。這一模式將與易趣的商業(yè)模型截然不同。更妙的是，淘寶吸納的大量實體店鋪還會演化為阿里巴巴客戶最好的下游伙伴，形成一個包括B2B、C2C到B2C的完整產(chǎn)業(yè)鏈。馬云之所以不收取傭金，當(dāng)是有備而來。此外，淘寶借助手機(jī)、天下無賊等影視劇大打娛樂牌的營銷策略以及不計成本的廣告策略也賺足了眼球，加之

26、用網(wǎng)絡(luò)交易中屢試不爽的免費牌，避免了收費的易趣刻意維系的對交易的過多干預(yù)，淘寶網(wǎng)站的誠信度由此建立。當(dāng)然，淘寶的崛起也是易趣忽視中國國情、過于輕敵所致。例如，不久前易趣與ebay全球平臺的對接，以及取消大買家限制，即造成了相當(dāng)?shù)幕靵y。加之下車伊始的海外管理層對中國市場不熟悉，簡單地把美國化等同于國際化，結(jié)果導(dǎo)致水土不服，反給了對手以可乘之機(jī)。因此，淘寶占據(jù)了天時、地利、人和：天時，在于競爭對手的忽視使其未被扼殺在搖籃里；地利，在于其本土化的營銷策略更為立竿見影；人和，則在于其打出的免費牌更為合乎當(dāng)前情勢下中國用戶的需求。據(jù)統(tǒng)計，2004年8月份，淘寶的交易額為1.2億元，其中不包括通過淘寶的免

27、費交易即時工具旺旺而完成的個人私下交易，如果計入后者，淘寶當(dāng)月的實際交易額應(yīng)超過1.6億元。這一數(shù)據(jù)已與易趣的單月成交額持平。另據(jù)統(tǒng)計，易趣的最新用戶數(shù)是690萬，而淘寶當(dāng)時會員數(shù)是220萬（現(xiàn)在已到390萬），前者是后者的3倍左右，但鑒于后者所完成的成交額與前者相差無幾，市場人士認(rèn)為，單個用戶在淘寶上的成交額約相當(dāng)于易趣的3倍。 4 麥當(dāng)勞VS肯德基：誰更中國 決戰(zhàn)關(guān)鍵：本土化深耕大戰(zhàn)回合：打破快餐土洋界限中國化較量對決進(jìn)行時：對決還在繼續(xù)肯德基稍占上風(fēng)  2004年，肯德基產(chǎn)品的全面創(chuàng)新和本土化戰(zhàn)略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，從而撬動了新的消費市場。對于麥

28、當(dāng)勞來說，是站在全球的角度來開展中國市場的營銷活動，而肯德基在中國的優(yōu)秀表現(xiàn)，也讓它不得不跟進(jìn)本土化的戰(zhàn)略。誰更中國，或許將是未來兩者在中國市場核心競爭力的一個重要體現(xiàn)。營銷事件回放：在很長的一段時間里，麥當(dāng)勞和肯德基在中國市場的競爭直接表現(xiàn)在圓筒冰激凌、辣雞翅、辣雞腿漢堡、飲料等同類產(chǎn)品的短兵相接上。2004年，盡管在個別產(chǎn)品上它們之間仍存在正面交鋒，但價格戰(zhàn)已經(jīng)越來越少。麥當(dāng)勞肯德基把各自的精力，更多地轉(zhuǎn)移到本土化的比拚上。業(yè)界人士稱，肯德基進(jìn)入中國17年來，得以“穩(wěn)坐中國快餐業(yè)的頭號交椅”，在很大程度上得益于它的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。作為全球餐飲業(yè)老大的麥當(dāng)勞，自然不能忍受肯德基在中國一山做大

29、，2004年，麥當(dāng)勞也開始大力推進(jìn)自己的本土化進(jìn)程。誰更中國，或許將是未來兩者在中國市場核心競爭力的一個重要體現(xiàn)。對決解析：菜單中國化芙蓉鮮蔬湯、寒稻香蘑飯、京味雞肉卷、川香辣子雞、西域風(fēng)味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，從2000年開始，肯德基就開始了對國人口味的不斷揣摩。2004年夏季，在廣東省范圍內(nèi)，廣州老牌涼茶王老吉正式登上肯德基的柜臺，這是肯德基首次從改良產(chǎn)品直接過渡到引入完全本地特色化的產(chǎn)品。和肯德基相比，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品的推陳出新上本就乏善可陳，而且麥當(dāng)勞在很長的一段時間里宣稱“麥當(dāng)勞不會改變在中國的菜單，會始終堅持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣我就喜歡”。這被認(rèn)為是麥當(dāng)

