目標(biāo)管理及計劃方案

1、a1目標(biāo)計劃與跟進目標(biāo)計劃與跟進a2目標(biāo)計劃和跟進目標(biāo)計劃和跟進一、目標(biāo)和目標(biāo)管理二、怎樣設(shè)定好目標(biāo)三、目標(biāo)卡和計劃四、如何進行目標(biāo)管理重 點a3 為了提升管理績效，實現(xiàn)設(shè)定的結(jié)果，我們必須進行為了提升管理績效，實現(xiàn)設(shè)定的結(jié)果，我們必須進行目標(biāo)管理我們必須學(xué)會做計劃，習(xí)慣做計劃，這是我們目標(biāo)管理我們必須學(xué)會做計劃，習(xí)慣做計劃，這是我們中層經(jīng)理人的核心管理技能之一中層經(jīng)理人的核心管理技能之一一、目標(biāo)和目標(biāo)管理一、目標(biāo)和目標(biāo)管理a4( (一一) )、什么是目標(biāo)、什么是目標(biāo) 目標(biāo)是目的，宗旨的具體化，是個人或組目標(biāo)是目的，宗旨的具體化，是個人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力織根據(jù)自身需求

2、提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預(yù)期成果達到的預(yù)期成果 目標(biāo)層次可以分為：目標(biāo)層次可以分為： 個人層，指成員個人的目標(biāo)個人層，指成員個人的目標(biāo) 組織層，主要包括：組織層，主要包括： 部門成果；單位目標(biāo)；專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)；具體目部門成果；單位目標(biāo)；專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)；具體目標(biāo)；組織總目標(biāo)標(biāo)；組織總目標(biāo)a5( (二二) )、目標(biāo)的分類、目標(biāo)的分類 目標(biāo)分類主要有以下幾種：目標(biāo)分類主要有以下幾種：主要目標(biāo)和次要目標(biāo)這種分類方法有助于分清主次，抓住主要矛盾主要目標(biāo)和次要目標(biāo)這種分類方法有助于分清主次，抓住主要矛盾控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)前者是目標(biāo)的底線，后者是目標(biāo)的上線控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)前者是目標(biāo)的底線，后者

3、是目標(biāo)的上線長期中期短期目標(biāo)長期中期短期目標(biāo)明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)定性目標(biāo)和定量目標(biāo)定性目標(biāo)和定量目標(biāo) a6案例案例 銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)可以量銷售人員和生產(chǎn)人員的工作目標(biāo)可以量化但后勤人員，話務(wù)人員的工作就很難量化但后勤人員，話務(wù)人員的工作就很難量化比如說，我們不能規(guī)定每天每個話務(wù)員必須化比如說，我們不能規(guī)定每天每個話務(wù)員必須接聽個電話，接聽個電話，但可以把話務(wù)員的工作目標(biāo)但可以把話務(wù)員的工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)話，具體化，細節(jié)化如我們規(guī)定鈴響三聲標(biāo)準(zhǔn)話，具體化，細節(jié)化如我們規(guī)定鈴響三聲必須接聽電話，接聽電話的第一句問候語是，必須接聽電話，接聽電話的第一句問候語是，“您好，這里是某

4、某公司，我能為你效勞嗎？您好，這里是某某公司，我能為你效勞嗎？”這就是統(tǒng)一的確工作標(biāo)準(zhǔn)，是細節(jié)化的目標(biāo)這就是統(tǒng)一的確工作標(biāo)準(zhǔn)，是細節(jié)化的目標(biāo)a7( (三三) )、工作目標(biāo)的類型、工作目標(biāo)的類型 工作目標(biāo)類型一般分為三大類型：工作目標(biāo)類型一般分為三大類型：重點分析在什么條件下才能實重點分析在什么條件下才能實踐目標(biāo)；踐目標(biāo)；重點分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題重點分析引發(fā)問題的原因，找到原因后再解決問題（3 3）、例行工作目標(biāo)：）、例行工作目標(biāo)：工作重點是設(shè)定有效的規(guī)程，規(guī)工作重點是設(shè)定有效的規(guī)程，規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)范，標(biāo)準(zhǔn)a8案例案例 松下有一句口號：松下有一句口號：“經(jīng)理人要把每一次意經(jīng)理人要

5、把每一次意外事件變成例行工作外事件變成例行工作”這就是說，第一次發(fā)這就是說，第一次發(fā)生的事件是突發(fā)事件生的事件是突發(fā)事件, ,再一次發(fā)生就是例行工再一次發(fā)生就是例行工作了作了.換句話講換句話講, ,就是把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)就是把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,反應(yīng)是亡反應(yīng)是亡羊補牢羊補牢, ,預(yù)應(yīng)預(yù)應(yīng)是接受教訓(xùn)采取措施是接受教訓(xùn)采取措施, ,避免再次發(fā)生避免再次發(fā)生. .如如20032003年中國政府面對突如其來的非典是反應(yīng)年中國政府面對突如其來的非典是反應(yīng), ,到到20042004年年面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時候是面對禽流感和少數(shù)非典現(xiàn)象的時候是預(yù)應(yīng)預(yù)應(yīng). .a9 把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,就是說我們

