經(jīng)營戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教材

1、經(jīng)營戰(zhàn)略管理課 程 學(xué) 習(xí) 指 導(dǎo) 資 料編 寫： 劉金程信息與技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理行政管理適用專業(yè)：適用層次：專升本四川大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2003年10月經(jīng)營戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料編寫：劉金程審稿：羅哲審批：王建軍本課程學(xué)習(xí)指導(dǎo)資料根據(jù)該課程教學(xué)大綱的要求，參照現(xiàn)行采用教材戰(zhàn)略管理(董大海主編，大連理工大學(xué)出版社，2001年9月第2 版)以及課程學(xué)習(xí)光盤，并結(jié)合遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)業(yè)余教育的特點(diǎn)和教學(xué)規(guī)律進(jìn)行編寫，并適用于行政管理專業(yè)、信息與技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)?？粕究茖W(xué)生。第一部分 課程的學(xué)習(xí)目的及總體要求一、課程的學(xué)習(xí)目的經(jīng)營戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代管理專業(yè)的主要核心專業(yè)課程。當(dāng)今時(shí)代，是戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，企業(yè)能正確地制

2、定和實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在競爭中求生存，謀發(fā)展，政府及公共部門等非營利組織的發(fā)展同樣如此。掌握經(jīng)營戰(zhàn)略的基本理論和方法是新時(shí)期實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略管理的根本要求。學(xué)習(xí)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的目的，在于使學(xué)生能夠以專業(yè)、科學(xué)的視角分析中國社會(huì)現(xiàn)實(shí)問題，探索企業(yè)發(fā)展中全局性、長遠(yuǎn)性、方向性的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的規(guī)律；初步掌握經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本理論、基本知識(shí)，經(jīng)營戰(zhàn)略決策的基本方法；培養(yǎng)和提高正確分析、解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略問題的能力，樹立戰(zhàn)略管理的全新觀念，從思想上做好迎接新世紀(jì)、新挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備，成為具備現(xiàn)代管理基本理論的新型管理者，以便將來能較好地在公共管理中擔(dān)負(fù)起實(shí)現(xiàn)政府及公共部門經(jīng)濟(jì)管理職能的重任。二、課程的總體

3、要求本課程的總體要求是：使學(xué)生比較廣泛系統(tǒng)地理解經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本理論、基本知識(shí)以及經(jīng)營戰(zhàn)略管理決策的基本方法。比較全面地理解戰(zhàn)略管理在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展中的地位作用， 正確分析、解決經(jīng)營管理中出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略問題，樹立戰(zhàn)略管理的全新觀念，學(xué)習(xí)合格，畢業(yè)后能夠勝任政府及公共部門經(jīng)濟(jì)管理的重任?？己四繕?biāo)從低高分為識(shí)記、領(lǐng)會(huì)、應(yīng)用三個(gè)能力層次，高層次的能力目標(biāo)中包含著低層次的能力目標(biāo)。識(shí)記就是記住，是指能正確地認(rèn)識(shí)和表述有關(guān)的名詞、概念、術(shù)語、定義、規(guī)律等，是低層次的要求。領(lǐng)會(huì)是在識(shí)記的基礎(chǔ)上，能全面地把握基本概念、定義、基本原理和方法，以及它們的區(qū)別和聯(lián)系，是較高層次的能力要求。應(yīng)用是在領(lǐng)會(huì)的基礎(chǔ)之上

4、，能運(yùn)用基本概念、原理和方法，分析與解決有關(guān)的理論問題和實(shí)際問題，即能用學(xué)過的幾個(gè)知識(shí)點(diǎn)分析和解決一般問題。第二部分 課程的學(xué)習(xí)的基本要求及重點(diǎn)難點(diǎn)內(nèi)容分析第一章緒論：戰(zhàn)略管理綜觀1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容l 關(guān)于戰(zhàn)略的早期定義l 明茲伯格的戰(zhàn)略綜合定義-“5P”l 本書的定義l 企業(yè)愿景l(fā) 戰(zhàn)略管理的含義l 戰(zhàn)略管理的基本含義（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l 戰(zhàn)略的基本性質(zhì)l 理性的戰(zhàn)略觀念l 漸進(jìn)的戰(zhàn)略觀念l 學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念l 戰(zhàn)略管理的具體含義（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容l 企業(yè)的根本目的在于使資源轉(zhuǎn)換增值最大化l 管理者需要對(duì)利益相關(guān)者的各個(gè)方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)統(tǒng)籌。2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析l 本章重點(diǎn)：戰(zhàn)