30、勞大叔的強(qiáng)勢風(fēng)格。而兩年前，肯德基所在的百勝集團(tuán)就成立了健康咨詢委員會，其智囊包括中國農(nóng)業(yè)大學(xué)知名教授蔡同一等在內(nèi)的七位食品專家。據(jù)說，早餐粥以及向全聚德取經(jīng)推出的老北京雞肉卷等受本地消費者喜歡的產(chǎn)品，就是智囊團(tuán)的點子之一。目前，肯德基在中國區(qū)域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中國特色的，甚至還因為借用了中國的“八大菜系”令其大出風(fēng)頭。除了在華本土化戰(zhàn)略的不斷深化外，肯德基本土化的步伐也非常緊湊，幾乎每個月，肯德基都會推出或長期或短期的本土化產(chǎn)品。2004年10月20日開始，麥當(dāng)勞在北京、上海、廣州正式推出全新的早餐系列產(chǎn)品。在麥當(dāng)勞新的早餐點餐牌上，出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國元素

31、。一個月后，麥當(dāng)勞具有中國口味風(fēng)格的“珍寶三角”食餅在全國同步上市，這是麥當(dāng)勞第一次推出只在中國區(qū)域銷售的本土化產(chǎn)品。據(jù)稱，麥當(dāng)勞一改倔脾氣是源于其在美國本土市場的菜單大改動。2004年5月，由于美國消費者日益強(qiáng)烈抵制肥胖，麥當(dāng)勞在美國市場推出了全新的以綠色蔬菜為主的“開心大餐”，挽回了不少客戶的流失。這次改動讓麥當(dāng)勞嘗到了甜頭，也讓它下決心將美國市場的創(chuàng)新經(jīng)驗向全球推廣，這自然也就包括了中國這一龐大的市場。而就在麥當(dāng)勞開始研究中國大眾消費者的口味，努力實現(xiàn)菜單本土化的時候，肯德基又走快了半步，開始研究中國區(qū)域消費者的喜好，并持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品。經(jīng)營中國化肯德基不僅在產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行本土化，而且原料

32、采購也大面積本土化。據(jù)肯德基方面公開的資料稱：肯德基在中國的本地原料采購比例已達(dá)95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。在麥當(dāng)勞肯德基菜單中國化的競爭背后，是經(jīng)營管理的中國化競爭?？系禄谥袊貐^(qū)的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞。除了憑借比麥當(dāng)勞早5年進(jìn)入中國的“先發(fā)優(yōu)勢”，也跟肯德基的中國市場策略有關(guān)?？系禄鶎喼迏^(qū)的總部設(shè)在上海，相對于麥當(dāng)勞將中國總部設(shè)在香港而言，因其地緣和對消費者研究的接近，反應(yīng)速度則要更靈敏一些。眾所周知，地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，令業(yè)內(nèi)驚奇的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。據(jù)東

33、方早報報道，肯德基公司一名開發(fā)部經(jīng)理曾得意地說：“我們在選址的時候，經(jīng)常會碰到與麥當(dāng)勞爭同一個門店的事情，幾乎每次都是我們勝出，我們做決定總是快過麥當(dāng)勞?！比缃瘢系禄偛康牡鼐墐?yōu)勢正在被麥當(dāng)勞趕超。2004年年底，麥當(dāng)勞公司宣布，中國地區(qū)總部將于2005年初正式從香港遷至上海。麥當(dāng)勞中國地區(qū)總部董事總經(jīng)理符國成說：“中國地區(qū)總部的遷移對麥當(dāng)勞迅速發(fā)展的中國市場有著戰(zhàn)略意義?！彼硎荆骸皬南愀圻w至上海，可以使我們更好地貼近中國內(nèi)地市場。”特許經(jīng)營是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴(kuò)大的制勝武器。1993年，肯德基首先把這一經(jīng)營模式引進(jìn)中國并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，由此肯德基的擴(kuò)張開始提速