6、已經(jīng)做好了就是說我們已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備充分的準(zhǔn)備, ,采取了必要的措施采取了必要的措施. .所以所以, ,經(jīng)理經(jīng)理人在工作中應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng)人在工作中應(yīng)該把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng), ,將突發(fā)事將突發(fā)事件變成例行工作。件變成例行工作。a10 Specific 明確具體的 Measurable 可衡量的 Action-oriented 具有挑戰(zhàn)性的 Realistic 切實可行的 Timed 有時間期限的+目標(biāo)的目標(biāo)的SMART五大要素五大要素a111.1.什么是什么是SMARTSMART五大要素五大要素? ? Specific,表示明確具體的,即一定是明確具體的,不能是模糊的,粗略的. 一定要把管理變

7、成最簡單的事情，越復(fù)雜越成問題.目標(biāo)制定一定要明確簡單. Measurable,表示目標(biāo)是可衡量的,如果不能量化的一定要具體化,清晰化,細節(jié)化.a12Action-oriented ,-Action-oriented ,- 意味著目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性意味著目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性, ,如果著個人如果著個人有一分的能力有一分的能力, ,他就制定一分的目標(biāo)他就制定一分的目標(biāo), ,這種這種做法是錯誤的做法是錯誤的, ,因為為其設(shè)定的目標(biāo)沒有因為為其設(shè)定的目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性, ,具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都能夠逼迫員具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都能夠逼迫員工進步工進步, ,他是他是100100的能力的能力, ,就給他制定就給他制定1

8、05105的的目標(biāo)目標(biāo),110,110也可以也可以. .a13 Realistic ,表示目標(biāo)要實現(xiàn),切實實際,是務(wù)實可行的,也就是目標(biāo)有挑戰(zhàn)性,同時也要求目標(biāo)大小合適.必須是通過切實努力可以達成的. 如果一個員工有100的水平.制定105,110都叫切合實際;若是制定150,就有點不切合實際了,你可以鼓勵他往150去努力,但是不能給他制定150 的目標(biāo),否則就是過分.a14 Timed ,是指有時間期限的,任何目標(biāo)必須在規(guī)定時間內(nèi)完成,不能讓目標(biāo)邀邀無期. 工作目標(biāo)如果不具備SMART五大要素,就容易出現(xiàn)扯皮 ,推卸責(zé)任的現(xiàn)象. a15案例案例銷售部經(jīng)理給小王安排工作銷售部經(jīng)理給小王安排工作

9、;小王啊小王啊,你去把商場你去把商場的事情處理一下的事情處理一下,”第二天第二天,張經(jīng)理有問小王張經(jīng)理有問小王,昨天給你說的事情處理昨天給你說的事情處理的怎么樣了啊的怎么樣了啊?”小王小王:啊啊,還沒做呢還沒做呢張經(jīng)理不高興了張經(jīng)理不高興了:已經(jīng)給你交代了已經(jīng)給你交代了,怎么換沒做怎么換沒做?”小王小王 :”對不起對不起,張經(jīng)理張經(jīng)理,我以為你不急我以為你不急”a162 2、目標(biāo)衡量的四個維度、目標(biāo)衡量的四個維度 目標(biāo)的可衡量性是目標(biāo)的可衡量性是SMART原則中最重要的一條原則原則中最重要的一條原則,我我門在制定目標(biāo)的時候要特別注意門在制定目標(biāo)的時候要特別注意,要想讓自己制定的目標(biāo)可要想讓自己

10、制定的目標(biāo)可衡量衡量,就要保證可衡量的四個緯度就要保證可衡量的四個緯度,如下表如下表1 數(shù)量數(shù)量2 質(zhì)量質(zhì)量3 成本成本4 時間時間產(chǎn)品的數(shù)量產(chǎn)品的數(shù)量,處理零件的數(shù)量處理零件的數(shù)量,接聽電話的接聽電話的數(shù)量數(shù)量,約見客戶的數(shù)量約見客戶的數(shù)量,銷售額，利潤等銷售額，利潤等合格產(chǎn)品的數(shù)量合格產(chǎn)品的數(shù)量,錯誤的百分比錯誤的百分比,投訴的數(shù)投訴的數(shù)量量,客戶滿意度等客戶滿意度等支出費用的數(shù)額支出費用的數(shù)額,實際費用和預(yù)算的對比實際費用和預(yù)算的對比期限期限a17 一個目標(biāo)如果從以上四個緯度上都可以衡量一個目標(biāo)如果從以上四個緯度上都可以衡量,這個目標(biāo)就這個目標(biāo)就是能夠給予很好考核的目標(biāo)是能夠給予很好考核

11、的目標(biāo),如果一個目標(biāo)只能從兩個緯度如果一個目標(biāo)只能從兩個緯度甚至一個緯度衡量甚至一個緯度衡量,只能你確定的那個緯度是你所制定目標(biāo)只能你確定的那個緯度是你所制定目標(biāo)的重點的重點,也可以進行考核也可以進行考核,但是但是,如果你的目標(biāo)如果你的目標(biāo),一個緯度都沒一個緯度都沒法衡量法衡量,就違反了就違反了SMART的原則的原則,也就意味著之后的績效考也就意味著之后的績效考評無法進行評無法進行. 所以所以,目標(biāo)如果不具有目標(biāo)如果不具有SMARTSMART的五大要素的五大要素, , 那么就不能算是目標(biāo)那么就不能算是目標(biāo), ,只能算做愿望只能算做愿望, ,而愿望和而愿望和目標(biāo)是兩個不同的概念目標(biāo)是兩個不同的概

