獨家張瑞敏首提跑步機(jī)陷阱你如果不下來將必死無疑

1、【獨家】張瑞敏首提“跑步機(jī)”陷阱：你如果不下來將必死無疑今天會議提出一個非常重要的主題，就是工業(yè)改變了世 界，誰來改變工業(yè)？肯定是互聯(lián)網(wǎng)，所以我今天演講的題目 就是互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革之路的海爾實踐 。其實我覺得確切地說不是實踐，而是探索和試錯，因為現(xiàn)在 全世界制造業(yè)都在探索。我們在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中所有的思想依 據(jù)或者思維模式是什么？是黃金圈法則。黃金圈法則是誰提 出的？是美國的營銷顧問西蒙斯涅克提出來的，而且我們 在轉(zhuǎn)型整個過程當(dāng)中以這個作為我們的一個思維模式，我覺 得起了非常重要的作用。黃金圈法則給我們的啟示有三點：第一，是自內(nèi)而外的思維，而不是自外而內(nèi)的思維。也就是說你不論考慮什么問題，都 要從“

2、為什么”切入，而不是從“是什么”切入，為什么這 么做呢？從“為什么”切入，你一定是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、 挑戰(zhàn)自我、 戰(zhàn)勝自我，如果是從“是什么”切入，你一定是滿足現(xiàn)狀， 不可能去轉(zhuǎn)型。舉個例子說柯達(dá)，它曾經(jīng)是全世界膠卷界的老大，但是我認(rèn)為柯達(dá)的失敗是在于它從 “是什么”切入。如果從“為什么” 切入，他就應(yīng)該考慮我為什么要做膠卷？老百姓需要的并不 是膠卷，需要的是一個攝影的最佳體驗，所以數(shù)碼相機(jī)就應(yīng)該是最佳體驗，而柯達(dá)是最先做出數(shù)碼相機(jī)的企業(yè)，而且也曾經(jīng)把它推向市場，但是因為數(shù)碼相機(jī)不賺錢，因此又回到了膠卷，所以他仍然從“是什么”切入，我一定是膠卷業(yè)的老大，所以柯達(dá)最后失敗，這是給我們一個啟示，轉(zhuǎn)型過程當(dāng)

3、中你一定要想：我為什么要這么做，我為什么不可以這么 做？第二個啟示，這三個同心圓是一個邏輯關(guān)系，也就是說如果 我從“為什么”找到了新的目標(biāo)之后，我一定要去研究怎么 做。怎么做是“為什么”目標(biāo)落地的路徑，也就是說，我有 了一個方向，必須有路徑。第三個“是什么” 。“是什么”就是按照新的目標(biāo)、新的路徑 最后完成的結(jié)果。 “是什么？”是第三步， “為什么”作為主 旨，這個閉環(huán)優(yōu)化。你看這三個圈從“為什么” ，“怎么做”，到“是什么” ，這三 者之間永遠(yuǎn)是以“為什么”為主旨。我提出新的目標(biāo)一定要 形成一個體系實現(xiàn)它。另外還有一點是什么？所以這個書已經(jīng)在中國出版了， 從 為什么開始，也就是說你要永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)

4、自我，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，而 且書里頭舉了一個例子，說喬布斯利用了黃金圈法則，因此 使得 ipad 紅遍全球， 但是我覺得喬布斯從為什么開始， 其中 有一句名言值得我們思考，就是他所說的“活著就是為了改 變世界”，其實這是非常非常高的一個目標(biāo)和境界，我們很 難做到。既然活著是為了改變世界，你每天就要改變自己， 這個其實非常困難，所以我想說的就是，因為整個用互聯(lián)網(wǎng) 改造工業(yè)，這個探索到現(xiàn)在為止沒有一個現(xiàn)成的模式可以去 借鑒，我到過美國，到了歐洲，拜訪了很多企業(yè)，很多頂尖 的管理學(xué)者，我們可不可以找到一個學(xué)習(xí)者？模仿者？真的 沒有。大家知道， 中國的改革開放之后， 我們都是學(xué)習(xí)外國的管理， 改革開放初期我們