34、，2004年10月，肯德基的門店總數(shù)已達(dá)到 1200家店，差不多是麥當(dāng)勞的兩倍，在2004年初，這個數(shù)字還僅僅是1000家，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)量僅為620家。從1955年麥當(dāng)勞教父雷·克洛克開始麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營開始，已經(jīng)有50年的歷史。然而直至2004年10月19日在上海舉行的2004中外特許經(jīng)營高峰論壇上，麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營副總裁詹姆斯·庫爾瑪才表示：麥當(dāng)勞將在2005年將特許經(jīng)營模式引入中國市場。這將掀起麥當(dāng)勞和肯德基新一輪的開店競賽熱潮。品牌戰(zhàn)略中國化麥當(dāng)勞和肯德基以前的品牌形象都在渲染一種溫馨歡樂的家庭氣氛，吸引的目標(biāo)消費群也基本一致，都是以孩子為主。時至今日，兩者給

35、我們的品牌印象已大為改觀了。麥當(dāng)勞從2003年開始了品牌年輕化的品牌重塑運動，用“我就喜歡”張揚自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費群體。可以說，麥當(dāng)勞的品牌重塑是成功的，創(chuàng)意表達(dá)很有沖擊力，給麥當(dāng)勞的品牌文化注入了新的內(nèi)涵。但是這次品牌重塑是麥當(dāng)勞全球品牌形象的調(diào)整，相對而言，肯德基的品牌形象則更注重了中國消費者的心理感受，所注重傳播的是“立足中國、融入生活”的理念。 在每一個品牌形象細(xì)節(jié)上，肯德基都有著明顯的中國文化特色。2003年和2004年春節(jié)，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經(jīng)典形象，在中國的170多個城市800家餐廳里同時換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝，和所有到餐廳用餐的

36、客人一起共度中國傳統(tǒng)的新春佳節(jié)。在肯德基的電視廣告里，充滿了濃厚的中國人情味，百勝中國總裁蘇敬軾曾說，“肯德基自1987年進(jìn)入中國以來，一直秉承著為中國人打造一個中國品牌的理念，并為之不斷努力”?？系禄⒆阒袊谌肷畹碾娨晱V告讓中國消費者印象深刻。 2004年年初，肯德基的餐廳經(jīng)理年會組織來自全國各地的1000名餐廳經(jīng)理匯聚長城，代表全體肯德基員工鄭重作出了“立足中國、融入生活”的長城承諾：繼續(xù)聆聽、回應(yīng)中國消費者的需求，勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，回饋社會，擴(kuò)大對科學(xué)普及教育的支持。重要的不僅在于從對手手中奪取陣地，更因為將快餐市場全面增容，并贏得了同行及中國消費者尊敬的目光。肯德基憑著中國市場

37、的獨特表現(xiàn)就有了不俗的產(chǎn)出和很好的影響，它按照本地化的消費需求來研發(fā)產(chǎn)品，按照當(dāng)?shù)匚幕瘉硭茉炱放?，從而把營銷理念延伸到了管理前端。  5 金山VS盛大：游戲剛剛開始決戰(zhàn)關(guān)鍵：渠道、產(chǎn)品、研發(fā)大戰(zhàn)回合：后來者挑戰(zhàn)戰(zhàn)場外延至海外對決進(jìn)行時：開啟網(wǎng)游大眾營銷時代 金山VS盛大：游戲剛剛開始金山公司的CTO王濤在2004年上半年接受美國商業(yè)周刊采訪時就毫不掩飾地表示：“我們希望成為網(wǎng)游市場的領(lǐng)先者，讓其他公司來模仿我們。”“盛大2005年的突破口是為網(wǎng)絡(luò)電視提供內(nèi)容，包括棋牌游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、小說、評書相聲、Mp3、電影等?！标愄鞓蜃孕诺卣f：“如果盛大壟斷了網(wǎng)游行業(yè)那就不好玩了，我寧愿去開發(fā)一

