ERP沙盤模擬財務總監(jiān)報告

1、克萊蒙特船舶制造有限公司1303120蔡宜妗財務主管202-A目錄 一、A組小組總結報告.3 二、A組財務副總監(jiān)個人總結報告. 5 1.分工與職責.52.經營活動分析及財務報表.72.1.投資活動. .72.2.融資活動.82.3.資產負債表.102.4.利潤表.103.財務比率分析（杜邦分析）.113.1.理論角度.113.2.相關信息.123.3.各指標分析及趨勢分析.143.4.總結.20 4.經驗總結與反思 .21 三.結束語.24前言小組總結與反思在為期8周的ERP企業(yè)沙盤模擬中，我們組所有成員為之傾注心血，凝聚各方的思考，順利完成了課程，大家從陌生到熟悉，從探索到團結，這些都是我們

2、順利走下去的必要保證，不以成績論英雄，在8周的頭腦風暴與思想碰撞中，我們每個人收獲的不僅是企業(yè)全面經營的各種知識，更有難得的友誼和團結的精神，在個人總結前，下面謹以我們所有人共同的視角對我們小組進行總結與反思。1、 總體戰(zhàn)略在第0年結束后，大家先后認同過不同的產品戰(zhàn)略，最終定格走多元化的道路，后來在第1年結束時，通過再次對各年各產品的需求情況的分析，我們最終決定走P2產品的單一產品路線，由于時間只有5年，我們認為我們在計算產品組合以達到最佳的收益方面沒有足夠的能力，走多元化道路有可能適得其反，而單一產品路線更像是一種“求穩(wěn)”的戰(zhàn)略，加上P2在國內市場和本地市場一直有著很好的潛力，最終我們選擇了

3、走P2產品的單一產品路線。然而，在中途變換策略也為我們帶來了一定的損失，比如一直把重心放在本地和國內兩個市場上，而沒有預見到亞洲市場P2的情況不樂觀，而之前決定開發(fā)P3而沒有開發(fā)區(qū)域市場導致區(qū)域市場一直被擱置，這就導致在最后兩年在區(qū)域市場開發(fā)還是不開發(fā)，和亞洲市場要幾張訂單的問題上產生了尷尬，而其他小組都選擇P2產品的這種客觀局面也為我們帶來了不小的壓力。2、 銷售在廣告費的投放方面，從第二年開始我們力爭本地市場和國內市場老大，以為P2的競爭打下堅持的基礎，除了第一第二年的廣告費效率比較低以外，其他各年廣告投入和銷售比都比較穩(wěn)定，每年在廣告投放方面的精打細算也得到了應有的回報，在其他各小組都紛

4、紛爭奪P2市場的局面下，我們在P2的市場占有率上保持了絕對的優(yōu)勢，而走單一產品路線的決定奠定了我們銷售穩(wěn)步增長的基礎，保證我們能夠在產能范圍內從各個市場拿足訂單，拿好訂單。訂單選擇方面是大家分歧最多的地方，但是基本圍繞“總額最大？”還是“利潤最大？”展開，總額最大以爭取下一年的市場老大地位，利潤最高以保證權益穩(wěn)步增長，在爭論中最后的結果也是均衡的，最終保證我們5年中既拿到過市場老大，也保證了權益的穩(wěn)步增長。3、 生產與投資買幾條生產線與每年生產多少產品，生產什么產品，這是一個大問題，是需要所有成員達成共識的問題。在投資方面，我們一直采取一種保守的策略，由于在最開始沒有市場需求意識，即對“下一年

5、生產多少個產品？”這個問題沒有引起重視，而要回答這個問題又涉及到對整個市場的預測和總體戰(zhàn)略的把握，因此在前兩年，我們以“保守的”辦法進行投資，即產能要和本年的訂單數(shù)量配比，由于前兩年訂單也都不多，數(shù)量也少，未產生什么實質影響，在第二年初我們深刻討論了產能問題以后，認為提高產能是迫在眉睫，當務之急之事，從這一年開始我們集中力量投資生產線，也算及時避免了未來產能跟不上的尷尬局面。在生產方面，我們也秉持“不多不少”的原則，精打細算，在原材料采購方面，除了第一年P1產能過剩的情況外，沒有出現(xiàn)過其他意外情況。4、 財務在總體財務策略上，我們強調去杠桿，降成本，補短板，在降低綜合費用以保證權益方面下足了功