5、略及戰(zhàn)略管理的含義；三種戰(zhàn)略觀念。3、本章典型例題分析簡單介紹學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念。組織學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念認(rèn)為理性計(jì)劃和漸進(jìn)主義觀點(diǎn)都各有優(yōu)點(diǎn)和局限，可以將兩者優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來并克服兩者的局限。預(yù)想的戰(zhàn)略就是計(jì)劃的戰(zhàn)備；實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略就是漸進(jìn)的戰(zhàn)略；如果企業(yè)正在按照預(yù)想的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，就稱之為“深思熟慮的戰(zhàn)略”；如果企業(yè)正在采取具有一致性的行動(dòng)，而這些行動(dòng)并不是預(yù)想的戰(zhàn)略意圖所規(guī)定的，就稱之為“浮現(xiàn)的戰(zhàn)略”；最后，還有一種戰(zhàn)略，它是按照預(yù)想的戰(zhàn)略意圖來實(shí)施的，但是后來失敗了，稱之為“未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略”。但從組織學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)看，未來的這備戰(zhàn)不可知性和不能知性并不能阻止管理員去探知實(shí)現(xiàn)組織愿景的促進(jìn)因素和阻礙因素。管

6、理人員人會(huì)去預(yù)測(cè)未來，但增加對(duì)環(huán)境變化的敏感性，不斷發(fā)現(xiàn)他們周圍的新趨勢(shì)和新思想。關(guān)于戰(zhàn)略管理的觀念的連續(xù)統(tǒng)一體理性計(jì)劃企業(yè)學(xué)習(xí)漸進(jìn)主義4、本章作業(yè)l 戰(zhàn)略的含義；l 戰(zhàn)略管理的含義；l 三種戰(zhàn)略觀念的具體內(nèi)容。第二章外部統(tǒng)籌機(jī)會(huì)與威脅1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容l 環(huán)境掃描l 監(jiān)測(cè)l 預(yù)測(cè)l 評(píng)價(jià)（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l 宏觀環(huán)境的內(nèi)容（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容l 行業(yè)環(huán)境2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析l 行業(yè)生命周期第三章內(nèi)部統(tǒng)籌長處與短處1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容l 資源l 能力l 競爭能力l 競爭優(yōu)勢(shì)l 競爭能力管理應(yīng)注意的問題l 平衡記分卡的內(nèi)容l 鑒別適合的比較標(biāo)準(zhǔn)（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l

7、 判斷某項(xiàng)資源或能力是否是競爭能力的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)l 關(guān)鍵成功要素及分析l 價(jià)值鏈分析l 價(jià)值鏈分析的目的l 價(jià)值鏈分析的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)l 平衡記分法的定量分析l 平衡記分法的定性分析l 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不能替代正確的判斷的原因l 歷史業(yè)績l 定基標(biāo)準(zhǔn)（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容l 流程與系統(tǒng)分析l 核心流程l 支持系統(tǒng)l 控制系統(tǒng)l SWOT分析2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析l 資源l 能力l 競爭能力l 競爭優(yōu)勢(shì)l SWOT分析l 關(guān)鍵成功要素及分析l 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不能替代正確的判斷的原因3、本章典型例題分析名詞解釋：資源指的是企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。能力我們將能夠把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任