38、個新的產(chǎn)業(yè)?！睜I銷事件回放：2004年，金山公司豪賭網(wǎng)游市場。而實際上，在游戲市場，金山真可謂是起了個大早趕了個晚集。早在1995年，金山就已經(jīng)開始開發(fā)計算機(jī)單機(jī)板游戲了，金山游戲開發(fā)室西山居研發(fā)的劍俠情緣系列玩家包括正、盜版達(dá)到了500萬人，具有非常好的用戶基礎(chǔ)，但是游戲在金山業(yè)務(wù)中的地位一直微乎其微。這幾年，金山其他幾個產(chǎn)品的處境也都十分尷尬，WPS一直生活在微軟OFFICE的陰影之下，金山詞霸應(yīng)用非常廣泛但是盜版猖獗，而金山毒霸又面對著瑞星等強(qiáng)勁對手。此時，盛大的奇跡震撼了金山。2003年，盛大陳天橋憑借代理一款韓國網(wǎng)游一夜暴富的神話，引來了大量效仿者，讓網(wǎng)絡(luò)游戲市場成為了中國IT業(yè)最令

39、人垂涎的一塊蛋糕。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)研究系列報告網(wǎng)絡(luò)游戲（2004）顯示，到2004年下半年，中國網(wǎng)絡(luò)游戲廠商已經(jīng)接近300家，網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品175個，游戲玩家接近2000萬。根據(jù)IDC的統(tǒng)計，2003年到2004年中國網(wǎng)游市場增長了46%，市場規(guī)模達(dá)到了36億元，成為了中國乃至世界IT業(yè)新的增長點，而且，未來五年，網(wǎng)游市場的增長幅度都將維持在50%以上。2003年下半年剛剛進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲市場的金山公司目前尚處于第二陣營，但是其大手筆的營銷動作絕對具有挑戰(zhàn)盛大的野心。與盛大當(dāng)年從代理入手不同，金山一開始就采取自主研發(fā)的模式。2003年6月，金山正式宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，2003年9月20日，耗資3000多

40、萬開發(fā)的劍俠情緣網(wǎng)絡(luò)版啟動公測，而在同一個月，盛大舉行了傳奇兩周年慶典。2003年12月8日，“劍網(wǎng)”正式收費，近10萬人同時在線，在收費游戲中排名第六。2004年2月25日，雷軍在金山2004年新戰(zhàn)略發(fā)布會上正式宣布，金山發(fā)起了從傳統(tǒng)軟件業(yè)模式向互聯(lián)網(wǎng)軟件業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)游戲被確定為轉(zhuǎn)型的突破口。金山公司內(nèi)部人員透露，目前網(wǎng)絡(luò)游戲是金山最為看重的一塊業(yè)務(wù)，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，按照金山的3年規(guī)劃，網(wǎng)游游戲的研發(fā)經(jīng)費需要2億元人民幣。金山公司的CTO王濤在2004年上半年接受美國商業(yè)周刊采訪時就毫不掩飾地表示：“我們希望成為網(wǎng)游市場的領(lǐng)先者，讓其他公司來模仿我們。”對決解析 渠道之爭將戰(zhàn)

41、火從網(wǎng)吧燒向家庭和其他傳統(tǒng)產(chǎn)品相似，網(wǎng)絡(luò)游戲的產(chǎn)業(yè)鏈上的幾個重要角色是開發(fā)商、運營商、渠道商和終端。開發(fā)商主要負(fù)責(zé)游戲產(chǎn)品開發(fā)，運營商負(fù)責(zé)游戲硬件平臺的運營和產(chǎn)品售后服務(wù)，大部分網(wǎng)絡(luò)游戲廠商都同時扮演著這兩個角色。例如盛大以前只是單純的游戲運營商，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)商和運營商了。渠道商負(fù)責(zé)游戲點卡的銷售，而網(wǎng)吧則是最主要的網(wǎng)游終端，約55.7%的玩家經(jīng)常在網(wǎng)吧玩游戲。當(dāng)年盛大代理的傳奇在內(nèi)容上并沒有什么特別之處，渠道是盛大的制勝武器。據(jù)說，盛大在上海第一次開經(jīng)銷商大會時，陳天橋親自一個個單獨約見渠道商談話，聽取他們的意見，給經(jīng)銷商豐厚的利潤空間幫他們推廣，做到了網(wǎng)吧里鋪天蓋地都是傳奇的海報和客

