企業(yè)的22種贏利模型

1、企業(yè)的 22 種贏利模型1、 客戶解決方案模式（1 ） 含義：為了了解客戶而投資， 設(shè)計(jì)解決方案， 建立良好的客戶關(guān)系， 對(duì)供應(yīng)商來說，這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入， 但以后會(huì)帶來大量的利潤。（2 ） 適用情況：IT 行業(yè)（3 ） 典型案例： 互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生大大的提高了人們的工作效率，然而目前泛濫 的網(wǎng)絡(luò)病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚，厲害的病毒可以使企業(yè)的信 息系統(tǒng)全部癱瘓：個(gè)人電腦資料丟失、運(yùn)轉(zhuǎn)失常，帶來巨大 的經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)也催生了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)“殺毒產(chǎn)業(yè)”。 1999 年，金山軟件公司開始介入殺毒市場，他們首先制作 了金山毒霸網(wǎng)絡(luò)測試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費(fèi)下載，虛心聽取用戶 的意見和建議，及時(shí)改進(jìn)

2、產(chǎn)品，前后歷時(shí) 18 個(gè)月，經(jīng)歷了 150 萬測試用戶的考驗(yàn)。 2000 年 11 月，成熟的金山毒霸軟 件正式出籠， 金山公司再接再厲， 10 萬份限時(shí)使用版敞開大 門免費(fèi)發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當(dāng)天， 一下吃進(jìn)全行業(yè)最大訂單（ 16 萬套），一夜間超越諸多老牌 廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。與此同時(shí)，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應(yīng)商的形象， 每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人在網(wǎng)上向用戶預(yù)警，同時(shí) 在第一時(shí)間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對(duì)金山有了 強(qiáng)烈的依賴感。2001 年 6 月，金山在全國 100 多家主要城市統(tǒng)一啟動(dòng)“反病 毒體驗(yàn)”行動(dòng)，以每套 5 元工本費(fèi)的價(jià)格發(fā)放金

3、山毒霸 2 體驗(yàn) 版 50 套，并承諾購買體驗(yàn)版的用戶有資格以68 元的特優(yōu)價(jià)格升級(jí)到定價(jià) 168 元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件 “預(yù)定”了大量客戶。2001 年金山公司銷售額突破 1 億元，其中殺毒軟件系列就 貢獻(xiàn)了 3000 萬元，利潤近 30% ，并成功超越老牌勁旅江民 公司，位居次席（瑞星首居） 。 2、 產(chǎn)品金字塔模式 （1 ） 含義： 在在產(chǎn)品金字塔模式中，滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià) 格等偏好因素是最重要的。正式客戶在收入和偏好上的差別， 才形成了產(chǎn)品的金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的 產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。 大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔

4、底部的產(chǎn)品也具有重 要的戰(zhàn)略作用，因?yàn)檫@里的產(chǎn)品可以起到“防火墻”的作用。 防火墻產(chǎn)品可以阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)金字塔頂部產(chǎn)品的 豐厚利潤。2 ） 適用情況：改模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等 領(lǐng)域。（3 ） 經(jīng)典案例：科龍的多品牌戰(zhàn)略 盡管科龍集團(tuán)最近有點(diǎn)煩，盡管因核銷呆死帳以及格林柯爾 入主帶來的負(fù)面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，單不得不承認(rèn)， 從 1993 年至 1999 年的 7 年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科 龍以年均 38% 的利潤增長率超速成長， 從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展 成為中國家電巨頭之一。為了拓展市場空間，同時(shí)避免在大城市與其他主要品牌直接 沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開發(fā)的農(nóng)

5、村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費(fèi)者 購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足透明的需 要。為了保護(hù)“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲” 和“容聲經(jīng)濟(jì)型”冰箱，這是操作簡單，價(jià)格低廉的產(chǎn)品。對(duì) 特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r(jià)值設(shè)計(jì)，這是科龍成功的基石。 因?yàn)樘峁┝饲‘?dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價(jià)格，科龍迅速打開 了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴(kuò)大，由于不同的產(chǎn)品有 1/3 使用的是普通部件，規(guī)模化生產(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科 龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲 得了更高的利潤，而且還為下一步激烈的價(jià)格戰(zhàn)預(yù)留了降價(jià) 空間。1999 年科龍集團(tuán)銷售額達(dá) 56 億元，凈利潤 6.4 億，利潤率 明