8、務(wù)和目標(biāo)的技能稱之為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡稱為能力簡答：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不能替代正確的判斷原因如下： 受困于夾縫 將蘋果與橙子做比較 將蘋果與整個(gè)果盤相比較 使眼光放在了行業(yè)的平均水平4、本章作業(yè)請(qǐng)準(zhǔn)確記憶并理解以下基本概念l 資源l 能力l 競爭能力l 競爭優(yōu)勢(shì)請(qǐng)理解以下分析方法l SWOT分析l 關(guān)鍵成功要素及分析第四章競爭戰(zhàn)略1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容l 競爭戰(zhàn)略管理重點(diǎn)要解決兩個(gè)問題及目標(biāo)市場(chǎng)決策涉及兩項(xiàng)重要決策l 顧客選擇決策l 競爭對(duì)手分析l 戰(zhàn)略群組（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義l 如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先l 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的問題二、差別化戰(zhàn)略l 差別化戰(zhàn)略的含義

9、l 如何實(shí)現(xiàn)差別化l 差別化戰(zhàn)略的問題三、集中戰(zhàn)略l 集中戰(zhàn)略的含義l 如何實(shí)現(xiàn)集中l(wèi) 集中戰(zhàn)略的問題四、快速反應(yīng)戰(zhàn)略 l 快速反應(yīng)（Quick Response）的含義l 如何實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)l 快速反應(yīng)需要注意的問題（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容l 引入期的競爭戰(zhàn)略l 成長期的競爭戰(zhàn)略l 成熟期的競爭戰(zhàn)略l 衰退期的競爭戰(zhàn)略2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析本章重點(diǎn)在于著重理解四種基本競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容、應(yīng)用條件及可能的問題，這不僅是本章重點(diǎn)，而且也是全書的重點(diǎn)內(nèi)容。3、本章典型例題分析論述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)容、應(yīng)用條件及可能的問題1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Cost Leadership）就是努力使企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)

10、成為該行業(yè)內(nèi)所有競爭者中成本最低者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是努力通過降低顧客成本以提高顧客價(jià)值的戰(zhàn)略，它可以獲得兩個(gè)優(yōu)勢(shì)。第一，如果行業(yè)中的企業(yè)以類似的價(jià)格銷售各自的產(chǎn)品，成本領(lǐng)先者因?yàn)橛械统杀緝?yōu)勢(shì)，它可以得到比其他企業(yè)高的利潤，從而增加企業(yè)價(jià)值。第二，如果隨著行業(yè)的逐漸成熟，行業(yè)內(nèi)企業(yè)展開價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，成本領(lǐng)先者可以憑借其低成本堅(jiān)持到最后，直到其他企業(yè)入不敷出的時(shí)候，它仍然還可能獲得利潤，因而具有持久競爭優(yōu)勢(shì)。2如何實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先者通常不采用針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供不同產(chǎn)品的做法，而是選擇一個(gè)規(guī)模較大的市場(chǎng)提供較為單一的產(chǎn)品。因?yàn)檫@樣可以獲得大量生產(chǎn)和大量銷售的好處。理論上將這種好處概括為經(jīng)驗(yàn)

11、曲線效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)雖然在企業(yè)的各個(gè)職能方面都會(huì)有所反映，但在生產(chǎn)作業(yè)方面表現(xiàn)最為明顯，同時(shí)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性要求企業(yè)必須形成較大的產(chǎn)量才能降低成本，因此，生產(chǎn)與庫存管理就成了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心職能。3成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的問題首先，成本領(lǐng)先者提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須是“標(biāo)準(zhǔn)的”，至少不應(yīng)當(dāng)被顧客視為是低檔次的，否則成本領(lǐng)先者就很難使自己的價(jià)格保持在市場(chǎng)平均價(jià)格的水平上。第二，技術(shù)的變化可能會(huì)使成本領(lǐng)先者賴以形成競爭優(yōu)勢(shì)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)化為烏有； 第三，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在全球市場(chǎng)應(yīng)用的時(shí)候可能會(huì)受到來自其他國家低勞動(dòng)力成本和匯率變動(dòng)等其他成本因素沖擊；第四，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略易遭到競爭者的模仿；第五，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