42、戶端。當(dāng)時，網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)商和運營商都是找傳統(tǒng)軟件分銷商銷售點卡，除了要到網(wǎng)吧安裝客戶端，銷售一個網(wǎng)絡(luò)游戲和代理普通軟件并沒有太大的區(qū)別。金山剛開始銷售“劍網(wǎng)”時采用的也是這種銷售渠道。金山公司渠道部副經(jīng)理兼中央?yún)^(qū)經(jīng)理張福茂回憶起“劍網(wǎng)”第一次渠道訂貨會時說：全國各地的主要代理商都拿著幾百萬資金和完整的推廣書到公司來，目的就是要得到地區(qū)代理資格。最后，當(dāng)時最大的軟件分銷商連邦軟件以4000萬得到了劍網(wǎng)的包銷權(quán)，省級代理權(quán)都賣到了400萬。但是，沒過多久，開發(fā)商和運營商都意識到，網(wǎng)吧才是網(wǎng)絡(luò)游戲最關(guān)鍵的平臺，誰控制了網(wǎng)吧，誰就掌控了網(wǎng)游的終端市場。在這種情況下，傳統(tǒng)的渠道商感覺到自己起到的作用越

43、來越小，特別是游戲點卡，其實就是一組數(shù)據(jù)，非常適合網(wǎng)上分銷。2004年初，金山的網(wǎng)絡(luò)游戲推廣人員從35人激增到240多人，而盛大則組建了一支700多人的網(wǎng)吧推廣隊伍。這些推廣人員加上大量招募的兼職人員，形成了當(dāng)時“萬人掃吧”的獨特景觀。據(jù)北京學(xué)院路上一家網(wǎng)吧的管理人員說，每天都會有網(wǎng)絡(luò)游戲推廣員來網(wǎng)吧“偵察”，看看海報的位置是否醒目，客戶端還在不在，玩家多不多，不同公司的推廣員之間的摩擦經(jīng)常發(fā)生。2004年12月16日，金山第二款網(wǎng)絡(luò)游戲封神榜啟動公測，最引人注目的是，金山這次將投入2000萬大眾營銷費用，全面推動“網(wǎng)絡(luò)游戲家庭化”，將網(wǎng)游的戰(zhàn)火從網(wǎng)吧燒到家庭。根據(jù)中國電信報告顯示，目前中國家

44、庭寬帶接入達(dá)3368萬戶，大大高于網(wǎng)吧寬帶1200萬戶，而且家庭寬帶用戶的增幅非常迅速。此外，很多家長非常反感青少年進(jìn)網(wǎng)吧，而對于他們在家里玩網(wǎng)絡(luò)游戲則態(tài)度比較寬容。因此，雷軍認(rèn)為，家庭上網(wǎng)娛樂將成為主流趨勢，網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)⒊蔀榇蟊娀膴蕵沸蓍e方式。對于封神榜的前景，雷軍十分樂觀：“在全國十個大區(qū)，一個月內(nèi)投入2000萬市場費用，從省會城市到二三級重點城市，金山將啟動以電視、路牌、車身、樓宇等形式在內(nèi)的所有廣告，渠道將采用一切手段將封神榜的客戶端和相關(guān)資料推進(jìn)到居民小區(qū)。以北京為例，僅三環(huán)以內(nèi)，1/3的路牌全部懸掛封神榜廣告，所有主要居民區(qū)樓宇廣告同時亮相?！迸浜蠌V告宣傳，金山還將與電信、網(wǎng)通合作

45、，達(dá)成封神榜客戶端下載站聯(lián)盟；將制作寬帶新手開戶卡1000萬張，客戶端500萬張，全面投放到全國各大小區(qū)。有關(guān)專家甚至預(yù)測，金山封神榜將開創(chuàng)中國網(wǎng)絡(luò)游戲大眾營銷的時代。而盛大在家庭娛樂上的野心似乎更大,走得更遠(yuǎn)。自從盛大有錢后，就打出了要建成“網(wǎng)上迪士尼”的口號，開始了整合網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)鏈的步伐。2005年1月6日，陳天橋在北京宣布了盛大2005年戰(zhàn)略：“盛大2005年的突破口是網(wǎng)絡(luò)電視(IPTV)，簡單地說就是為網(wǎng)絡(luò)電視提供內(nèi)容，包括棋牌游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、小說、評書相聲、Mp3、電影等?！标愄鞓蜃孕诺卣f：“如果盛大壟斷了網(wǎng)游行業(yè)那就不好玩了，我寧愿去開發(fā)一個新的產(chǎn)業(yè)。”海外之爭產(chǎn)品輸出vs研發(fā)升級2