6、顯高于行業(yè)水平。3、 多種成分系統(tǒng)模式（1 ） 含義： 在多種成分系統(tǒng)模式中，一個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)包含若干個(gè)子系統(tǒng)， 有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖。（2 ） 適用情況： 多種成分系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè) （利潤主要在飯店和自動(dòng)售貨機(jī)子系統(tǒng)） ，旅店業(yè)（常規(guī)業(yè) 務(wù)利潤比較低，公司會(huì)議租用業(yè)務(wù)利潤極高） ，書店（書店 本身是資產(chǎn)密集型的，利潤較低；對(duì)企業(yè)、圖書館等機(jī)構(gòu)團(tuán) 體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)墨跡度較低，利潤較高）（3 ） 典型案例：“光電”的利潤之門 投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資 20 萬元， 共 20 集的 電視劇為例，影視公司花 10 萬元買到劇本，找到投資商投

7、400 萬元，聯(lián)系 100 家電視臺(tái)征集廣告。以常規(guī)貼片方式可 播4 條30秒的廣告，廣告總收入約 800 萬元，除去先期投 資的成本 400 萬元還贏利 400 萬。其中影視公司玩空手道賺 200 萬元， 投資商投 400 萬元賺 200 萬元。這樣的回報(bào)率算 低的，高的可達(dá) 200%-300% 。 各家電視臺(tái)“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告的時(shí)間換節(jié) 目，電視制作公司的利潤源于經(jīng)營屬于自己的廣告時(shí)段。北 京光電文化傳播公司推出中國娛樂報(bào)道節(jié)目，目前已在 全國 100 多家電視臺(tái)黃金時(shí)段同步播出， 覆蓋人口達(dá) 8 億人， 全國平均收視率 10% ；跟片廣告價(jià)格每期是： 5、15、30 秒

8、分別為 2 萬元、 4.3 萬元、 6.8 萬元。以一期節(jié)目 4 個(gè) 30 秒 廣告計(jì)，每期廣告收入可達(dá) 27 萬元，而每期中國娛樂報(bào) 道30 秒節(jié)目制作成本在 3-6 萬元， 此外還有欄目冠名廣告 可賣，贏利實(shí)在不菲。4、 配電盤模式（ 1） 含義： 在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易 成本很高。這就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè) 務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之 間建立一個(gè)溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。（2 ） 適用情況： 百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域（3 ） 典型案例：“紅星”路線 中國紅星家具集團(tuán)在 1996 年以

9、前，旗下的連鎖家具城主要 賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其他的品牌，生產(chǎn)和流通的各個(gè) 環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲(chǔ)備、管理方 式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，雖然 5 年銷售 額從 600 萬上升到 1.5 億元，然而利潤率卻直線下降，到了 1996 年竟有 60% 的連鎖店出現(xiàn)虧損。從 1997 年起，車建新采取了一種“虛擬盛業(yè)模式”， 這種模式 實(shí)際上好是配電盤模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的 家具城每家改擴(kuò)建到 2 萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車 建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成 了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性

10、大商場；在 盈利模式上車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn) 品價(jià)差（批發(fā)價(jià)和零售價(jià)之間的價(jià)差）為提供經(jīng)營場地和服 務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不在負(fù)責(zé)經(jīng)營中 的物流進(jìn)出貨， 各個(gè)賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營。 以“名品 進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星， 務(wù)必是質(zhì)量、 服務(wù)都過得硬 的知名品牌。于此同時(shí)， 紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一 切負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率， 又使消費(fèi)者得 到了滿意的服務(wù)。目前，至少有 2000 個(gè)國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在 紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里 一站購齊。 到 2001 年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開業(yè)了 12 家