6、夫。在融資方面，由于從第二年開始投資生產線，也遇到過錢不夠用的時候，我們保證籌資嚴格以長貸短貸融資租賃應收貼現(xiàn)高利貸的順序進行，在不減或少減權益的條件下保證不被扣分比不擇手段提高產能野蠻投資更理智也更科學，幸運的是在大家的共同努力下我們在籌資過程中只進行過一次貼現(xiàn)，售后回租了大廠房，其余均為短貸與長貸。在綜合費用方面，我們給予了足夠的重視，除了嚴格按照上述順序融資外，在細節(jié)方面我們都斤斤計較，在每一個能降低費用的地方都做了足夠的思考，這也是我們權益穩(wěn)步增長的必要條件。5、 總結 以上僅僅是對我們組某些方面大家的共同認識，更詳細與精彩的總結將在個人報告中呈現(xiàn)，總之，在8周的課程中，我們所做的每一

7、個決定，獲得的每一分成績，都離不開我們每一個人的參與，團結大家的智慧的過程也遠比簡單的財務數(shù)據分析要顯得舉足輕重，這也是我們收獲的最寶貴的經驗。ERP沙盤模擬財務副總監(jiān)個人總結1303120 蔡宜妗 財務主管一 分工與職責讓我們?yōu)橹畩^斗了8周的ERP沙盤模擬課程就要在最后的忙碌中結束了，這次沙盤模擬課程內容大概有：體會了解現(xiàn)代公司運作、經營過程，認知市場、產品的定位以及財務管理的內容，經營核算等。雖然這個課程只有短短的九周，但仍讓我覺得意猶未盡。從一開始接觸沙盤，認識沙盤到最后深深地愛上了沙盤，短短的九周內，我從一個只有理論空殼支撐，實戰(zhàn)經驗為零的小白成長為能獨立進行財務預算分析，財務報表制作

8、，財務指標分析的“財務副總監(jiān)”，當然這其中也離不開老師的正確引導和隊友的大力支持。這次實訓也讓我深感公司經營的不易，特別是強大且相對公平的市場競爭環(huán)境下，在夾縫中生存的公司，存亡往往就在一念之間，特別是我們A組與G組到最后兩年的惡性競爭著實讓我為之捏了一把汗。在用沙盤虛擬公司經營時，需要了解公司的背景狀況，如公司性質、公司地點、經營范圍、市場環(huán)境、銷售渠道、配送渠道、經營狀況等，公司名稱、公司目標和公司口號都要一一確立。同時還要分配好公司經營角色分工，崗位職責和盤面任務。其主要有以下角色：總經理（CEO），崗位職責是戰(zhàn)略決策、團隊管理、經營管理，盤面操作任務是盤面操作流程控制、團隊管理等；財務

9、總監(jiān)(CFO),崗位職責是資金運作、預算分析、投資建議、合并報表等，盤面操作任務是財務決策、報表編制等；營銷總監(jiān)（COO)，崗位職責是市場開拓、銷售、情報分析，盤面操作任務是新市場開拓、廣告投放、銷售訂單競標；采購總監(jiān)（CPO)，崗位職責是集中采購、運輸、配送及記錄錄入，盤面操作任務是采購、運輸、配送決策。我們小組深刻地認識到財務在企業(yè)經營中的重要性，因此在最初分配角色的時候就為財務部門配備了三位人員，一位負責執(zhí)行流程，填制現(xiàn)金流量表以及每年利潤表和資產負債表的編制，另一位負責走盤，現(xiàn)金及應收賬款的保管，這樣既能各司其職，提高走盤效率，并且在每一期期末進行盤面與賬面的對賬，保證走盤的正確性，又