12、由于關(guān)注于成本而容易忽視顧客需求的變化。4、本章作業(yè)著重理解四種基本競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容、應(yīng)用條件及可能的問題。第五章總體戰(zhàn)略1、本章學(xué)習(xí)要求基本內(nèi)容：企業(yè)總體戰(zhàn)略的目的就是把企業(yè)有機(jī)地組織起來使企業(yè)整體功能大于各個(gè)業(yè)務(wù)單位局部功能之和。企業(yè)總體戰(zhàn)略涉及兩個(gè)主要的決策問題：企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域和公司總部應(yīng)該如何對(duì)它的業(yè)務(wù)群進(jìn)行管理。（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容一、多樣化經(jīng)營的類型二、多樣化的原因1相關(guān)多樣化的原因l 作業(yè)共享。 l 移植競爭能力。 l 獲得市場(chǎng)力量。2不相關(guān)多樣化經(jīng)營l 有價(jià)值的內(nèi)部資本市場(chǎng)的分配。l 分散風(fēng)險(xiǎn)。 l 重組。3多樣化經(jīng)營的其他原因l 政府法規(guī)的影響。 l 為企業(yè)的低效益尋找

13、新的生長點(diǎn)。l 多樣化經(jīng)營的管理者動(dòng)機(jī)。三、多樣化經(jīng)營的條件四、并購的概念五、新設(shè)合并具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：六、新設(shè)合并對(duì)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展有許多好處七、并購的動(dòng)因八、并購的方法九、認(rèn)股權(quán)證十、可轉(zhuǎn)換債券十一、有效并購十二、重組的主要方法十三、重組的后果（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l 區(qū)別企業(yè)的兼并與合并l 建立聯(lián)盟要考慮的主要問題l 聯(lián)盟的局限l 并購的問題（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容l 建立聯(lián)盟的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)l 建立聯(lián)盟的成本與收益l 聯(lián)盟的方式2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析一、波士頓矩陣方法的用處與使用中應(yīng)注意的問題波士頓矩陣的主要益處在于它使人們注意到企業(yè)各種業(yè)務(wù)的競爭特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)，及其對(duì)資金等資源的需求特性，以便于企業(yè)制

14、造相應(yīng)的資源分配政策。同時(shí)，波士頓矩陣也指出了不同性態(tài)的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移而可能發(fā)生的變化：首先，由于市場(chǎng)增長高與低的分界線是人為主觀確定的。第二，波士頓矩陣方法和其他類似的矩陣方法過于依賴歷史數(shù)據(jù)，在其思想方法上是以歷史預(yù)測(cè)未來。第三，波士頓矩陣方法強(qiáng)調(diào)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡，而以核心競爭能力的觀點(diǎn)來考察，這種多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡的做法只能導(dǎo)致平庸，從而失去或難以構(gòu)建核心競爭能力，并喪失競爭優(yōu)勢(shì)。3、本章典型例題分析名詞解釋一、認(rèn)股權(quán)證認(rèn)股權(quán)證是一張由上市公司發(fā)出的證明文件，賦予持有人一種“權(quán)利”，即持有人有權(quán)在指定的時(shí)間內(nèi)即有效期內(nèi)，用指定的價(jià)格換股價(jià)認(rèn)購由該公司發(fā)出指定數(shù)目換股比率的新股。二、可轉(zhuǎn)換債券

15、可轉(zhuǎn)換債券是在特定的條款和條件下，可用持有者的選擇權(quán)以債券或優(yōu)行股交換普通股。4、本章作業(yè)在本章中有大量的專業(yè)名詞，是同學(xué)們?cè)谡n后復(fù)習(xí)中的重點(diǎn)內(nèi)容。第六章戰(zhàn)略實(shí)施管理1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容一、業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 差別化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 總成本領(lǐng)先與差別化相結(jié)合戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 相關(guān)聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)l 不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)三、控制的含義與類型（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l 短期計(jì)劃l 長期計(jì)劃l 對(duì)戰(zhàn)略的制導(dǎo)型控制l 制導(dǎo)型戰(zhàn)略控制應(yīng)注意的問題（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容一