46、004年11月，金山對外宣布，公司自主研發(fā)并運營的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品劍網(wǎng)在臺灣公測后同時在線人數(shù)近5萬人。繼在臺灣地區(qū)取得突破性進(jìn)展之后，劍網(wǎng)還將于今年晚些時候與包括泰國、越南、新加坡、馬來西亞等國家在內(nèi)的海外合作伙伴簽約，全面進(jìn)軍海外市場。雷軍預(yù)期，2005年僅劍網(wǎng)一款游戲在海外市場上就將為公司帶來超過5000萬元的收入?！跋裨侥系葨|南亞市場其實是一個極具潛力的市場，在那些地區(qū)國產(chǎn)網(wǎng)游企業(yè)完全可以找到發(fā)展空間?！崩总姳硎荆跂|南亞，具有中國武俠概念的網(wǎng)游產(chǎn)品特別受喜愛，這給國內(nèi)網(wǎng)游廠商帶來了機(jī)會。與金山相比，盛大的海外策略更加注重的是通過收購來提升公司的研發(fā)能力。早在2003年，盛大在日本就投資了

47、一家游戲開發(fā)公司BOTHTEC，成為了這家以開發(fā)銀河傳說而聞名的網(wǎng)游公司第一大股東。2004年，盛大將研發(fā)的觸角伸到了美國，收購了美國ZONA公司100%的股權(quán)。ZONA公司是全球最大的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎公司之一，這意味著盛大將研發(fā)能力拓展到了網(wǎng)絡(luò)游戲最核心的技術(shù)領(lǐng)域。雖然網(wǎng)絡(luò)游戲市場在中國前景非常好，盛大、金山等廠家也是爭得不亦樂乎，但也許最重要的還是練好自己的內(nèi)功，才能最終將這個市場做大、做透。目前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲廠家的營銷手段還處在簡單的“代言人+促銷”階段。例如，金山封神榜采取了與周星馳功夫進(jìn)行聯(lián)合營銷的嘗試，但是合作方式基本上是簡單的“宣傳品捆綁”和在封神榜中植入一個電影中豬籠寨地圖等手段。

48、國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲廠商在如何開發(fā)衍生產(chǎn)品、增加玩家的忠誠度、與其他品牌進(jìn)行更加深層次的合作等方面，還可以有更多作為。 6 雅虎、Google、百度:中國賽跑決戰(zhàn)關(guān)鍵：技術(shù)、本地化、渠道建設(shè)大戰(zhàn)回合：資金、技術(shù)、人氣全方位比拼對決進(jìn)行時：</STRON三強(qiáng)易位營銷事件回放：搜索引擎市場被比作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的“第四桶金”。2004年，搜索引擎已經(jīng)連續(xù)三年保持60%70%的高速增長率，是年，國內(nèi)搜索市場規(guī)模預(yù)計將可達(dá)到9.4億元。但同時競爭也更趨激烈和白熱化了，優(yōu)勝劣汰的市場選擇愈來愈明顯地將各廠商區(qū)分為涇渭分明的兩大陣列：Google、百度、雅虎三大搜索系穩(wěn)居第一陣營，中搜、網(wǎng)易、新浪、搜狐

49、等后來者則屈居第二陣營。而在占據(jù)著市場壟斷地位的第一陣營中，“三強(qiáng)爭霸”的格局已經(jīng)初現(xiàn)端倪。對決解析：激戰(zhàn)篇：三強(qiáng)對決作為國際搜索市場的老對手，雅虎與Google的競爭此長彼消，從未止息。一度，Google的兇猛攻勢曾使得搜索引擎鼻祖雅虎退居老二位置，處境頗為尷尬。但在以16.8億美元收購Overture后，特別是贏得“競價排名”專利官司而從對手手中獲得高達(dá)近3億美元的和解金后，雅虎挽回了顏面，并開始迅速趕超后者。2004年6月15日，Google與其他七家共同投資者一起，收購了號稱全球最大中文搜索引擎之稱的百度的部分股份。就在一周之內(nèi)，雅虎中國推出全新搜索品牌“一搜”，這是雅虎十年歷史上推出