11、超級(jí)家 居大賣場，營業(yè)總面積超過 50 萬平方米。年規(guī)模銷售額達(dá) 到 36 億元，集團(tuán)光是場地租金收入就近 2 億元，利潤高達(dá) 1 億元，占到集團(tuán)利潤總額的 80|% 。而且紅星的賣場每開到 一地，因其中性薈萃，品種繁多而成為消費(fèi)者的家居購物首 選，紅星每興建一家商場，尚未達(dá)成，營業(yè)場地就已預(yù)定一 空，基本沒有招商廣告投入。 5 、 速度模式（1 ） 含義： 在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)上具有先天優(yōu)勢，從而可以獲 得超額回報(bào)。隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。速度 模式正是反映了創(chuàng)新者的先行之利。在速度模式中，利潤來 自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性。超額利潤將隨著效仿者的進(jìn)入而 逐漸消失。（2 ） 適

12、用情況 : 應(yīng)用速度模式的關(guān)鍵并不像許多人認(rèn)為的那樣，在于進(jìn)入市 場的早晚，而是在于比你后面的競爭者有兩年時(shí)間的領(lǐng)先期， 因?yàn)閹缀跞坷麧櫠及l(fā)生在產(chǎn)品發(fā)布后的幾個(gè)季度。（3 ） 典型案例：華為巨艦的速度華為技術(shù)有限公司成立于 1998 年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、 生產(chǎn)和銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有： 1992 年銷售額 1 億 元，1996 年 26 億元，1998 年 89 億元，2000 年 220 億元， 2001 年 255 億元。華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。 在 22000 人的員 工團(tuán)隊(duì)中， 技術(shù)研究及開發(fā)人員就有 10000 多人， 占員工總 數(shù)的 46.5% 。華為擁有

13、4 個(gè)海外研究所和 7 個(gè)國內(nèi)研究所。 華為每年將銷售額的 10% 以上作為科研投入。 華為對(duì)研制推 出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模的商業(yè)運(yùn)用，一 批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立頂程序、 一批新點(diǎn)子出籠， 逐漸演進(jìn)，去舊去新。截至 2001 年 12 月， 已累計(jì)申請(qǐng)專利 1021 項(xiàng)，已申請(qǐng)國內(nèi)外商標(biāo) 468 件次，近 5 年來，華為以平均 2 天推出一項(xiàng)專利技術(shù)的速度，總走在 國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿，長年的技術(shù)積累，國內(nèi) 絕大多數(shù)同行已難望其項(xiàng)背。對(duì)于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時(shí)間作出反應(yīng)。 無論是最先的移動(dòng)電話的 GSM 系統(tǒng)，還是目前熱門的 CM

14、DA.GPRS 系統(tǒng)； 無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時(shí)代， 還是目前 的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，在第一時(shí)間拿 出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同事采用客戶解決方案模 式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國 移動(dòng)、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作 方案，大單紛來沓至，雖然華為方面沒有透露利潤情況，據(jù) 估計(jì)每年的凈利潤應(yīng)在 40-60 億之間。 6、 賣座“大片”模式 （1 ） 含義： 在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對(duì)企業(yè)十分必要。在 研究和開發(fā)商投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品周期有限的 行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂CD ）、制片商、軟件公司，則

15、更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式。 在產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高） 、開發(fā)之后的邊際制造成 本較低時(shí)，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)產(chǎn)品的銷售數(shù)量。 （2 ） 適用情況： 在制藥、音樂出版、影視制作、出版等行業(yè)，主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)是圍繞著項(xiàng)目進(jìn)行的。（3 ） 典型案例：“太太”的拳頭成立于 1992 年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開 發(fā)，生產(chǎn)和銷售。 1993 年投入巨額研制出太太口服液，因 其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進(jìn) 配方， 8 年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦。2001 年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金 17 億元，隨后大 規(guī)模擴(kuò)建口服液生產(chǎn)線，建成兩個(gè)通過國