12、念. .a18（五）目標(biāo)管理的誤區(qū)（五）目標(biāo)管理的誤區(qū) 討價還價，沒完沒了；討價還價，沒完沒了；目標(biāo)模糊，完成困難；目標(biāo)模糊，完成困難；部門目標(biāo)沒有取得下屬的共識部門目標(biāo)沒有取得下屬的共識 下屬無目標(biāo)下屬無目標(biāo),等待分配等待分配,不主動不主動 工作業(yè)績無法正確評估工作業(yè)績無法正確評估a19 許多中層經(jīng)理的管理常處于混亂或低效狀態(tài)許多中層經(jīng)理的管理常處于混亂或低效狀態(tài),其根本原其根本原因就是因就是,一開始目標(biāo)就沒有設(shè)定好一開始目標(biāo)就沒有設(shè)定好!常見的問題如下常見的問題如下:一、怎樣設(shè)定好目標(biāo)一、怎樣設(shè)定好目標(biāo)(一一)、無法設(shè)定好目標(biāo)的原因、無法設(shè)定好目標(biāo)的原因重點提示重點提示無法設(shè)定好目標(biāo)的原因

13、無法設(shè)定好目標(biāo)的原因: 目標(biāo)與目的相混淆目標(biāo)與目的相混淆 定量和定性目標(biāo)的問題定量和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)沖突的問題目標(biāo)沖突的問題a20 1 1、目標(biāo)與目的相混淆、目標(biāo)與目的相混淆 許多人認(rèn)為目標(biāo)就是目的許多人認(rèn)為目標(biāo)就是目的, ,目的就是目標(biāo)目的就是目標(biāo), ,從而將目從而將目標(biāo)與目的混為一談標(biāo)與目的混為一談. .其實二者是有嚴(yán)格區(qū)別的其實二者是有嚴(yán)格區(qū)別的. . 所謂目的是組織各種行動最終要達到宏觀上的結(jié)所謂目的是組織各種行動最終要達到宏觀上的結(jié)果果, ,為了實現(xiàn)組織設(shè)立的目的為了實現(xiàn)組織設(shè)立的目的, ,需要制訂一系列的目標(biāo)需要制訂一系列的目標(biāo). .例如例如: :

14、我們我們今年增收節(jié)支今年增收節(jié)支是一個目的是一個目的. . 所謂所謂目標(biāo)是為了達到目標(biāo)所采取的步驟目標(biāo)是為了達到目標(biāo)所采取的步驟. .目標(biāo)常常目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期附有數(shù)字和日期. .這些數(shù)字和日期是對某一目的的具體這些數(shù)字和日期是對某一目的的具體說明說明, ,目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的, ,不是孤立存在的脫離不是孤立存在的脫離了目的了目的, ,目標(biāo)就沒什么意義了目標(biāo)就沒什么意義了. .例如例如: :收入增加收入增加20%,200620%,2006年行政費用要比去年下降年行政費用要比去年下降15%15%a21 2. 2. 定量和定性目標(biāo)的問題定量和定性目標(biāo)的問題 目標(biāo)有定

15、性和定量之分目標(biāo)有定性和定量之分,這也是經(jīng)理在制定目標(biāo)時常無法這也是經(jīng)理在制定目標(biāo)時常無法分清的問題分清的問題.定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo). 例如例如:明年下半年內(nèi)提高整個區(qū)域的銷售額明年下半年內(nèi)提高整個區(qū)域的銷售額15%;在上半在上半年度的基礎(chǔ)上年度的基礎(chǔ)上,在保證部門正常工作的前提下在保證部門正常工作的前提下,節(jié)約行政開支節(jié)約行政開支20%.定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo),不用數(shù)字說明不用數(shù)字說明. 例如例如,年內(nèi)消除年內(nèi)消除A銷售區(qū)域內(nèi)的銷售區(qū)域內(nèi)的”串貨串貨”問題問題;年內(nèi)制定出年內(nèi)制定出公司各部門行政

16、費用支出標(biāo)準(zhǔn)公司各部門行政費用支出標(biāo)準(zhǔn).在這里在這里,大家要把握好一個原則大家要把握好一個原則,能量化的目標(biāo)要量能量化的目標(biāo)要量化化,不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化不能量化的要標(biāo)準(zhǔn)化,細節(jié)化細節(jié)化,具體化具體化.a22 3. 多重目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題 在多種情況下目標(biāo)管理并非都是單一的在多種情況下目標(biāo)管理并非都是單一的,尤其是在目前尤其是在目前的經(jīng)濟狀況下的經(jīng)濟狀況下,很多公司處于創(chuàng)業(yè)很多公司處于創(chuàng)業(yè),發(fā)展階段發(fā)展階段,管理并不是非管理并不是非常專業(yè)化常專業(yè)化,不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工不能確定某一職位專職負(fù)責(zé)某一方面某一項工作作.同時由于資金不寬余同時由于資金不寬余,一個人要承擔(dān)多方面