5、學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，后來學(xué)習(xí)美 國，這些學(xué)習(xí)使我們省了很多勁，換句話說，那個時候我們 是有路標(biāo)的前進(jìn)，現(xiàn)在全世界的制造業(yè)都在探索怎么轉(zhuǎn)型， 我們沒有路標(biāo)，這個給我們帶來的挑戰(zhàn)也非常大。我曾經(jīng)看 到美國有一本書叫做全體共治 ，這本書的意思就是說， 全體共治是美國新的管理模式，他們從 2007 年開始推，到 現(xiàn)在時間其實不短，推了八年，我看到最近美國的大西洋月 刊刊登一篇文章，說是推行這個模式最大的企業(yè)美捷步做鞋 子的才 1500 人，而且推行到今天也遇到了非常多的困難， 所以大家就知道， 企業(yè)真正變成互聯(lián)網(wǎng)化是非常困難的。 “為 什么”一定顛覆傳統(tǒng)模式，創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián) 網(wǎng)經(jīng)濟(jì)差

6、距就是“分工”和“分布”差了一個字 下面我就從這三個圈， “為什么”、怎么做和 “是什么” 講起。 先講最里邊這個圈 “為什么”?！盀槭裁础?一定顛覆傳統(tǒng)模式， “為什么”一定創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)模式。講三點，第一商業(yè)模式顛 覆，第二制造模式顛覆，第三消費模式的顛覆。如果把這三 個模式都加起來你就知道是一個經(jīng)濟(jì)體系的全部，還有什 么？除了商業(yè)模式，制造模式，消費模式，都包括在里頭， 所以我想現(xiàn)在分別講講這三個顛覆。第一商業(yè)模式顛覆。我認(rèn)為就是從分工式到分布式，在座有 很多經(jīng)濟(jì)學(xué)者，這個說法沒有人這么提，我自己總結(jié)，我覺 得傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)差距就差在這兒， “分工”和“分 布”就差了一個字，但是它其實

7、是本質(zhì)的區(qū)別。分工式的經(jīng)濟(jì)是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，誰提出來的？就是亞當(dāng)斯 密，亞當(dāng)斯密的國富論 ，這個被稱為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界的圣 經(jīng)，它奠定了西方經(jīng)濟(jì)的或者說傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的理論基礎(chǔ)。 國 富論是 1776 年第一次出版，這一年發(fā)生了另一件大事， 就是 1776 年 7 月 4 號美國獨立，其實國富論發(fā)布的時 間是 1776 年 3 月 9 號，比美國獨立日還早了幾個月， 國富 論最后產(chǎn)生了全世界工廠的制造就是流水線。 從制造部分， 從管理部分就是金字塔的這種管理。流水線大家都知道，美 國的泰勒提出來的科學(xué)管理，時間、動作、研究，把很多動 作分解了之后變成了流水線，要的就是高效率，科層制是被 稱為組織理論之父

8、的提出來的，也叫做官僚制，一層一層的 管理，每個人都有他的上級，這個到今天來講，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì) 基本還是這兩條，管理上的科層制，生產(chǎn)上的流水線。 今天，互聯(lián)網(wǎng)來了之后變成了分布式，所有的都是分布的。 互聯(lián)網(wǎng)為什么會形成分布式？因為信息原來是不對稱的，但 是現(xiàn)在改變了不對稱的結(jié)果，所有人都可以上網(wǎng)，美國連線 雜志對現(xiàn)在的媒體有個定義，所有人對所有人發(fā)布，不要你 報紙給我說了，所有人都是記者，所有人都是發(fā)布人，所有 人都是讀者。因此，它就形成了去兩化，一個去中心化，一個去中介化。 去中心化，沒有中心，我就是中心，去中介化，我萬里之外 都可以聯(lián)系，為什么要通過你的中介呢？所以這些都要去 掉，這就是企業(yè)里