16、家 GMP 認(rèn)證的現(xiàn) 代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提 升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級(jí)媒體上高密度地播出口服液 廣告新片，與此同時(shí)，花費(fèi) 2000 萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太 太靜心口服液”開始推向市場。2001 年太太藥業(yè)主營業(yè)務(wù)收入 6.8 億元，主營業(yè)務(wù)毛利率高 達(dá) 73% ，凈利潤超過 2 億元，凈利潤高達(dá) 30% ， 2001 年中 期“太太藥業(yè)”每10 股派 2.4 元，2001 年末期又每 10 股轉(zhuǎn)增 5 股派 2.4 元，顯示了極強(qiáng)的盈利能力，其綜合指標(biāo)列上市 公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運(yùn)用賣座“大片”模式的 結(jié)果。 2001 年，

17、太太公司已上市產(chǎn)品 30 多個(gè)，而其主推的 兩個(gè)拳頭產(chǎn)品太太口服液和靜心口服液，為公司總收入 及利潤貢獻(xiàn)率接近 80% ，雖然為他們投資 1 億元的廣告費(fèi)， 也是物有所值。 7、 利潤乘數(shù)模式（1 ） 含義：利潤乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重 復(fù)地收獲利潤。（2 ） 適用情況：對(duì)于擁有強(qiáng)大消息品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模式是一個(gè)強(qiáng) 有力的盈利機(jī)器，一旦投巨資建立了一個(gè)品牌，消費(fèi)者就會(huì) 在一系列產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。當(dāng)然，利潤乘數(shù)模式的應(yīng)用 也有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠放瓶赡軕?yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒有影響的領(lǐng)域。 迪斯尼一直控制米老鼠形象的適用，避免將其應(yīng)用于可能威 脅其價(jià)值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn)

18、，但也是脆弱的。（3 ） 典型案例：應(yīng)用利潤乘數(shù)魔術(shù)最好的例子是迪斯尼公司。迪尼斯公司將 同一形象以不同的方式包裝起來。米奇、米妮、小美人女等 角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題 公園、專賣店。不管采用什么形式，這些角色都為迪斯尼公 司帶來回報(bào)。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。8、 創(chuàng)業(yè)家模式（1 ） 含義： 當(dāng)創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展時(shí)，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間 接費(fèi)用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。 為了抵消這種消極力量，有些公司“例如 ABB 和軟銀公司” 重組自己，將公司分成需要很小的利潤中心，以便強(qiáng)化盈利責(zé)任。更加接近客戶。（2 ） 適用情況：企業(yè)

19、創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展后。（3 ） 典型案例：應(yīng)用創(chuàng)業(yè)家模式的一個(gè)極端的例子是美國熱電公司。該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯(lián)系，承擔(dān)盈利指標(biāo)，對(duì)公司股價(jià)責(zé)任。同時(shí)，這種模式還釋放了一種強(qiáng)大的力量一種向上的激勵(lì)。新公司的管理者持有自己公司的股權(quán)。如果他們業(yè)績良好，也可以得到巨大回報(bào)。9、 專業(yè)化利潤模式（1 ） 含義： 在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數(shù) 倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、優(yōu)良的聲譽(yù)、 較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流入。（2 ） 適用情況：行業(yè)中的中型專業(yè)化公司。（3 ） 典型案例：“九陽王”磨豆?jié){1994 年九陽電器開始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)時(shí)， 這個(gè)市場

20、還很不成熟， 豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費(fèi)者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽經(jīng)過數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機(jī)市場，在全國報(bào)刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識(shí)專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10 萬臺(tái)迅速擴(kuò)容到 2001 年的 200 萬臺(tái)。九陽順勢又推出了 外加豆豆?jié){機(jī)、濃香型豆?jié){機(jī)等新品，逐漸確立了豆?jié){機(jī)在 市場的王者地位。2000 年九陽公司豆?jié){機(jī)銷售近 100 萬臺(tái)，銷售額達(dá)到 2.7 億元。雖然每臺(tái)豆?jié){機(jī)售價(jià)僅在 200-400 元之間，但利潤卻 高達(dá) 20% 以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。 哪里有利潤，哪里就有競爭。 100 多家大大小小的