17、的工作才能一個人要承擔(dān)多方面的工作才能是組織更有應(yīng)變的靈活性是組織更有應(yīng)變的靈活性.解決多重目標(biāo)的原則是解決多重目標(biāo)的原則是:分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種:一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進行分解確定一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進行分解確定,二是根據(jù)二是根據(jù)”高效益活動分析高效益活動分析”加以確定加以確定.a23目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多目標(biāo)不要過多,一般一到三個主目標(biāo)即可一般一到三個主目標(biāo)即可重點提示重點提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多中目標(biāo)中哪中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多中目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)個目標(biāo)是主要目標(biāo),對主目標(biāo)應(yīng)該

18、多花些精力對主目標(biāo)應(yīng)該多花些精力;哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)哪個目標(biāo)是次要目標(biāo),對次要目標(biāo)可以少花些精對次要目標(biāo)可以少花些精力力.同時同時,分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系,協(xié)調(diào)好各工協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)作目標(biāo),盡量使下屬明確自己要做什么盡量使下屬明確自己要做什么,應(yīng)達到應(yīng)達到什么標(biāo)準(zhǔn)什么標(biāo)準(zhǔn),如何今昔自己的績效評估如何今昔自己的績效評估.a24 4.目標(biāo)沖突的問題目標(biāo)沖突的問題 在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一在實際工作中，有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。不可否認(rèn)，實個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。不可否認(rèn)，實際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況際工作中，不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況

19、確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進行確實存在。那么，中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進行協(xié)調(diào)呢協(xié)調(diào)呢? ?a25重點提示重點提示評估沖突的重要性。評估沖突的重要性。分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。分析如果不犧牲任何目標(biāo)，沖突是否可以得到解決。如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一，應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo)。較不重要的目標(biāo)。如果目標(biāo)發(fā)生沖突時應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如果目標(biāo)發(fā)生沖突時應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。幫助。a26 5.不了解好目標(biāo)的特征不了解好目標(biāo)的

20、特征不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。的原因之一。 有很多問題是由于不了解達到什么標(biāo)準(zhǔn)有很多問題是由于不了解達到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。才算是一個好的目標(biāo)引起的。a27（二）、（二）、好目標(biāo)的特征好目標(biāo)的特征 符合SMART原則 與高層一致 輔導(dǎo)與反饋 好目標(biāo) 具有挑戰(zhàn)性 與績效考核相關(guān)聯(lián) 關(guān)注結(jié)果 圈41 好目標(biāo)的特征a28 1.與高層一致與高層一致 在公司目標(biāo)體系中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作在公司目標(biāo)體系中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下目標(biāo)的分解，下層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一層工作目

21、標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。致。 但在實際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后但在實際工作中，各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解，到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了解決為一問題，使每個層級的目標(biāo)都已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形。為了解決為一問題，使每個層級的目標(biāo)都有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、銷位的問題。標(biāo)偏離、銷位的問題。a29重點提示重點提示制定部門目標(biāo)時，一定要與公司妁制定部門目標(biāo)時，一定要與公

22、司妁發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同需要中層經(jīng)理準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其他相關(guān)部門保持有效的接時，注意與其他相關(guān)部門保持有效的接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊同前進的團隊-團隊的精神不應(yīng)僅局團隊的精神不應(yīng)僅局限于部門內(nèi)有限的幾個成員之間。限于部門內(nèi)有限的幾個成員之間。a302符合SMART原則管理名言管理名言:符合符合MIART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 目標(biāo)管理中，所設(shè)定的目標(biāo)必須是符合SMART原則的。 從目標(biāo)管理來看，不僅定量的目標(biāo)可以衡量，

23、定性的目標(biāo)也可以衡量。 可衡量的關(guān)鍵，在于雙方事先約定衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這一衡量標(biāo)準(zhǔn)同時也是事后評估的標(biāo)準(zhǔn)。 凡是不符合SMART原則的目標(biāo)都是沒有實質(zhì)性意義的，不 可取的。a31 3具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是企業(yè)中常見的問題。給下屬 制定目標(biāo)時，一般都會根據(jù)過去的經(jīng)驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應(yīng)該定多少才合適?用形象的話來說， 這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，提醒員工不能滿足于已經(jīng)取得的成績,一方面可以使下屬覺得工作有意義，工作有奔頭，不是每天都在簡單重復(fù)過去的勞動。a324 4關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果 無論對于中層經(jīng)理自身，還是對于下屬，目標(biāo)管理

24、關(guān)注的都是結(jié)果，而不是工作的本身或過程。 目標(biāo)的優(yōu)先順序是根據(jù)目標(biāo)結(jié)果的重要性來確定的。 中層經(jīng)理在目標(biāo)管理討程中，不是一個動不動就下達中層經(jīng)理在目標(biāo)管理討程中，不是一個動不動就下達指令的角色，指令的角色，而是一個教練和顧問的角色，而是一個教練和顧問的角色，不斷地向下屜提供建議和信息，與下屬共不斷地向下屜提供建議和信息，與下屬共同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達同商議對策，幫助下屬調(diào)整行動方案，達成目標(biāo)。成目標(biāo)。a33 5輔導(dǎo)與反饋 沒有反饋和輔導(dǎo)就沒有目標(biāo)管理。 反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進行比較，并將比較的反饋就是將下屬的工作狀況與設(shè)定的目標(biāo)進行比較，并將比較的結(jié)果告訴下屬，使