10、能體現(xiàn)企業(yè)風險管理中的權責分離。最后一位則專門執(zhí)行預算分析、成本控制、投資決策分析，并協(xié)助第一位人員也就是首席財務總監(jiān)進行報表編制。而我就是其中的第三位，在公司里擔任財務副總監(jiān)的職位。 作為一名財務副總監(jiān)，其主要任務就是確保協(xié)助首席財務總監(jiān)及時做好財務的支出與收入報表，并參與制定物料的采購計劃，廣告費的投放等計劃。在運行過程中一旦出現(xiàn)資金短缺的情況，生產就會中斷，或者是產生高價貸款或者是因為不能交貨而賠償巨額違約金，給企業(yè)帶來巨大損失。與此同時，作為財務副總監(jiān)，必須盡量保持公司能有足夠的流動資金，從而減少貸款和借高利貸費用。財務副總監(jiān)，在沙盤模擬中扮演及為重要的角色，隨時掌握資金的收入支出情況

11、，及時補給資金漏洞，為公司爭取最大的收益。說實話，剛開始接觸到這個職位的時候，我腦子里一片空白，就拿預算分析來說，沒有任何歷史數(shù)據可供參考，剛開始計算直接成本也沒有頭緒，不知道應該怎樣分配資金，該買多少原材料，該不該投資生產線，該不該買廠房租廠房等等問題困擾了我很久，但在一年一年的經營活動中漸漸掌握了其中的規(guī)律，原材料的購買可以參照本年的最大產能，生產線的投資在企業(yè)能承擔高杠桿風險下，盡量早期投資，越先進越好，資金短缺的時候可以出售廠房來彌補資金漏洞，綜合費用也包含一些固定費用每年年初都可以進行估計等等。除了做好本職工作和協(xié)助財務總監(jiān)進行財務的核算之余,我對營銷方面的產品研發(fā),市場開拓,廣告費

12、投放,ISO9000 和 ISO14000 體系認證上也做了大致了解，對公司的生產,界面常識等都給予了一些意見和幫助，甚者有的時候以決策者的身份出現(xiàn)。其實,更多時候，我們團隊都是互相幫助，一起考慮問題，共同解決問題，對重大決策持一致意見。因此這次沙盤模擬課程帶給我最大感觸的就是實際操作的重要性以及團隊力量的強大性。二 經營活動分析及財務報表1.投資活動： （）內為投入資金第一年：新市場開拓：國內市場（1），亞洲市場（1） 資格認證：ISO9000（1），ISO14000（1） P2研發(fā)投資（4）第二年：新市場開拓：國內市場（1），亞洲市場（1）資格認證：ISO9000（1），ISO14000（

13、1）。P2研發(fā)投資（1）將兩條手工生產線換成半自動生產線（20）投資成果：國內市場準入資格，獲得ISO9000資格 第三年：新市場開拓：亞洲市場（1）租小廠房（3）資格認證：ISO14000（1）。購買一條全自動生產線（15）投資成果：亞洲市場準入資格,獲得ISO14000資格第四年：租小廠房（3） 應收賬款97，貼現(xiàn)后84，利息費用13購買一條全自動生產線（15）第五年：新市場開拓：區(qū)域市場（1）購買大廠房（70），購買小廠房（30） 將兩條手工生產線換成全自動生產線（30）購買三條全自動生產線（45）2.融資活動：第一年：原有長期負債:20(2Y),20(1Y) 借長期負債:40（3Y）

14、共有長期負債:80第二年：償還長期負債：（20）共有長期負債：60借短期貸款：20共有短期貸款：20第三年：償還長期借款：20共有長期負債：40 償還短期貸款：21（1為利息費用） 借短期貸款：40 共有短期貸款：40第四年： 借長期負債：40 共有長期負債：80償還短期貸款：42（2為利息費用）共有短期貸款：0第五年： 借長期負債：60共有長期負債：140 借短期貸款：180共有短期貸款：03利潤表：克萊蒙特船舶制造有限公司利潤表年份012345銷售收入32114294149136直接成本12417376061毛利20725578975綜合費用91830253238折舊441234其他-4-