21、豆?jié){機(jī)生 產(chǎn)企業(yè)前赴后繼的冒出來。 2001 年 6 月，家電巨頭榮事達(dá)、 美的先后宣布進(jìn)軍豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，均揚(yáng)言在 1-2 年內(nèi)成為該市 場的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？山Y(jié)果怎么樣呢？ 2001 年，九陽公司銷售同比猛增 60% ， 達(dá) 160 萬臺(tái)，號(hào)稱市場占有率超過 80% 。銷售額近 4 億元， 利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并 沒有實(shí)現(xiàn)自己的“宏偉”計(jì)劃。 10 、技術(shù)產(chǎn)品模式 （1 ） 含義： 在許多用于基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利 潤并不高，但其衍生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。（2 ） 適用情況： 復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、剃須刀、電梯等等。（3 ） 典型案例：柯達(dá)相機(jī)的播種計(jì)劃2

22、000 年柯達(dá)（中國）公司推出“ 9.9萬當(dāng)老板”建店行動(dòng)計(jì)劃， 欲建柯達(dá)快速?zèng)_印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場 上已開設(shè) 7000 家彩擴(kuò)店。其實(shí)柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤微薄， 而后續(xù)的巨星相紙和沖印套藥供應(yīng)所帶來的豐厚利潤，則讓 柯達(dá)樂開了花。中國照相機(jī)普及率則只有 15% ，只及美國的 1/5 ，廣大農(nóng)村 人口更甚，這給柯達(dá)膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。2001 年，柯達(dá)實(shí)施以讓更多人擁有相機(jī)為主旨的“相機(jī)播種 計(jì)劃”，在中國西部地區(qū)二級(jí)城市為主的市場上，每年投放30 萬套 KB10 的相機(jī)膠卷套裝。 該套裝由 4 個(gè)柯達(dá) MAX400 的膠卷和一臺(tái)可重復(fù)使用的相紙組成，僅售 99 元。而

23、單個(gè) MAX400 膠卷的零售價(jià)就得 26 元。套裝本身幾乎沒有利潤 可言（柯達(dá)還向成都、西安、重慶三地的中小學(xué)分別贈(zèng)送了 3000 套），但套裝的購買者必將成為未來柯達(dá)膠卷的消費(fèi)者， 這將讓柯達(dá)受用無窮。 11 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（1）含義： 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最引人注目的特征是它的規(guī)模收益性。在具有 正在規(guī)模收益的行業(yè)， 大量的競爭者 （從起點(diǎn)的設(shè)備制造商， 到應(yīng)用開發(fā)商， 到用戶）被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。 進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多，這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。（2 ） 適用情況：先期介入并有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)。（3 ） 典型案例：如風(fēng)管鋁塑管的代名詞1994 年，日豐公司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，

24、開創(chuàng) 國內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié) 能、經(jīng)久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量 攻關(guān)，1996 年實(shí)現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具 100%國產(chǎn)化。 并 制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性與可 操作性，被國家主管部門列為國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，隨后國家命令 以鋁塑管取代鍍鋅管。日豐公司迅速崛起，利潤滾滾而來。 此后的 4 年間，總銷量翻了 30 倍，利潤以每年 50% 以上的 超速度激增。 2001 年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達(dá)到 2.5 億元， 占有近一半的市場份額，銷售額超過 15 億元，產(chǎn)品平均利 潤率 30% ，最高達(dá) 100% 。為了鞏固自己在業(yè)內(nèi)的核心地

25、位，日豐公司把自己的企業(yè)標(biāo) 準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高， 又相繼參與制訂了三項(xiàng)有關(guān)“管道” 的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項(xiàng)省級(jí)地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù) 10 多 項(xiàng)，申報(bào)專利技術(shù) 30 多項(xiàng)。在消費(fèi)者心中，“日豐”早已成為 中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其他同類產(chǎn)品售價(jià) 30% ，依然是產(chǎn)銷兩旺。 12、 品牌模式 （1 ） 含義： 多年來，應(yīng)用品牌模式的公司投下巨額營銷投資，以增加公 眾對(duì)自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽(yù)。 反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強(qiáng)這 種無形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價(jià)，品 牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價(jià)格大大高于 同樣功能其他產(chǎn)品的