9、科層制肯定被分布式打破了。具體的例子，比如說維基百科很短的時間沖垮了大英百科，誰做得好誰可 以做，是公開的，沒有什么限制，不像大英百科專門一個編 委會。沒有編委會，而且這個信息量比大英百科要多得多， 而且它是動態(tài)的隨時在改，不是靜態(tài)的。另外像分布式能源，上個月寫“第三次工業(yè)革命”的里夫金 到海爾來，我們談了很長時間，他說美國人對這個理解不多， 你不能說建立一個集中的能源，集中的風(fēng)力發(fā)電，集中的太 陽能發(fā)電這是不對的，應(yīng)該是太陽能發(fā)電就是到每家每戶， 連上網(wǎng)，每家都是發(fā)電廠，今天的電商是不是分布式呢？是！ 今天教育形式是不是分布式呢？也是！我一個教授教了全世 界都可以看到，為什么要有固定的教室呢

10、？所以分布式對我 們的沖擊很大。就海爾來講，一個是從傳統(tǒng)的科層制到現(xiàn)在要改變成共創(chuàng)共 贏的生態(tài)圈，在我們這個團(tuán)隊里頭，所有人都是創(chuàng)業(yè)者，所 有人都可以成為成功者，另外我們自成體系的機(jī)構(gòu)變成了互 聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，現(xiàn)在這點是所有企業(yè)非常大的問題。我都想成 為一個體系，一個王國，我就是全世界最大的，其實是不對 的，你只不過應(yīng)該是成為互聯(lián)網(wǎng)一個節(jié)點。比方說一臺電腦，它什么也不是，但是它連到網(wǎng)上去，它什 么功能都有， 但是脫離了網(wǎng)， 你什么都不是。 企業(yè)也是這樣， 企業(yè)就是個電腦，能不能聯(lián)網(wǎng)，你不是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，你就什 么都不是，你不要想我自己無所不能。 所以人力上我們就有一句口號， “世界就是我的人力資源

11、部”，為什么我不能在全世界招人呢，為什么要自己來做呢， 所以說這一點其實是對企業(yè)定位非常大的挑戰(zhàn)，如果你因為 我可以自成體系，那你就必死無疑。人頭腦里頭有 80 多億 的神經(jīng)元，多的不得了，但是每個神經(jīng)元都是非常愚蠢的， 把所有的連在一起就是非常聰明的人的大腦。分布式給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？非常大的挑戰(zhàn)，就是企業(yè) 的盈利模式必須改變。我們知道傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律是什么？鐵 的規(guī)律就是邊際收益一定是遞減，為什么企業(yè)一定要不斷地 擴(kuò)大產(chǎn)量？但是今天邊際收益一定可以增加，前提是你能不 能有無限多的用戶，如果你沒有，你就是靠產(chǎn)品，邊際一定 是下降。還有一條，邊際成本不是增加，也可以下降到0。美國人里夫金寫的

12、 零邊際成本社會 ，我邊際成本可以到 0， 所以上個月他來的時候我們一塊探討，我說你提的想法很有 意思，我們可以變成一個共享的社會，本來傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)價值必 須是交換才有價值，現(xiàn)在不是交換，是共享，把很多定義都 會顛覆掉，所以對企業(yè)的盈利必須要改變。再一個大規(guī)模制造模式的顛覆，從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定 制。其實大規(guī)模制造，我個人認(rèn)為，就是來自于英國經(jīng)濟(jì)學(xué) 家李嘉圖提出來的“比較優(yōu)勢”，李嘉圖提出所有的國家不 具有所有的優(yōu)勢。你的優(yōu)勢在哪兒呢？你有什么優(yōu)勢，你就 把你這個優(yōu)勢發(fā)揮起來。所以，中國改革開放時候中國的優(yōu)勢就是低成本，靠低成本 給全世界加工。我有最低的勞動力，一個月幾十塊人民幣， 所以我們成