50、的首個專業(yè)搜索網(wǎng)站，與其在2003年底收購的3721網(wǎng)絡(luò)實名（占據(jù)國內(nèi)實名搜索40%市場份額）、雅虎門戶網(wǎng)站一起構(gòu)成“雅虎搜索系”，直接叫板Google。隨即，Google又宣布，專門為使用簡體中文的用戶推出五種新的快捷搜索功能。連番激戰(zhàn)引得外電驚呼，“美國本土市場激烈的搜索之爭蔓延到了古老的中國大陸”。與Google相比，百度是雅虎在國內(nèi)市場更大的對手，憑借先發(fā)優(yōu)勢，百度目前是中文搜索的市場領(lǐng)跑者。百度與現(xiàn)已收歸雅虎旗下的3721公司結(jié)怨已久，彼此多有對簿公堂的舊惡。在雅虎接手以后，雙方的競爭仍有增無減，且戰(zhàn)火波及了mp3、圖片、工具條、地址欄、搜索門戶、社區(qū)等搜索業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，圖片及MP

51、3搜索一直是百度的特色服務(wù)之一，而“一搜”則利用雅虎花費數(shù)十億美元打造出的搜索技術(shù)（YST），開發(fā)出能夠提供10億張圖片、2000萬首音樂海量資料的超強(qiáng)功能；當(dāng)百度宣布國內(nèi)多款智能手機(jī)可捆綁百度搜索引擎實現(xiàn)短信搜索的第二天，雅虎中國就推出比百度后臺戰(zhàn)略伙伴Google更為先進(jìn)的移動搜索服務(wù)，通過“一搜”為國內(nèi)手機(jī)用戶提供WAP搜索功能，使其成為國內(nèi)惟一能提供以WAP方式搜索互聯(lián)網(wǎng)圖片的搜索引擎。時至年末，隨著雅虎進(jìn)軍“競價排名”這一百度核心利益市場，雙方因?qū)＠麢?quán)屬問題再次爭吵起來，并大有對質(zhì)公堂之勢。策略篇：技術(shù)+本地化+渠道三強(qiáng)之間，體現(xiàn)在技術(shù)、本地化、渠道等方面的營銷策略互有不同。Goog

52、le搜索技術(shù)之強(qiáng)素為業(yè)界公認(rèn)，但作為一家從未開拓過中國市場的美國公司，Google此前對中國市場的復(fù)雜性有所忽視。一位電信公司的總裁曾言，“要將中國每個省都要看成是歐洲的一個國家，需求都是不一樣的”本地化經(jīng)驗的缺乏，很可能使Google技術(shù)上的優(yōu)勢無法施展出來。此外，Google服務(wù)器也遠(yuǎn)在萬里之遙，訪問起來無論速度還是適應(yīng)性都要大打折扣。百度的最大優(yōu)勢在于先行了一步，本地化經(jīng)驗豐富，對市場的判斷與把握也更具前瞻性。在雅虎中國正式進(jìn)入競價排名市場之前，百度已將競價排名業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)發(fā)展，這種“按照實際宣傳效果收費”的計價方式給百度帶來了相當(dāng)可觀的利潤。但百度的“軟肋”也是明顯的，就是相對于

53、Google、雅虎來說，資金與技術(shù)實力有所不如。也正因為有著強(qiáng)大的資金和技術(shù)支撐，兩年前尚默默無聞的雅虎中國，自去年收購3721公司后，在搜索領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了某種程度的后發(fā)先至。早在3721創(chuàng)始人周鴻  就任雅虎中國區(qū)總裁之時，便提出“以搜索業(yè)務(wù)為重，其他雅虎產(chǎn)品并進(jìn)”。事實上，在斥資26億美元先后收購5家國際搜索服務(wù)商后，雅虎又聚集數(shù)百名工程師歷時一年整合和兩次開發(fā)打造出YST技術(shù)，希望藉此徹底打破Google締造的神話。而因為有雅虎的技術(shù)積淀，雅虎中國在搜索技術(shù)上獲得了后發(fā)者往往不具備的突變基因。然而，雅虎雖然在海量數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)更新速度、多語種搜索等特色技術(shù)上比之Google不遑多讓，

54、但使其短時期內(nèi)趕超Google，憑的卻是本土服務(wù)器群、本土開發(fā)團(tuán)隊等“軟件”條件。按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的通常做法，最新科技通常要經(jīng)歷歐美市場的考驗，然后引入日韓等地，最后才能在中國試水。而早在去年底，雅虎中國即派出技術(shù)團(tuán)隊前往美國進(jìn)行YST的培訓(xùn)和本地化開發(fā)，2004年3月，又將YST技術(shù)落戶中國。此外，為提高“一搜”的響應(yīng)速度，雅虎還將超過1000臺服務(wù)器搬到了國內(nèi)。雅虎最終在本地化上勝過了Google，而在技術(shù)上則使百度倍感威脅。除此之外，銷售渠道領(lǐng)域也是三強(qiáng)競爭的焦點之一。眾所周知，搜索服務(wù)提供商主要的贏利來自向希望將自己的信息放在搜索結(jié)果前列的商家收費，因此搜索服務(wù)提供商建立更強(qiáng)和更廣的渠道