25、下屬自己糾正偏離的行為。結(jié)果告訴下屬，使下屬自己糾正偏離的行為。 反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自反饋是幫助下屬糾偏，而糾偏最終是由下屬自發(fā)地、主動地、自主地實行。主地實行。 輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。輔導(dǎo)就是幫助下屬提高工作能力。 反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達成目標(biāo)的過程中，不反饋和輔導(dǎo)的方法本身說明上司在下屬達成目標(biāo)的過程中，不再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再再處于核心的、主導(dǎo)的指揮者的位置，而是站在下屬的旁邊。不再下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告及建議。下命令，做指示，而是反饋和輔導(dǎo)、勸告及建議。a346與績效考核相關(guān)聯(lián)

26、事先設(shè)定的目標(biāo)是什么，績效標(biāo)準(zhǔn)是什么，權(quán)重是多少，事后應(yīng)當(dāng)和必須以此作為考核和評價標(biāo)準(zhǔn)。a35 ( (三三) )設(shè)定目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)的7 7個步驟個步驟 設(shè)定一個好的目標(biāo)，需要以下七個步驟，設(shè)定一個好的目標(biāo)，需要以下七個步驟，但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成目標(biāo)設(shè)定失敗。忽略，從而造成目標(biāo)設(shè)定失敗。a361.正確理解公司的整體目標(biāo)，并向下屬傳達 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著 這些目標(biāo)，

27、制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門 目標(biāo)。目標(biāo)。 例如，公司制定的例如，公司制定的20062006年公司發(fā)展目標(biāo)是：公司的營業(yè)年公司發(fā)展目標(biāo)是：公司的營業(yè) 收入增長收入增長4040，達到，達到2 25 5億元。那么作為一名中層經(jīng)理，他必須了億元。那么作為一名中層經(jīng)理，他必須了 解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在解，為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在2 25 5個億，為什么比去年增加個億，為什么比去年增加 4040之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在 理解這些問題后

28、，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。a37 制定部門目標(biāo)的要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤?。重點提示重點提示 一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解 公司的目標(biāo)，往往要開年度工作會議，而普通員工則很少有機會公司的目標(biāo)，往往要開年度工作會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。

29、積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。a38 2制定符合制定符合SMART原則的目標(biāo)原則的目標(biāo) 在這一步驟，可能出現(xiàn)兩類問題： 一是目標(biāo)難以量化的問題； 二是目標(biāo)太多的問題。對于第一類問題，可以參考前面“沒有好目標(biāo)的原因”的講述。對于第二類問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“8020原則”，選擇最具價值的三個左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。a393、檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)相一致、檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)相一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用下圖來表示。一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用下圖來表示。 董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向

30、，總經(jīng)董事會制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng) 理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一 員，員，中層經(jīng)理在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。中層經(jīng)理在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價還價的余地。中層經(jīng)理的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑中層經(jīng)理的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，中層經(jīng)

31、理要認(rèn)的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，中層經(jīng)理要認(rèn)真檢查你妁目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)有偏差。真檢查你妁目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)有偏差。 a40圖 現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序董事會 戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理 年度總目標(biāo)部門經(jīng)理 部門目標(biāo)員工 個人目標(biāo)a414列出可能遇到的問題和障礙，找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)的實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定相應(yīng)的應(yīng)急方案。a42 案案 例例張經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，張經(jīng)理需要列出張經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，張經(jīng)理需要列出和找到：和找到： 目標(biāo)：在目標(biāo)：在2

32、005年十二月底以前制定出公司年十二月底以前制定出公司2006年的人年的人力資源規(guī)劃。力資源規(guī)劃。 問題一：問題一：時間不充分時間不充分公司的發(fā)展目標(biāo)公司的發(fā)展目標(biāo)12月月31日才日才能基本確定，顯然在能基本確定，顯然在2005年底制定出公司年底制定出公司2006年人力資年人力資源規(guī)劃的時間不夠。源規(guī)劃的時間不夠。 解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制定完成后一個月內(nèi)完成。目標(biāo)制定完成后一個月內(nèi)完成。 問題二：問題二：沒有工作先例沒有工作先例公司以前沒有制定過人力公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制定該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是

33、資源規(guī)劃，那么，第一次制定該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。a43 問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認(rèn)，可能會影響規(guī)劃的制定。例如，人力資源政策問題、新的 激勵機制問題等。 解決方法：需要在12月31日以前，公司專門開會決定。 案案 例例a445列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識 張經(jīng)理為實現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識和技能有：人力資源規(guī)劃技能； 在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書； 招聘與面試技術(shù)(已具備)； 聘用專業(yè)的人力資

34、源公司； 目標(biāo)管理考核技術(shù)； 參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會應(yīng)用； 案案 例例a456列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外列出為達成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源部資源 上述案例中，張經(jīng)理為達到以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源中介公司(包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理顧問公司)； 同行業(yè)公司的支持； 在這一步驟中，經(jīng)理常容易出現(xiàn)的問題是： 常常忽視對外部資源的考慮； 常常忘記與合作對象進行交流溝通，增進了解。a467確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)予以書面化。 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后， 還要用書面形式確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目 標(biāo)加