15、4-8-19-8-18稅前利潤3-19-14114625所得稅100000凈利潤2-19-14114625克萊蒙特船舶制造有限公司資產負債表4.資產負債表：資產0（起始年）12345流動資產：現(xiàn)金4252153940233應收賬款0023649795在制品861413260成品61412400原料200000流動資產合計：587264120137328固定資產：土地建筑4040400070機器設備91529243377在建工程000000固定資產合計：4955692433147資產總計：107127133144170475負債和所有者權益0（起始年）12345負債：長期負債4080604080

16、140短期負債0020400180應付賬款000000應交稅金100000一年內到期長期負債002020040負債合計418010010080360所有者權益:股東資本505050505050利潤留存1416-3-17-640年度凈利2-19-11114625所有者權益合計6647334490115負債和所有者權益合計：107127133144170475三財務比率分析（杜邦分析）：1. 理論角度：杜邦分析法利用各個主要財務比率之間的內在聯(lián)系，建立財務比率分析的綜合模型，來綜合地分析和評價企業(yè)財務狀況和經營業(yè)績的方法。采用杜邦分析圖將有關分析指標按內在聯(lián)系加以排列，從而直觀地反映出企業(yè)的財務狀

17、況和經營成果的總體面貌。杜邦分析示意圖由上圖可知各財務指標之間的關系?？梢钥闯龆虐罘治龇▽嶋H上從兩個角度來分析財務，一是進行了內部管理因素分析，二是進行了資本結構和風險分析。以下是幾個重要財務指標的計算公式：l 凈資產收益率總資產凈利率×權益乘數(shù)l 權益乘數(shù) 1÷（1資產負債率）l 總資產凈利率銷售凈利率×總資產周轉率l 銷售凈利率凈利潤÷銷售收入l 總資產周轉率銷售收入÷總資產l 資產負債率負債總額÷總資產l 資本回報率=息稅前利潤÷已動用資本l 應收賬款周轉天數(shù)=應收賬款÷銷售額×365天l 杠桿比例

18、=長期負債÷所有者權益2.杜邦分析圖提供了下列主要的財務指標關系的信息：（1）凈資產收益率是一個綜合性最強的財務比率，是杜邦分析系統(tǒng)的核心。它反映所有者投入資本的獲利能力，同時反映企業(yè)籌資、投資、資產運營等活動的效率，它的高低取決于總資產利潤率和權益總資產率的水平。決定凈資產收益率高低的因素有三個方面-權益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產周轉率。權益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產周轉率三個比率分別反映了企業(yè)的負債比率、盈利能力比率和資產管理比率。（2）權益乘數(shù)主要受資產負債率影響。負債比率越大，權益乘數(shù)越高，說明企業(yè)有較高的負債程度，給企業(yè)帶來較多地杠桿利益，同時也給企業(yè)帶來了較多地風險。 資產凈

19、利率是一個綜合性的指標，同時受到銷售凈利率和資產周轉率的影響。（3）資產凈利率也是一個重要的財務比率，綜合性也較強。它是銷售凈利率和總資產周轉率的乘積，因此，要進一步從銷售成果和資產營運兩方面來分析。（4）銷售凈利率反映了企業(yè)利潤總額與銷售收入的關系，從這個意義上看提高銷售凈利率是提高企業(yè)盈利能力的關鍵所在。要想提高銷售凈利率：一是要擴大銷售收入；二是降低成本費用。而降低各項成本費用開支是企業(yè)財務管理的一項重要內容。通過各項成本費用開支的列示，有利于企業(yè)進行成本費用的結構分析，加強成本控制，以便為尋求降低成本費用的途徑提供依據。企業(yè)資產的營運能力，既關系到企業(yè)的獲利能力，又關系到企業(yè)的償債能力

20、。一般而言，流動資產直接體現(xiàn)企業(yè)的償債能力和變現(xiàn)能力；非流動資產體現(xiàn)企業(yè)的經營規(guī)模和發(fā)展?jié)摿?。兩者之間應有一個合理的結構比率，如果企業(yè)持有的現(xiàn)金超過業(yè)務需要，就可能影響企業(yè)的獲利能力；如果企業(yè)占用過多的存貨和應收賬款，則既要影響獲利能力，又要影響償債能力。為此，就要進一步分析各項資產的占用數(shù)額和周轉速度。對流動資產應重點分析存貨是否有積壓現(xiàn)象、貨幣資金是否閑置、應收賬款中分析客戶的付款能力和有無壞賬的可能；對非流動資產應重點分析企業(yè)固定資產是否得到充分的利用。克萊蒙特船舶制造有限公司各項財務指標年份012345凈利潤2-19-14114625銷售收入32114294149136資本回報率3%-