26、價(jià)格，因而成為品牌持有人盈利的主要 來源。（2 ） 適用情況：（3） 典型案例： IBM 公司 13 、 獨(dú)特產(chǎn)品模式（1 ） 含義： 當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會(huì)從這種產(chǎn)品的溢價(jià)獲利。在競 爭對(duì)手開始效仿之前，獨(dú)特產(chǎn)品獲利豐厚。（2 ） 適用情況： 可以應(yīng)用獨(dú)特產(chǎn)品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學(xué)工業(yè)。這些 行業(yè)的產(chǎn)品周期從 8 年到 15 年不等。隨著時(shí)間的推移，由 于專利到期或競爭等因素， 獨(dú)特產(chǎn)品的收益開始下降。 于是， 這些企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項(xiàng)目， 準(zhǔn)備明天的獨(dú)特產(chǎn)品。（3 ） 典型案例：驢皮的利潤之泉 山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有 2000 多年的悠久歷史，阿膠是用優(yōu) 質(zhì)純

27、驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有補(bǔ)血、止血、促進(jìn) 造血，增加免疫力等獨(dú)特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使 用。由于阿膠的熬制工藝千古一脈相傳，而且非東阿泉水不 能熬制出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的 生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候。 山東東阿阿膠集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以 改進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)阿膠自動(dòng)化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠三寶膏、阿 膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。 1995 年至今，集團(tuán)銷 售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增 35% 以上。1997 年“東 阿阿膠股份上市，募集的 5 億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走

28、上了規(guī)?；缆贰?001 年集團(tuán)完成銷售收入 4.52 億元，毛利率 62% ，凈利率 高達(dá) 25% ，超過 1 億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè) 和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)品，口 量分別占全國總量的 75% 和 90% 。東阿阿膠集團(tuán)還被中 國證券報(bào)評(píng)為 2000 年度中國最具投資價(jià)值的 100 家上市 公司之一。今年上半年集團(tuán)銷售額 2.78 億元，實(shí)現(xiàn)利稅 1.13 億元，預(yù) 計(jì)在未來 3 年內(nèi)利潤復(fù)合增長率為 23% 。14、 區(qū)域領(lǐng)先模 式（1 ） 含義： 在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的。（2 ） 適用情況： 上門醫(yī)療、食品店、零售部門等。（3 ） 典

29、型案例： 一家在美國處于領(lǐng)導(dǎo)地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域 領(lǐng)先模式的作用機(jī)制。從這家公司的成本結(jié)構(gòu)來看，發(fā)生的 絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖，而不是 全國性公司。 當(dāng)它的 300 個(gè)分支機(jī)構(gòu)都成為各個(gè)區(qū)域的領(lǐng)袖 時(shí)，就會(huì)呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。當(dāng)這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時(shí)候，顯然有一 種投資政策將會(huì)帶來最高層的回報(bào)。這是一種有序的投資政 策。將其分支機(jī)構(gòu)朝著區(qū)域領(lǐng)袖方向轉(zhuǎn)變。15 、 大額交易模式（1 ） 含義： 按照大額交易模式、控制大額交易的公司將得到最多的回報(bào)。 因此，關(guān)鍵是識(shí)別哪些客戶并投資這些客戶。 在投資銀行、不動(dòng)產(chǎn)、商業(yè)貸款、元距離運(yùn)輸、長途旅行等