16、、三種核心流程的管理l 產(chǎn)品開發(fā)流程的統(tǒng)籌l 需求流程的管理l 訂單處理流程的管理二、核心流程再造l 核心流程再造的指導(dǎo)原則l 核心流程再造的實(shí)施步驟l 將核心流程再造與全面質(zhì)量管理（TOM）結(jié)合起來l 4全面質(zhì)量管理和核心流程再造的互補(bǔ)2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析l 平衡產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)系。3、本章典型例題分析論述：平衡產(chǎn)品創(chuàng)新與市場(chǎng)導(dǎo)向的關(guān)系。實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)過程中，存在著兩種極端的產(chǎn)品開發(fā)理念；一種是完全的技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)理念，也稱之為“技術(shù)推動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)念”；另一種是完全的市場(chǎng)導(dǎo)向開發(fā)理念，也稱之為“市場(chǎng)拉動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)理念”。持奉“推”的產(chǎn)品開發(fā)理念的企業(yè)，在思想深處通常存在兩個(gè)相互聯(lián)

17、系的假設(shè)：第一，認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是“喚起”市場(chǎng)需求的根本動(dòng)力。第二，技術(shù)推動(dòng)是形成超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，這種情況在技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)的時(shí)代里尤為突出。但是技術(shù)推動(dòng)這種觀念也很容易出問題，就是陷入“唯技術(shù)論”。這一做法的極端狀況就是只注重企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)創(chuàng)新而對(duì)顧客價(jià)值一無所知。持奉“市場(chǎng)拉動(dòng)”理念的企業(yè)，與“技術(shù)推動(dòng)”的理念相反，他們認(rèn)為，既然企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的第一位的接受者就是顧客。企業(yè)就應(yīng)將顧客看做是“上帝”，所有的產(chǎn)品開發(fā)都只是為了迎合和滿足顧客的需求。如果企業(yè)采用“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，企業(yè)可以側(cè)重于“拉”的產(chǎn)品開發(fā)方法；如果企業(yè)采用“差別化戰(zhàn)略”，那么企業(yè)就要多考慮“推”的產(chǎn)品開發(fā)方式。

18、第七章自愿一體化1、本章學(xué)習(xí)要求（1）應(yīng)熟悉的內(nèi)容l 交易型領(lǐng)導(dǎo)方式l 改造型領(lǐng)導(dǎo)方式l 三、企業(yè)文化的概念l 企業(yè)文化的三個(gè)重要特征：學(xué)習(xí)性、分享性和傳遞性l 五、沖突的定義與類型（2）應(yīng)掌握的內(nèi)容l 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)l 企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理的作用l 企業(yè)文化的形成與變革（3）應(yīng)熟練掌握的內(nèi)容一、部門間產(chǎn)生沖突的原因l 關(guān)聯(lián)性的和組織的原因l 部門關(guān)系的原因二、減少?zèng)_突鼓勵(lì)合作三、化解沖突的方法l 正式的權(quán)力l 限定的溝通l 整合方法l 對(duì)話和談判l(wèi) 第三方顧問l 成員輪換l 共同愿景和最高目標(biāo)l 團(tuán)體間的培訓(xùn)2、本章重點(diǎn)難點(diǎn)分析l 領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同3、本章典型例題分析論述：領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同管理

19、與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)相近而又相異的行為過程 ：它們的相近之處表現(xiàn)在：兩者都涉及到對(duì)需要做的事情做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并盡力保證任務(wù)得以完成。 但領(lǐng)導(dǎo)與管理也存在著明顯的差異：管理的計(jì)劃和預(yù)算過程趨向于幾個(gè)月到幾年的時(shí)間范圍，強(qiáng)調(diào)微觀方面，看重規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及合理性；而領(lǐng)導(dǎo)過程中的戰(zhàn)略方向擬定，著重于更長的時(shí)間范圍，注重宏觀方面，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，注重人的價(jià)值觀念；領(lǐng)導(dǎo)常常引發(fā)變革，管理則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)。管理行為的企業(yè)組織和人員配備趨向于注重專業(yè)化，挑選和培訓(xùn)合適的人員擔(dān)任各項(xiàng)工作，要求服從安排；而領(lǐng)導(dǎo)行為則側(cè)重于通過聯(lián)合群眾使其形成整體，并且全身心地投入去實(shí)現(xiàn)確