35、以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和 工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。 目標(biāo)書面化一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己對最終 確定的工作目標(biāo)進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自 己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理，以此對員工的工作 進行檢查。事實上，這些步驟正好符合SMART五大要素的要求， 而且它們也和我們后面講到的工作計劃的要素是一致的。a47 (四四)、制定下屬目標(biāo)的誤區(qū)、制定下屬目標(biāo)的誤區(qū) 在制定下屬目標(biāo)時，經(jīng)理人容易走人以下誤區(qū)：在制定下屬目標(biāo)時，經(jīng)理人容易走人以下誤區(qū)： 一些經(jīng)理人認(rèn)為下屬各司其職，沒必要對下屬進行目標(biāo)分解。一些經(jīng)理人認(rèn)為下屬各司

36、其職，沒必要對下屬進行目標(biāo)分解。 沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)，導(dǎo)致下屬只關(guān)心自己 的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方的目標(biāo)和任務(wù)，不考慮部門和全局的目標(biāo)，使小目標(biāo)和大目標(biāo)的方 向發(fā)生偏差。向發(fā)生偏差。 把制定下屬目標(biāo)看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管把制定下屬目標(biāo)看作是分配工作，不考慮下屬的意見，不管 下屬是否認(rèn)同。下屬是否認(rèn)同。 沒有把目標(biāo)和工作績效統(tǒng)一起來。沒有把目標(biāo)和工作績效統(tǒng)一起來。a48( (五五) )克服下屬阻力的方法克服下屬阻力的方法 在制定下屬目標(biāo)時，經(jīng)理人要克服下屬的阻力，可以采用下列幾種方

37、法： a49 克服下屬阻力的方法： 解釋目標(biāo)帶來的好處； 鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)； 循序漸進； 目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一； 向下屬說明你所能夠提供的支持。重點提示重點提示a501 1解釋目標(biāo)帶來的好處解釋目標(biāo)帶來的好處 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益。為下屬制定工作目標(biāo)時，為了降低、消除下屬擔(dān)心壓力過重，不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力，中層經(jīng)理可以通過溝通，向員工解釋目標(biāo)給公司、部門、個人帶來的好處，下屬可以從中得到什么，以此使下屬看到自己前進的方向，得到前進的動力。a51小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)小趙負(fù)責(zé)策劃報告的市場研究部分，需要在一個星期之內(nèi)把把6000個數(shù)據(jù)處理、分析完

38、畢，并且寫出一份個數(shù)據(jù)處理、分析完畢，并且寫出一份5萬字的報萬字的報告工作壓力太大了。告工作壓力太大了。 “小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我小趙，我知道這項任務(wù)很有難度，但是，客戶規(guī)定我們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到們的時間就這么緊，這純粹是商業(yè)行為。你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成后面節(jié)目策劃的成 敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)敗，我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的務(wù)就靠這次的結(jié)果了。有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后，經(jīng)驗，你就成了這方面的專家了。以后， 我們可以把這次的市場分析結(jié)果

39、在重要媒體上發(fā)表我們可以把這次的市場分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。小趙因此覺得這項工作太有價值了。 案案 例例a52 2 2鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo)鼓勵下屬自己設(shè)定目標(biāo) 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標(biāo)之后，中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標(biāo)之后，可可以讓下屬自己先定以讓下屬自己先定 一下自己的工作目標(biāo)，讓每名員工、一下自己的工作目標(biāo)，讓每名員工、每位經(jīng)理都學(xué)會設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自己每位經(jīng)理都學(xué)會設(shè)定周目標(biāo)、月目標(biāo)、年目標(biāo)，養(yǎng)成自己制定工作目標(biāo)和

40、計劃的習(xí)慣。制定工作目標(biāo)和計劃的習(xí)慣。 這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出新的解決設(shè)想和解決方案；慮更為實際，對潛在的問題提出新的解決設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。a53 3循序漸進循序漸進 在剛剛實行目標(biāo)管理時，下屬們對此還不習(xí)慣，中層經(jīng)在剛剛實行目標(biāo)管理時，下屬們對此還不習(xí)慣，中層經(jīng)理應(yīng)先對下屬進行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達成和實現(xiàn)的難易程理應(yīng)先對下屬進行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設(shè)定，循序漸進，逐步推行。可以按照先易后度來進行設(shè)

41、定，循序漸進，逐步推行?？梢园凑障纫缀箅y，近期目標(biāo)比較詳細，遠期目標(biāo)比較概括，時間滾動難，近期目標(biāo)比較詳細，遠期目標(biāo)比較概括，時間滾動等方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做等方式，以使下屬從過去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。法中解脫出來。 a544 4目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)要相互統(tǒng)一 由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，由于不同的目標(biāo)有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，所以，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，在制定目標(biāo)時，下屬一般來說會追求更高一級的目標(biāo)，因為較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失。因為較低的目標(biāo)會造成下屬物質(zhì)和精神利益的