30、行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同 樣的速度增加。所以小額交易的利潤也很少，而超大額交易 的利潤可以達(dá)到收入的 90% 。在這樣的行業(yè)， “經(jīng)驗(yàn)曲線”的作用不大。甚至完全不起作用。 “相對(duì)市場份額”也不像開展大額交易業(yè)務(wù)的能力那樣重要。 對(duì)于兩家時(shí)常份額相同的企業(yè)，一家有 100 筆小額交易，另 一家是 5-6 筆大額交易，兩家的盈利水平肯定是不會(huì)一樣， 后者的盈利將會(huì)是前者的數(shù)倍。（2 ） 適用情況： 在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易和收入的增加，完成 每筆交易的成本并不是以同樣的速度增加，利潤集中在大額 交易上，這樣的例子包括投資銀行業(yè)務(wù)、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營、遠(yuǎn)距離航空運(yùn)輸。(

31、3 ) 典型案例 : 應(yīng)用大額交易模式的一個(gè)杰出的例子是 20 世紀(jì) 70 年代早期 的摩根士丹利投資銀行。摩根士丹利在這一時(shí)期的突出業(yè)績 并不是來自它在整個(gè)投資銀行的市場份額，而是來自它在 財(cái)富 100 強(qiáng)公司業(yè)務(wù)份額的優(yōu)勢地位， 財(cái)富 100 強(qiáng)公 司擁有最大規(guī)模的金融交易。對(duì)于摩根士丹利來說，處理一 筆1億美元融資的成本并不比處理一筆 500 萬美元融資的成 本高出多少，而兩項(xiàng)融資手續(xù)費(fèi)的差異卻是巨大的。毫無疑 問，摩根士丹利的競爭對(duì)手要拼命爭奪財(cái)富 100 強(qiáng)的業(yè) 務(wù)。這里正是大額利潤所在。在奉賢投資行業(yè)中，在幾家基 金一直在建立自己的市場地位，去爭奪最好的和最大交易。 資本市場里大額

32、交易的好處也適用于運(yùn)輸市場，長途運(yùn)輸比 短途運(yùn)輸更有利可圖，長途飛行比短途飛行更有利可圖。其 原因在于，每英里的實(shí)際成本并不像收入增長的那么快，將 業(yè)務(wù)集中于長途海運(yùn)的公司將比他們的同行做的更好。 英國航空公司( British Airways )從前業(yè)績不佳，但一直努 力開拓長途空運(yùn)市場。這種關(guān)注大額交易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使公司 獲益匪淺，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條中仍然有利可圖。16 、 價(jià)值鏈d 士甘卜定位模式(1) 含義： 在許多行業(yè)，利潤集中在價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。按照價(jià)值鏈定 模式，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報(bào)。(2) 適用情況： 在計(jì)算機(jī)行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。

33、在化工行 業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。對(duì)一般產(chǎn)品來 說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。在汽車行業(yè)， 利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游服務(wù)，而不是總裝或 銷售。(3) 典型案例：17 、 周期利潤模式(1 ) 含義： 按照周期利潤模式的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績更好， 豐田公司認(rèn)識(shí)到其業(yè)務(wù)受到行業(yè)周期的制約，因此長期致力 與降低企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績。豐田無 法改變行業(yè)周期，但可以在了解周圍的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市 場地位。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但管理得法可以帶 來一種成本優(yōu)勢或定價(jià)優(yōu)勢，從而對(duì)企業(yè)盈利水平帶來很大 影響。(2 ) 適用情況： 許多行業(yè)都具有獨(dú)特的、明顯的周期性。比如化工、鋼鐵、 設(shè)備制作等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化 的函數(shù)。于是，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個(gè)企業(yè)的利 潤水平。（3 ） 典型案例：道氏化學(xué)公司 （Dow Chemical ）就掌握了在周期不同階段的 定價(jià)方法。在生產(chǎn)能力達(dá)到滿負(fù)荷時(shí)，道氏化學(xué)首先提高價(jià) 格，當(dāng)生產(chǎn)能力利用不足時(shí)，道氏化學(xué)滯后降低價(jià)格。18 、售后利潤模式（1 ） 含義： 在產(chǎn)品制作和航空運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產(chǎn)品或 提供服務(wù)來獲利的，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資來獲利。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤已經(jīng)遷移時(shí)，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤 來源。（2 ） 適用情況