20、定的目標(biāo)；管理行為的控制和解決問題側(cè)重于抑制、控制和預(yù)見性，而領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)和鼓舞側(cè)重于授權(quán)、開拓，并不時(shí)創(chuàng)造出驚喜來激發(fā)群眾的積極性。4、本章作業(yè)例1、單項(xiàng)選擇題：企業(yè)文化的基本重要特征是（ A B C ）A學(xué)習(xí)性B分享性C傳遞性D教化性例2：多項(xiàng)選擇題：個(gè)人或群體內(nèi)部、或個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或感情所引起對(duì)立或敵對(duì)的局面是指（C）A競爭B斗爭C沖突D矛盾第三部分綜合練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題（四個(gè)選項(xiàng)中有一個(gè)正確的，將正確選項(xiàng)的序號(hào)寫在括號(hào)內(nèi)）1、實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略最根本的問題是（D）A保護(hù)與差別化戰(zhàn)略有關(guān)商業(yè)機(jī)密B開發(fā)人的創(chuàng)造性潛能C申請(qǐng)專利保護(hù)D是如何持久地維持差別化的形象2、考慮到企業(yè)

21、行為受到資源有限性的限制，企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略是（C）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B差別化戰(zhàn)略C集中戰(zhàn)略D快速反應(yīng)戰(zhàn)略 3、項(xiàng)工作心謗腹非經(jīng)過測(cè)試后才能下午下一步提控制是（B）A事后控制B是/否型控制C制導(dǎo)型控制D順序型控制4、如果企業(yè)正在采取具有一致性的行動(dòng)，而這些行動(dòng)并不是預(yù)想的戰(zhàn)略意圖所規(guī)定的，就稱之為（A）A浮現(xiàn)的戰(zhàn)略B深思熟慮的戰(zhàn)略C未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略D漸進(jìn)的戰(zhàn)略5、認(rèn)為外部力量太強(qiáng)大了以至于企業(yè)或管理者無法控制的是（D）A權(quán)變的戰(zhàn)略觀念B學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念C理性的戰(zhàn)略觀念D漸進(jìn)戰(zhàn)略觀念二、多項(xiàng)選擇題（選項(xiàng)中至少有一個(gè)正確的，將正確選項(xiàng)的序號(hào)寫在括號(hào)內(nèi)）1、競爭戰(zhàn)略管理重點(diǎn)要解決的問題是：（AB）A如何確定企業(yè)

22、的目標(biāo)市場(chǎng)？B如何在目標(biāo)市場(chǎng)上取得競爭優(yōu)勢(shì)？C目標(biāo)顧客決策與目標(biāo)競爭者決策。D目標(biāo)顧客決策解決為哪些顧客服務(wù)的問題2、實(shí)際的產(chǎn)品開發(fā)過程中，存在著兩種極端的產(chǎn)品開發(fā)理念，他們是（BC）A依靠資金的產(chǎn)品開發(fā)理念B技術(shù)推動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)理念C市場(chǎng)拉動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)理念D借鑒型的產(chǎn)品開發(fā)理念3、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是（BCD）A實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃B確定戰(zhàn)略方向C聯(lián)合群眾D促動(dòng)和激勵(lì)他人4、我們所說的戰(zhàn)略觀念“叢林”包括（BCD）A權(quán)變的戰(zhàn)略觀念B學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略觀念C理性的戰(zhàn)略觀念D漸進(jìn)戰(zhàn)略觀念5、控制的三種類型是（ABC）A事后控制。B是/否型控制。C制導(dǎo)型控制。D模糊控制6、聯(lián)合群眾的基本方式（BC）A訪問B溝通C授權(quán)D