21、15%-15%13%27%10%凈資產收益率3%-40%-42%25%51%22%總資產收益率2%15%-11%8%27%5%權益乘數(shù)1.52.674.033.271.894.13銷售凈利率6%-173%-33%12%31%18%總資產周轉率0.330.090.320.680.950.42應收賬款周轉率000.550.680.650.70應收賬款周轉天數(shù)00200249238255杠桿比例0.611.701.820.910.891.223.對各項指標走勢進行分析：（一）對凈資產收益率的分析凈資產收益率指標是衡量企業(yè)利用資產獲取利潤能力的指標。權益凈利率充分考慮了籌資方式對企業(yè)獲利能力的影響，因

22、此它所反映的獲利能力是企業(yè)經營能力、財務決策和籌資方式等多種因素綜合作用的結果。從該折現(xiàn)圖中我們可以看到，本公司的權益凈利率在1年至5年間出現(xiàn)了一定程度的好轉，第一年與第二年因擴大生產規(guī)模和投資的需要，導致利潤下降，流動資產減少，從而權益凈利率出現(xiàn)負值，并且呈下降趨勢。企業(yè)的投資者在很大程度上依據這個指標來判斷是否投資或是否轉讓股份，考察經營者業(yè)績和決定股利分配政策。這些指標對公司的管理者也至關重要。像我們這個企業(yè)，權益凈利率變化很大，但綜合來說，是變中有增長，潛力較大，如果股東不著急套現(xiàn)的話，建議應在持有一段時間。我們?yōu)楦纳曝攧諞Q策而進行財務分析，他們可以將權益凈利率分解為權益乘數(shù)和資產凈利

23、率，以找到問題產生的原因。通過分解可以明顯地看出，本公司權益凈利率的變動在于資本結構（權益乘數(shù)）變動和資產利用效果（資產凈利率）變動兩方面共同作用的結果。而由于公司的資產凈利率太低，顯示出很差的資產利用效果。值得注意的是第四年到第五年，凈資產收益率與總資產收益率都呈下降趨勢，這說明和公司的產品策略應該進行改變了，僅僅生產現(xiàn)有的產品已經無法支撐公司在殘酷競爭環(huán)境下的市場存活多久了。（二）對杠桿與權益乘數(shù)的分析權益乘數(shù)表示企業(yè)的負債程度，反映了公司利用財務杠桿進行經營活動的程度。資產負債率高，權益乘數(shù)就大，這說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風險也高;反之，資產負債率低，權益乘數(shù)就小，

24、這說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，相應所承擔的風險也低。權益乘數(shù)與杠桿越小，企業(yè)負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報酬下降。從之前的表格可知，本企業(yè)平均權益乘數(shù)除第1，4年稍有波動以外，變化并不大，即可以認為第1-5年凈資產收益率的變化主要取決于投資收益率。而第1，4年平均權益乘數(shù)較高，證明對股東權益增加資產的能力利用的較好。其他年則在這一方面還有不足。上圖綠色的線代表著

25、本公司的杠桿走向。除去第一年和最后一年，下降的杠桿比例，說明我們資本結構在2至4年發(fā)生了變動，杠桿與權益乘數(shù)較前兩年和最后一年有所減小。權益乘數(shù)與杠桿越小，企業(yè)負債程度越低，償還債務能力越強，財務風險程度越低。這個指標同時也反映了財務杠桿對利潤水平的影響。財務杠桿具有正反兩方面的作用。在收益較好的年度，它可以使股東獲得的潛在報酬增加，但股東要承擔因負債增加而引起的風險；在收益不好的年度，則可能使股東潛在的報酬下降。第一年第二年由于投資固定資產產生的長期借款所導致公司負債較高從而抬高了杠桿，而最后一年因為準備研發(fā)新產品開拓新市場又大規(guī)模舉債進行下一輪的投資，最后一年的杠桿和權益乘數(shù)又有所提高。但