55、，是贏得市場與否的關(guān)鍵一環(huán)。盡管Google在中國尚未設(shè)立辦事處，也沒有營銷人員，但其獨特的網(wǎng)絡(luò)營銷模式，讓客戶可以通過互聯(lián)網(wǎng)與公司交易。而Google注資百度，也表明Google希望在搜索和在線廣告等增長快速的市場中聯(lián)合或收購競爭對手。百度在渠道上也有明顯優(yōu)勢，特別是其“競價排名”業(yè)務(wù)。不過隨著雅虎的進(jìn)入，該市場的勢力范圍亦可能重新劃分。因為相形之下，雅虎所收購的3721公司在渠道上的優(yōu)勢是業(yè)內(nèi)知名的。通過移植這部分資源，雅虎中國以其強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢，從百度一家獨大的競價排名市場搶得了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。綜上所述，在國內(nèi)三強(qiáng)爭霸的搜索市場，雅虎、百度和Google可謂是各有優(yōu)勢：在技術(shù)上，Goog

56、le最強(qiáng)，雅虎、百度次之；在本地化方面，雅虎中國遠(yuǎn)在Google之上；而在渠道建設(shè)方面，雅虎、百度都具有強(qiáng)大的優(yōu)勢，而Google目前的純線上模式要想適應(yīng)中國國情顯然還有很長的路要走。戰(zhàn)績篇：三強(qiáng)易位在賽迪網(wǎng)、賽迪顧問聯(lián)合發(fā)布的20042005年中國搜索引擎產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會研究年度報告中，“Yahoo3721一搜”與“Google百度”被稱為兩大強(qiáng)勢陣營。其中，在音樂搜索方面，一搜以37%的優(yōu)勢，遙遙領(lǐng)先于其他的搜索引擎。而在圖片搜索方面，百度則以較大的優(yōu)勢位居前列。另據(jù)iResearch艾瑞調(diào)查公司發(fā)布的2004中國搜索引擎研究報告統(tǒng)計，百度、雅虎、Google分別以36.29%、22.72%、

57、21.22%的比例占據(jù)國內(nèi)搜索引擎總流量的前三位。其中，在地址欄、工具條搜索、門戶三個具體領(lǐng)域，雅虎、Google、百度是對應(yīng)的第一名（見圖2）。而在專門進(jìn)行流量統(tǒng)計的TraCQ年度商業(yè)搜索力排行榜中，百度、雅虎、Google同樣占據(jù)前三名位置，與另一個流量計數(shù)網(wǎng)站武林榜的排名次序相同。縱觀以上排行榜，不難發(fā)現(xiàn)百度、雅虎、Google三強(qiáng)地位已然成形，其中雅虎系在搜索流量上則已超出Google中文一截。  EVD VS HDV:鷸蚌相爭決戰(zhàn)關(guān)鍵：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)爭奪產(chǎn)業(yè)鏈同盟大戰(zhàn)回合：兩大陣營用技術(shù)、渠道及政策招術(shù)進(jìn)行“拔河”對決進(jìn)行時：持久戰(zhàn)懸而未決 2004年1月1日，新科通過昂貴的空中運輸把10萬臺EVD閃電式地送達(dá)全國各分公司，正式拉開了EVD的上市大幕。HDV也在力推自己替代DVD的產(chǎn)品，除了在能否成為國家標(biāo)準(zhǔn)方面各顯身手外，在涉及銷售渠道、制造廠家、碟片來源等產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)上雙方都展開了激烈的競爭。不過，此時以索尼、東芝等國外企業(yè)為代表主推的藍(lán)光DVD，又斜刺里橫殺了出來。 營銷事件回放：2002年初，東芝、湯姆遜等掌握著DVD各種專利技術(shù)的國外企業(yè)聯(lián)盟紛紛向國內(nèi)DVD制造企業(yè)發(fā)難，索要專利