42、損失。 對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不對于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后，一定要同時確定目標(biāo)的績效過注意在制定了目標(biāo)后，一定要同時確定目標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。只有把員工的工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)只有把員工的工作目標(biāo)、績效標(biāo)準(zhǔn)和他的收益統(tǒng)一起來，才能發(fā)揮目標(biāo)管和他的收益統(tǒng)一起來，才能發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。理的作用。a555 5向下屬說明領(lǐng)導(dǎo)對其工作所能提供的支持向下屬說明領(lǐng)導(dǎo)對其工作所能提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持，對于下屬建立工作信心是很重要的。因為，他知道你并不是對他的工作袖手旁觀，而是隨時準(zhǔn)備提供幫助和支持。這一方法有三個要點： 授權(quán)。充分授

43、予下屬為達成目標(biāo)所必需的職權(quán)。 明確告訴下屬為達成目標(biāo)所必需的能力是什么，以及下屬的差距是什么。輔導(dǎo)。在下屬的工作過程中，你將會在哪些方面予以幫助。由于工作能力、經(jīng)驗方面的問題，下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的 過程中，很可能會遇到各種困難。中層經(jīng)理應(yīng)該對下屬進行輔導(dǎo)，為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源。a56 ( (六六) )建立下屬目標(biāo)的步驟建立下屬目標(biāo)的步驟 第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)；第一步：解釋和介紹組織、部門的目標(biāo)； 第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)；第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出工作標(biāo)準(zhǔn)； 第三步：目標(biāo)對話和溝通；第三步：目標(biāo)對話和溝通； 第四步：確認(rèn)并書面文字化。

44、第四步：確認(rèn)并書面文字化。a57 在工作中，很多時候是由員工自己制定工作目標(biāo)，為了使目標(biāo)更合理，還需要上下級通過對話和溝通，對目標(biāo)進行調(diào)整并形成共識，再用文字的形式把目標(biāo)確認(rèn)下來。 在具體的落實過程中，要不斷追蹤、跟進目標(biāo)的進展，不能束之高閣，撒手不管，否則就違背了制定目標(biāo)的初衷。a58自檢自檢 請結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的請結(jié)合我們講的目標(biāo)、目標(biāo)管理及怎樣設(shè)定好的目標(biāo)完成下面的思考題。目標(biāo)完成下面的思考題。 1 1您這一時期的工作目標(biāo)是什么您這一時期的工作目標(biāo)是什么? ? 2 2您的目標(biāo)具備您的目標(biāo)具備SMARTSMART五大要素嗎五大要素嗎? ?如果沒有，如果沒有，該怎樣該怎

45、樣 加以改進。加以改進。 3 3達到這一目標(biāo)的措施和手段是什么達到這一目標(biāo)的措施和手段是什么? ? 4 4您有沒有追蹤、跟進的措施您有沒有追蹤、跟進的措施? ?a59三、目標(biāo)卡和計劃三、目標(biāo)卡和計劃 (一)目標(biāo)卡 1目標(biāo)卡的主要內(nèi)容目標(biāo)卡的相關(guān)內(nèi)容，如表43所示： 表43 目標(biāo)卡 任務(wù) 完成標(biāo)準(zhǔn) 措施手段 日程表 評價人(責(zé)任人)a60 任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。任務(wù)：把什么設(shè)定成目標(biāo)。 完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達到什么程度。完成標(biāo)準(zhǔn)：要求達到什么程度。 措施手段：怎么辦，方法及手段。措施手段：怎么辦，方法及手段。 日程表：具體的工作進度和完成日期。日程表：具體的工作進度和完成日期。 評價人：本人和上司對

46、目標(biāo)完成情況的一個評價。評價人：本人和上司對目標(biāo)完成情況的一個評價。a61 2目標(biāo)管理的長處 日式管理比其他國家的管理更注重評價和反饋，很適合引入我國企業(yè)中。a62(二二)計劃的種類計劃的種類 1.計劃的種類計劃的種類 策略性計劃 5年以上，一般由高層制定，如企業(yè)的長遠方向、市場策略等。 中期計劃 15年，由中高級管理層制定，是一種落實策略性計劃，為運 作計劃下達指標(biāo)。 運作計劃 1年以內(nèi)，主要由中層制定，目標(biāo)在于協(xié)助經(jīng)理完成日常的工 作，如年、月、周計劃。 日工作計劃日工作計劃 每天應(yīng)做的詳細工作，包括突發(fā)事件的處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變成策略每天應(yīng)做的詳細工作，包括突發(fā)事件的處理。當(dāng)我們把目標(biāo)變

47、成策略性計劃，再分解成中期計劃、運作計劃和日工作計劃時，目標(biāo)就變成一張性計劃，再分解成中期計劃、運作計劃和日工作計劃時，目標(biāo)就變成一張詳細的時間表了。詳細的時間表了。a63 2 2我們的企業(yè)做計劃的不足之處我們的企業(yè)做計劃的不足之處 日工作計劃要求明確每天的詳細工作，而國內(nèi)大部分員日工作計劃要求明確每天的詳細工作，而國內(nèi)大部分員工、主管、經(jīng)理人都沒有做日工作計劃的習(xí)慣，所以在這工、主管、經(jīng)理人都沒有做日工作計劃的習(xí)慣，所以在這一點上需要加強。一點上需要加強。 我們的企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，我們的企業(yè)做的計劃更像是作文，寫好之后就成了樣板，到下次再寫計劃時只要把日期、相關(guān)的數(shù)