26、總體來說，為避免還不了貸款導致的破產，本公司采取平穩(wěn)發(fā)展的策略，第三年與第四年杠桿比例都小于1，處于一個較低合理的水平，這說明本公司的財務風險控制在可接受范圍以內。作為公司的管理者，應該準確把握公司所處的環(huán)境，準確預測利潤，合理控制負債帶來的風險。最后我們再關注一下應收賬款周轉率，雖然平均保持持平，但都是中偏高，應收賬款天數(shù)都在兩百多天左右，相當于三個多季度，這說明我們公司拿的訂單大多都是賬期偏長的，這就導致我們第四年因為資金的短缺而不得不進行貼現(xiàn)，當然，貼現(xiàn)的代價是巨大的，同時也為我們的市場部在選擇訂單方面敲了一個警鐘。（三）資本回報率分析第一年與第二年因投資活動（購買生產線等）導致投資收益

27、率較低，后面年份處于有效增長階段，證明公司資產的獲利能力較好，但在最后一年稍有下降，這就要使我們警惕起來了。由于本公司戰(zhàn)略為短期平穩(wěn)發(fā)展戰(zhàn)略，但市場對產品的需求是每一年都在變的，由于走低端產品的策略，最后一年的凈利潤明顯下降，導致其投資回報率也明顯下降。同時，我們通過分解可以看出1-4年的總資產周轉率有所提高，說明資產的利用得到了比較好的控制，顯示出比前一年較好的效果，表明該公司利用其總資產產生銷售收入的效率在增加。總資產周轉率提高的同時銷售凈利率的減少阻礙了資產凈利率的增加。但在第五年，總資產周轉率有所回落，說明P1、P2產品的銷售凈利潤下降導致凈資產收益率下降從而導致總資產收益率下降。我們

28、接著對銷售凈利率進行分解：銷售凈利率凈利潤÷銷售收入，因此影響銷售凈利潤的就兩個因素，凈利潤與銷售收入。從上表中我們可以看出，本公司1-5年的銷售收入都在顯著提高，但是凈利潤的提高幅度卻很小，分析其原因是綜合費用，其他支出的增多與銷售收入的增加幅度大致相當。（四）對綜合費用進行分析以下是對綜合費用進行的分解：綜合費用制造成本銷售費用管理費用財務費用雖然制造成本基本保持持平，但管理費用，銷售費用和財務費用基本每年都在增加。為了搶占市場先機，爭奪市場老大的位置，我公司不惜每年花重金投入到廣告費當中，這也導致我公司的廣告產出比一直偏低。第三年我們決定賣掉大廠房并租用大廠房與小廠房，其中產生

29、的租金增加了管理費用。同時，由于大幅度舉債導致的利息費用和由于資金流動性原因，第四年貼現(xiàn)產生的利息費用都大大增加了財務費用，這都導致了本公司綜合費用遲遲降不下來。即使我們進行了有效的成本控制，但這都無法降低本公司的綜合費用。通過對每組數(shù)據的分析，我們可以看出杜邦分析法有效的解釋了指標變動的原因和趨勢，為采取應對措施指明了方向。在本企業(yè)中，導致權益利潤率小的主原因是綜合費用及其他支出過大。也正是因為綜合費用的大幅度提高導致了凈利潤提高幅度不大，而銷售收入大幅度增加，就引起了銷售凈利率的減少，顯示出本公司銷售盈利能力的降低，這也和我們走的低端的產品策略直接掛鉤?？傎Y產凈利率的提高當歸功于總資產周轉