13、為了世界的工廠。而且你看世界局勢也是這么做 的，以中國為首的世界工廠，我制造了世界上最大的產(chǎn)品。 以中東為首的資源提供國，我提供給你們石油、天然氣、原 材料，你們知道，消費國就是美國，美國同發(fā)達(dá)國家就是這 么三塊，形成的比較優(yōu)勢造成了這么三塊，但是今天他一定 是大規(guī)模定制。你看全球化下一個趨勢是洲際化，聽起來好像回去了，越來 越小了，這就是歐盟在全體會議上得出的結(jié)論，為什么要洲 際化。當(dāng)然歐洲本土加起來也沒有中國大，他所謂洲際化就 是那幾個國家之間。在中國，確切地說就是本土化。所以你看現(xiàn)在可以解釋，很多在中國加工制造的加工業(yè)，包括 GE ，我們同行業(yè) GE 原來有一部分， 當(dāng)然很小一部分家電

14、他也做，現(xiàn)在 GE 的家電有些都撤回去了，回到了美國路易 斯維爾。一個方面中國的成本在增加，我們2000 年，在美國建成的一所工廠，而且選擇是美國成本最低的美國南卡 州，那個時候美國一個工人相當(dāng)于海爾 19 個工人的一個工 資，現(xiàn)在差了不到 4 倍，當(dāng)然人工成本是一個問題，但是最 重要不在這兒，最重要是本土化，因為用戶的個性化需求， 互聯(lián)網(wǎng)帶來的是你必須滿足用戶的個性化需求，這個一定是 大規(guī)模定制。 第三，消費模式的顛覆。我們原來的消費模式是什么？就是 這種產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，所謂產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，我所有的產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后 給了經(jīng)銷商，經(jīng)銷商給了誰呢？給了分銷商，分銷商給了顧 客，就是這么一個關(guān)系。今天不行，今

15、天是以用戶為中心。 我在網(wǎng)上，我看到了所有的產(chǎn)品為什么一定要你的呢，我有 一個想法、一個要求，誰能滿足我，我就要誰的，為什么一 定要你的。所以你看對企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是什么？就是原來誰是名牌，沒 問題，因為那叫名牌效應(yīng)，你有資金實力，大量的打廣告， 用戶對你信任，因為你不會欺騙他們，所以名牌不得了，但 是今天不行了，今天不是看你曾經(jīng)的名牌，而是看你能不能 創(chuàng)造用戶體驗。所以西方現(xiàn)在產(chǎn)生了一個新詞，不叫名牌效 應(yīng)，現(xiàn)在叫什么？叫換商經(jīng)濟(jì)，我頻繁的更換我的產(chǎn)品，這就是互聯(lián)網(wǎng)今天給我們帶來最大的挑戰(zhàn)?！霸趺醋觥碧綄ぢ窂骄褪恰叭庇脩羰墙换サ墓?jié)點，他全程設(shè)計，參與我的 研發(fā)、設(shè)計，體驗，永遠(yuǎn)在我這里頭，

16、變成用戶的最佳體驗， 為用戶的最佳體驗不斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。下邊講一講第二個圈，第一個圈是“為什么” ？第二的圈“怎 么做”。剛才說了“為什么”三個顛覆，我們探尋的路徑就 是“三化”，企業(yè)的平臺化，用戶的個性化，員工的創(chuàng)客化， 所謂企業(yè)的平臺化，就是顛覆上邊所說的傳統(tǒng)的企業(yè)科層 制，用戶的個性化顛覆了產(chǎn)銷分離制，剛才說的產(chǎn)品完了之 后銷售那是產(chǎn)銷分離制，我們就是滿足用戶的個性化需求， 最后企業(yè)的動力在哪兒？員工變成創(chuàng)客，顛覆了雇傭制。所以，企業(yè)平臺化，就是從科層制，變成一個海爾的生態(tài)圈， 這個里面沒有科層了，整個企業(yè)變成一個網(wǎng)絡(luò)，連接網(wǎng)絡(luò)一 個個節(jié)點，我們這里頭沒有領(lǐng)導(dǎo)，誰是領(lǐng)導(dǎo)，是用戶！