48、據(jù)稍作更改就算到下次再寫計劃時只要把日期、相關(guān)的數(shù)據(jù)稍作更改就算大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，計劃都大同小異，大功告成。結(jié)果是年復(fù)一年，計劃都大同小異，5050的內(nèi)的內(nèi)容雄是假容雄是假 大、大、空。空。a64如如 “進一步提高產(chǎn)品品質(zhì)進一步提高產(chǎn)品品質(zhì)”、“進一步調(diào)動員工積極性進一步調(diào)動員工積極性”、“進一步提高員工的整體素質(zhì)進一步提高員工的整體素質(zhì)”，。這樣的計劃等于廢紙二張。這樣的計劃等于廢紙二張。a65(三)制定計劃的基本要點 目前的情況：現(xiàn)在所處的位置；目前的情況：現(xiàn)在所處的位置； 前進的方向：做什么，向哪里前進（做事的標(biāo)準(zhǔn)、前進的方向：做什么，向哪里前進（做事的標(biāo)準(zhǔn)、 程序）；程序）；

49、行動措施：需要做什么才能達到；行動措施：需要做什么才能達到； 。 人員責(zé)任：誰來做；人員責(zé)任：誰來做； 開始日期、結(jié)束日期；開始日期、結(jié)束日期； 階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序；階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序； 預(yù)算成本。預(yù)算成本。 a66 階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一階段性反饋又稱為里程碑，是指每完成一個階段的任務(wù)后，都要衡量考核完成的情況。個階段的任務(wù)后，都要衡量考核完成的情況?？梢?，所有的計劃、任務(wù)都要求分階段檢查、可見，所有的計劃、任務(wù)都要求分階段檢查、反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時及時得到糾正。反饋，這樣就能在發(fā)生偏差時及時得到糾正。另外，制定的計劃還要包括突發(fā)事件的處理程另外，

50、制定的計劃還要包括突發(fā)事件的處理程序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。序，以便把突發(fā)事件變成例行工作。a67 (四四)每月工作計劃每月工作計劃 表44是世界最著名的麥肯錫公司為職業(yè)經(jīng)理提供的每月工作計劃表。 表44 麥肯錫公司職業(yè)經(jīng)理每月工作計劃表 部門 期間 填表人 日期 重點工作 工作目標(biāo) 具體行動 責(zé)任人 完成期間 所需資源 a681個人基本信息個人基本信息 最上面是個人基本信息，主要包括： 部門； 計劃的期間； 填表人； 日期。 2計劃的主要內(nèi)容計劃的主要內(nèi)容 第二排是計劃的主要內(nèi)容： 重點工作、工作目標(biāo)、具體行動步驟和每個步驟所對應(yīng)的責(zé)任人。 完成期間，即計劃開始和結(jié)束的時間。 最后是所

51、需要的資源，包括人力、物力、財力等等。a69(五五)、結(jié)果管理與過程管理、結(jié)果管理與過程管理 在談到目標(biāo)管理和計劃管理時，有一個問題需要我們注意：即哪一個管理層級應(yīng)該進行結(jié)果管理?哪一個管理層級應(yīng)該進行過程管理?經(jīng)過分析我們發(fā)現(xiàn)層級不同，管理的內(nèi)容也不一樣，具體如表4-5所示：a70 表表45 結(jié)果管理與過程管理的分布結(jié)果管理與過程管理的分布 管理層次管理層次 管理內(nèi)容管理內(nèi)容 時間跨度時間跨度 董事會對總經(jīng)理董事會對總經(jīng)理 結(jié)果管理結(jié)果管理 一年一年 總經(jīng)理對部門經(jīng)理總經(jīng)理對部門經(jīng)理 結(jié)果管理結(jié)果管理 一個月一個月 部門經(jīng)理對下屬經(jīng)理部門經(jīng)理對下屬經(jīng)理 過程管理和結(jié)果管理過程管理和結(jié)果管理

52、一周到一個月一周到一個月 經(jīng)理對員工經(jīng)理對員工 過程管理過程管理 一天到一周一天到一周總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時間跨度也不一樣。經(jīng)理總之，不同管理層級的管理方式不一樣，時間跨度也不一樣。經(jīng)理人必須清楚自己對下屬應(yīng)該具體采取什么樣的管理方式。人必須清楚自己對下屬應(yīng)該具體采取什么樣的管理方式。a71四、如何進行目標(biāo)追蹤四、如何進行目標(biāo)追蹤 (一一)、實施目標(biāo)追蹤的目的、實施目標(biāo)追蹤的目的 實施目標(biāo)追蹤可以衡量工作的進度及其結(jié)果；實施目標(biāo)追蹤可以衡量工作的進度及其結(jié)果； 可以評估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果；可以評估結(jié)果，考察目標(biāo)完成的效果； 有利于對下屬進行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)；有利于對下屬進行技能訓(xùn)練和指導(dǎo)； 追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因；追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因； 能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更；能及時糾正偏差，對計劃進行修正、變更； 對目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于工作成果、工作方法和工作品質(zhì)。對目標(biāo)的追蹤應(yīng)集中于工作成果、工作方法和工作品質(zhì)。a72( (