23、談話三、簡答題1、化解沖突的方法有哪些？答：1正式的權(quán)力2限定的溝通3整合方法4對(duì)話和談判5第三方顧問6成員輪換7共同愿景和最高目標(biāo)8團(tuán)體間的培訓(xùn)2、多樣化的原因是什么？答：A相關(guān)多樣化的原因（1）作業(yè)共享。 （2）移植競爭能力。 （3）獲得市場(chǎng)力量。B不相關(guān)多樣化經(jīng)營（1）有價(jià)值的內(nèi)部資本市場(chǎng)的分配。（2）分散風(fēng)險(xiǎn)。 （3）重組。C多樣化經(jīng)營的其他原因（1）政府法規(guī)的影響。 （2）為企業(yè)的低效益尋找新的生長點(diǎn)。（3）多樣化經(jīng)營的管理者動(dòng)機(jī)。3領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同1、管理與領(lǐng)導(dǎo)是兩個(gè)相近而又相異的行為過程 ：它們的相近之處表現(xiàn)在：兩者都涉及到對(duì)需要做的事情做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的人際關(guān)系

24、網(wǎng)絡(luò)，并盡力保證任務(wù)得以完成。 但領(lǐng)導(dǎo)與管理也存在著明顯的差異：管理的計(jì)劃和預(yù)算過程趨向于幾個(gè)月到幾年的時(shí)間范圍，強(qiáng)調(diào)微觀方面，看重規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)以及合理性；而領(lǐng)導(dǎo)過程中的戰(zhàn)略方向擬定，著重于更長的時(shí)間范圍，注重宏觀方面，強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，注重人的價(jià)值觀念；領(lǐng)導(dǎo)常常引發(fā)變革，管理則是為了維持秩序，使事情高效運(yùn)轉(zhuǎn)。2、領(lǐng)導(dǎo)方式的區(qū)別（1）“交易型領(lǐng)導(dǎo)方式”（Transactional Leadership），即利用他們的職權(quán)向下發(fā)中進(jìn)行承諾，例如“好好干，給你加薪，給你提干”，來激發(fā)員工的工作干勁。（2）“改造型領(lǐng)導(dǎo)方式”（Transformational Leadership），通過向員工展示一種

25、“理想之夢(mèng)”或“愿景”，來激發(fā)員工的工作熱情。事實(shí)上，改造型領(lǐng)導(dǎo)在很大程度上就是要改變員工原來的思維定式，使其提高能力，增加自信。（3）交易型領(lǐng)導(dǎo)更多地關(guān)注銷售增長、市場(chǎng)份額和利潤變化，他是使企業(yè)如何沿著原有的方向走得更快；而改造型領(lǐng)導(dǎo)則更多地展示一種前景，通常是改變?cè)瓉淼姆较?，使其能更有效能，同時(shí)也要改變企業(yè)文化和員工的觀念。交易型的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)是緩慢增長的，而改造型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)績效的貢獻(xiàn)是有一小段下降之后的快速增長。初期的一小段下降是因?yàn)槠髽I(yè)變革引起短期的混亂和陣痛，隨之會(huì)走上康莊大道。四、論述題1、波士頓矩陣方法的用處與使用中應(yīng)注意的問題波士頓矩陣的主要益處在于它使人們注意到企業(yè)各

26、種業(yè)務(wù)的競爭特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)，及其對(duì)資金等資源的需求特性，以便于企業(yè)制造相應(yīng)的資源分配政策。同時(shí)，波士頓矩陣也指出了不同性態(tài)的業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移而可能發(fā)生的變化：首先，由于市場(chǎng)增長高與低的分界線是人為主觀確定的。第二，波士頓矩陣方法和其他類似的矩陣方法過于依賴歷史數(shù)據(jù)，在其思想方法上是以歷史預(yù)測(cè)未來。第三，波士頓矩陣方法強(qiáng)調(diào)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的平衡，而以核心競爭能力的觀點(diǎn)來考察，這種多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡的做法只能導(dǎo)致平庸，從而失去或難以構(gòu)建核心競爭能力，并喪失競爭優(yōu)勢(shì)。2、如何找到化解沖突的方法在經(jīng)營管理過程中，我們可以得到以下的基本化解沖突的方法（1）正式的權(quán)力正式的權(quán)力意味著為了重新解決或控制沖突而使規(guī)章制度和合法權(quán)力生效的高級(jí)管理。這種方法的不利之處在于它并不能改變對(duì)合作的態(tài)度，可能只是處理即時(shí)的問題。當(dāng)成員們對(duì)某種特定沖突的解決