17、所以 這里頭只有三種人，平臺主，小微主，創(chuàng)客。所謂平臺主就 是你建立的這個平臺上面能產(chǎn)生多少創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊，多少創(chuàng)業(yè) 的團(tuán)隊能夠成功，這些員工應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者，而不是雇傭者。 另外要變成兩個圈，原來內(nèi)部變成一個并聯(lián)的生態(tài)圈，外部 和用戶圈相連，這里頭有兩個概念改變了，第一個，所有的 傳統(tǒng)企業(yè)原來都是串聯(lián)的，從研發(fā)做計劃，一直到制造，一 直到銷售就是這么一條流水線下來的，現(xiàn)在變成一個為了滿 足用戶需求，所有的這些資源都在一起，共同來創(chuàng)造用戶。 用戶是什么？就是從原來傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的顧客變成用戶，顧客和 用戶是兩個不同的概念，顧客是什么？顧客是終點，是一次 性的終點，而用戶是交互的節(jié)點，他全程設(shè)計，參與我的研

18、發(fā)、設(shè)計，體驗，永遠(yuǎn)在我這里頭，用戶和顧客是完全不同 的概念，最后就變成用戶的最佳體驗，為用戶的最佳體驗不 斷地去迭代，不斷去改進(jìn)。因此我們內(nèi)部，現(xiàn)在把考核的表都改掉了，任何企業(yè)不管大 小都是三個表，這都是從美國發(fā)明的，但是這個表你要知道， 美國人發(fā)明這個表有一個原則就是兩個字“合規(guī)”。只要你這個表做得合規(guī)萬事大吉，問題是合規(guī)不表示你合乎用戶的 要求，所以我們現(xiàn)在把損益表很簡單，收入減費用減成本就 是利潤，我們改成了共贏增值表，上邊的攸關(guān)各方都要能夠 創(chuàng)造價值，這么做在這個表里頭就顯示了，你銷售了一千臺 沒有關(guān)系，里頭有多少個用戶，用戶如果是零，你這張表就 是零，所以這張表的導(dǎo)向不是顧客，導(dǎo)向

19、就是用戶。第二，用戶個性化。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)就是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離， 現(xiàn)在有電商了，我認(rèn)為電商做到了一半，電商只是去了線下 店，但是電商它還是個線上店，電商只是可以交易，價格交 互，他做不到價值交互，用戶如果有一個需求，希望馬上得 到滿足，我和誰交互呢？所以，電商只是一個線上非常非常 大的一個店而已。所以我們現(xiàn)在希望的是海爾的互聯(lián)工廠能做的就是這個一 能不能做“三化”，無縫化，透明化，可視化。我所有做 的這些和用戶之間沒有任何的距離，我所做的這些用戶可以 看到，我給他提供的產(chǎn)品，直接告訴他使用手機(jī)，可以看到 從研發(fā)到制造的全過程，我們現(xiàn)在已經(jīng)做了，比例非常小， 但是用戶非常高興，我從手機(jī)上可以查到

20、，我用的這個產(chǎn)品 多少號已經(jīng)在生產(chǎn)線上了，或者已經(jīng)在研發(fā)室里頭，或者已 經(jīng)包裝了，這些沒有線上店也沒有線下店，所以你看這個其 實就是創(chuàng)造的企業(yè)，美國人寫了一本書叫做體驗經(jīng)濟(jì) 一句話非常經(jīng)典，作者叫派恩，他說，商品是有形的，服務(wù) 是無形的，但是你要創(chuàng)造的體驗是令人難忘的。第三，員工創(chuàng)客化，把員工變成創(chuàng)客，我們原來學(xué)習(xí)的是西 方企業(yè)對員工招聘的要求，就是四個字，選育用留，你先在 很多求職者當(dāng)中選出來那個你認(rèn)為非常好的，符合要求的， 然后對他培訓(xùn)培育，完了之后對他使用，使用完了之后好的 就要留下，這是至今來講國際大公司都要遵循的一套，我們 現(xiàn)在改變了，原來的員工是雇傭者是執(zhí)行者，我雇傭完了之 后，你