30、率的提高，銷售凈利率的減少卻起到了阻礙的作用。因此，對于我企業(yè)，當前最為重要的就是要努力減少各項費用，在成本控制上下力氣。同時要保持自己高的總資產周轉率。這樣，可以使銷售利潤率得到提高，進而使資產凈利率有大的提高。（五）總結綜上所述，杜邦分析法以權益凈利率為主線，將企業(yè)在某一時期的銷售成果以及資產營運狀況全面聯(lián)系在一起，層層分解，逐步深入，構成一個完整的分析體系。它能較好的幫助管理者發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務和經營管理中存在的問題，能夠為改善企業(yè)經營管理提供十分有價值的信息，利用杜邦分析我企業(yè)，可以得出減少各項費用，在控制支出上的不足。同時較低的總資產周轉率也是一個重大缺陷。這樣，在以后我們更應該是銷售利潤

31、率得到提高，進而使資產凈利率有大的提高。四經驗總結與反思以下7點是這次沙盤模擬課程帶給我最大的體會，感謝這次的課程既讓我認識了沙盤，熟悉了沙盤模擬的運行規(guī)則，又讓我切身體會了企業(yè)經營的大致過程，對企業(yè)經營有了更宏觀的了解，除了經驗總結以外，還有幾點需要我反思的地方。1、市場競爭是殘酷的，這種殘酷性不僅體現(xiàn)在資金的籌集、運用，市場或者產品的開發(fā)策略中，更體現(xiàn)在企業(yè)運營過程中的方方面面。市場老大只有一個，搶占市場老大意味著下一年搶先能拿到更優(yōu)的訂單，更意味著保證下一年銷售收入。這對于所有的公司，特別是兩家總體戰(zhàn)略相近的公司來說更為殘酷。就像我們A組和G組，由于市場策略與產品策略基本都一樣，到最后兩

32、年可以說是雙方痛下血本互相廝殺，最后一年兩家投入的廣告費都不少，正當我們慶幸比G組多投兩個廣告費搶占先機準備穩(wěn)坐市場老大寶座的時候，沒想到半路竟然殺出來一匹黑馬，E組憑借著P3產品競爭對手少，市場需求量大、訂單充足以及單價高等因素，投了很少的廣告費，輕輕松松拿下了市場老大的地位。這次痛失市場老大也讓我反思了很多，縱觀現(xiàn)如今市場，大眾點評與美團，快的打車和滴滴打車，餓了么和百度外賣，這種惡性競爭最終都是以其中某一家被收購或者雙方合并才結束，在夾縫中生存，一步走錯就很容易導致整個企業(yè)走向衰亡。2、在沙盤模擬走盤中，我們可以清楚地看到公司的庫存現(xiàn)金、應收賬款、原材料，在產品、生產線、市場開發(fā)、產品研

33、發(fā)資格以及各項費用等，怎樣引導公司走向更美好的明天，不僅需要全體人員團結協(xié)作，還需要有精明能干的CEO，制定一個整體的運營規(guī)劃；精打細算的財務總監(jiān)，編制預算表等資金控制表；縱觀市場的營銷總監(jiān)，提高產品的市場占有率和收益率；熟練生產規(guī)則的運營總監(jiān)，調整和控制生產能力；精確材料的采購總監(jiān)，在控制成本的情況下保證原料的供應。清晰的角色劃分是企業(yè)成功經營的基石，每個角色都有具體的職業(yè)定位，可以說做好每個職務都很不容易，每個職務都是必不可少并且至關重要的。3、管理者應根據環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者的關系，當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，當戰(zhàn)略改變時，企業(yè)的能力也必須隨著變化，從而使企業(yè)的能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如我們公司第一年采取的是長期戰(zhàn)略，本來打算第二年開發(fā)P3產品，但由于我們發(fā)現(xiàn)公司資金流轉陷入了困境，為保證P2產品的產能足夠避免違約，我們及時調整戰(zhàn)略，從長期戰(zhàn)略改為短期戰(zhàn)略，放棄開發(fā)P3產品，把節(jié)約下來的資金投入到安裝生產線上，從而保證P2的產能能夠跟得上。 4、注重團隊協(xié)作，團隊精神。每一個角色既要各盡其責，又要注重團隊協(xié)作，這樣才能使整體得到最大的發(fā)揮。在許多重大決策面前，并不是所有人的意見都是完全統(tǒng)一的，這時候就需要雙方提出各自最具有說服力的論據，經過我們全組人員的商量，采取投票制，