21、在哪個崗位上就老老實實待著去做工作，但是現(xiàn)在把 他從雇傭者執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者合伙人，我們現(xiàn)在定了一個動 態(tài)合伙人制，你來了之后可以入股，可以投資，完了之后你 能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要 干不上去你就要離開，當(dāng)然你的股份可以根據(jù)在這個期間里 頭的增值部分加上退給你，最后我們想達(dá)到的目標(biāo)是什么？三自自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。 所謂自創(chuàng)業(yè)，就是你自己在市場上發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，你就可以去 創(chuàng)業(yè)，我們這里頭有很多產(chǎn)品都是年輕人80 后， 90 后，他們發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，他們自己來成立一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，我們的觀 念是什么？就是難題和機(jī)會成正比，最大的難題就是最大的 機(jī)會，如果你什么難題都發(fā)現(xiàn)不了，

22、那你什么機(jī)會都沒有， 創(chuàng)業(yè)就是解決難題的，所以這就叫自創(chuàng)業(yè)，沒有誰給你下達(dá) 命令， 你自己來創(chuàng)造， 這個例子很多， 時間關(guān)系我就不說了。 “自組織”，你發(fā)現(xiàn)了這個難題，你要創(chuàng)業(yè)，你可以在全球 形成一個組織， 當(dāng)然這個組織也是不斷變動的， 我們叫做“按 單聚散”，所謂“單”就是這個目標(biāo)，按照這個目標(biāo)來聚散， 如果你符合要求你就聚進(jìn)來，不符合要求你就要散掉。 最后是“自驅(qū)動” ，怎么驅(qū)動？現(xiàn)在企業(yè)沒有人來管你了， 誰來管你？用戶。所以我們現(xiàn)在企業(yè)不給他們發(fā)薪水，他們 的薪水要靠自己在市場上創(chuàng)造的價值得到，所以我們叫做 “用戶付薪”。我們有一個團(tuán)隊有一個月沒有掙出來，沒有 創(chuàng)造價值，擺在他那個平臺主

23、面前的路只有兩條，第一條把 它散掉，但是散掉的損失算你的。第二條，你認(rèn)為他還能干 上來，你從家里拿錢，你給他開錢，他最后從家里拿了二十 萬，和他們簽了一個借條，最后做上去要還我，把所有人都 推向市場，大企業(yè)最頭疼的問題就是非常有錢，無所謂，你 想花公司的錢辦公司的事，結(jié)果就是既浪費錢又浪費時間， 現(xiàn)在變成了花你自己的錢辦用戶的事。 傳統(tǒng)企業(yè)如何從跑 步機(jī)上下來？你可能天天非常努力，滿頭大汗，但是你跑的 那個地方，跑步機(jī)顯示了你跑了一萬公里，但是停下來你還 是在原地，不停下來你也還是在原地。 最后，第三個圈是什么？就是我們現(xiàn)在正在探索的成果。一 個是思路，說說我們現(xiàn)在推進(jìn)的互聯(lián)工廠和德國推進(jìn)的工

24、業(yè) 4.0 的差異。第二個是體系，我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融 合。第三個是目標(biāo)。先講第一個，思路。德國人提出來工業(yè) 4.0 之后，其實我們 很多地方政府把它曲解了，它變成了機(jī)器換人，似乎機(jī)器換 人就是工業(yè) 4.0，其實不是，德國人對工業(yè) 4.0 有個解釋，他 叫“兩維戰(zhàn)略” ，他對兩維的解釋，縱軸是一個維，橫軸是 一個維，一個是端到端的信息融合，低端所有產(chǎn)品上的車間 里的所有傳感器的信息；高端，企業(yè)的資產(chǎn)管理系統(tǒng)，簡單 說所有的傳感器傳出的數(shù)是不是產(chǎn)生了很大的價值，你是高 效率，還是高精度，如果是高效率變成自動化效率非常非常 高，但是沒人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精 度下的高效率才

25、行。另外一個維度，面向全價值鏈提供智能 服務(wù)，就不是這個企業(yè)本身了，企業(yè)和企業(yè)之間，和全價值 鏈上下游之間全部打通，連接到一起。海爾也做了一個兩維戰(zhàn)略，我們橫軸就是他的縱軸，端到端 的融合，但是我們的縱橫就是打造用戶的體驗。我們可以做 到兩點，第一就是用戶的體驗?；ヂ?lián)工廠第一個交互用戶怎 么交互，現(xiàn)在用戶提出來，像對海爾各種各樣需求都有，他 有一萬個需求，我總歸不能給你做一萬種產(chǎn)品吧，開一套模 具要幾千萬，當(dāng)然我可以模塊化。因此，我必須有用戶圈，他里頭有意見領(lǐng)袖，可以把很多創(chuàng) 造出新的意見集中起來，最后我可以按照這個來聯(lián)合起來 做。除了用戶交互以后，還有一個產(chǎn)品本身能不能交互，我 是互聯(lián)工廠，

26、出去之后不能交互，不叫互聯(lián)工廠。產(chǎn)品可以 分成三種件，第一種是硬件也就是物理件，什么鋼鐵、塑料 等，這些是可以看得到的硬件。第二叫智能件，比如里頭的 微處理器，傳感器等等這些，這些可以叫做軟件，但是重要 的是互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品有沒有第三種件，就是連接件，這個 連接件是可以出廠之后，和你再連上的，可以機(jī)機(jī)互聯(lián)，可 以人機(jī)互聯(lián)，可以和你這邊永遠(yuǎn)連在一起，如果有了這種件，這種互聯(lián)工廠出的產(chǎn)品才叫真正的互聯(lián)工廠，否則你只是自 動化工廠而已。這是我們并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈的融合目前產(chǎn)生一點效果，比 如說現(xiàn)在智慧烤箱，一個烤箱其實很簡單，大家都在做，拿 回去之后烤面包什么都可以。但是現(xiàn)在智慧烤箱一下子形成 一個

27、用戶圈，他們每天互相探討上傳的是什么菜譜，烤的方 式、工藝，上傳的是這些東西，表面上看跟烤箱沒關(guān)系，但 是他是烤箱所提供的服務(wù)。所以根據(jù)這個，這個烤箱就不斷 地來改進(jìn)，因此這個圈也越來越大，還有這個，我們搞了一 個凈水平臺，凈水里頭的很多品牌不是我們的，是社會的， 但是我們給他提供了兩個他們需要的東西，前端我們提供了 全國的水質(zhì)地圖，全國的水質(zhì)差別非常大，每個縣里頭可能 都不一樣。另外一個提供的就是可以到每家每戶的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，像剛才李 部長（李毅中）說的，我們可以一直到鄉(xiāng)到村都有，所以這 里頭寫的一個品牌，就是他利用我們這兩條創(chuàng)造了一種可以 對婦女和兒童皮膚非常好的凈水，這個賣的很好。另外一個

28、就是社區(qū)，將來的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)是非常重要的，我們這里頭就 是把一個洗衣機(jī)放到了大學(xué)的校區(qū)里頭，其實到大學(xué)里頭做 自助洗衣機(jī)的非常多，但是我們發(fā)展的很快，因為我們采取 了跟他不一樣的做法，首先來看全國大學(xué)生是多少呢，全國 在校大學(xué)生是 2400 萬，大概比很多國家全國的人口都要多 所以它是一個非常非常大的市場，我們?nèi)チ瞬皇琴Y助企業(yè)， 更主要的提供大學(xué)生可以在上邊創(chuàng)業(yè)的平臺，非常受他們的 歡迎，現(xiàn)在這個發(fā)展的非常快。最后一個就是目標(biāo)，就是從自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷合一。你看這里 頭畫了四個圈，其實從前三個圈，我覺得就像哲學(xué)上所說的 否定之否定，你看第一個是自產(chǎn)自銷，在生產(chǎn)力不發(fā)達(dá)的時 候，小作坊就是自產(chǎn)自銷，前店后廠，到大工業(yè)生產(chǎn)的時候 就是產(chǎn)銷分離，我一天制造了幾千幾萬幾十萬的產(chǎn)品，必須 有銷售隊伍，但是互聯(lián)工廠就可以做到自產(chǎn)自銷，像剛才說 的，你傳給我，我直接給你，當(dāng)然最后的目標(biāo)我們希望達(dá)到 產(chǎn)銷合一，