制訂渠道戰(zhàn)略方案策劃方案

1、制訂渠道戰(zhàn)略籌劃方案對現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新評價(jià)始終是每個(gè) IT 廠商必須進(jìn)行的工作，而且這項(xiàng)工作永遠(yuǎn)不會輕 松。如果不做重新評價(jià)，渠道戰(zhàn)略很容易與總體戰(zhàn)略失去協(xié)調(diào)，并錯(cuò)失變化的渠道環(huán)境帶 來的時(shí)機(jī)。更糟的是，自由放任的態(tài)度等于是邀請競爭對手利用這個(gè)時(shí)機(jī)穩(wěn)固其地位。要重新評價(jià)渠道活動(dòng)，最大的障礙是現(xiàn)有渠道形式的歷史以及傳統(tǒng)的思維方式。為 此，我們有必要應(yīng)用一種從零開始的方法，拋開當(dāng)前的渠道安排，從市場背后 發(fā)現(xiàn)翻開市 場的最優(yōu)方式。廠商在確定了理想客戶群之后，就應(yīng)該提出如何去接觸他們的問題。渠道 戰(zhàn)略必須與公司總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求合理的收益率 ，并確保其長期的靈活性。第一步：分

2、析渠道形勢這一步驟的核心是比擬本企業(yè)與目標(biāo)競爭對手在貨物周轉(zhuǎn)、市場覆蓋度和本錢變動(dòng)趨 勢等方面的差異。許多營銷經(jīng)理了解自身渠道中各種聯(lián)系，他們掌握有關(guān)價(jià) 格、交付條 款、收益、存貨周轉(zhuǎn)等業(yè)績指標(biāo)的細(xì)節(jié)。然而他們對競爭對手或價(jià)值鏈中其他階段的了解 卻很零亂，而且往往是想當(dāng)然的。因此，對于許多 IT 企業(yè)來 說，在分析渠道形勢時(shí)，除 了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的 市場份額，并將這些數(shù)據(jù)與自身的情況比照，以 便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利 能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率 占實(shí)際效勞的整個(gè)市場的比例 。除上述分析之外，營銷經(jīng)理還要密切關(guān)注

3、與制訂渠道戰(zhàn)略相關(guān)的一些趨勢。最重要的 一些趨勢如下：客戶購置方式可能的變化。例如，在 PC 機(jī)市場的早期階段，大多數(shù)顧客愿意直接向廠 商購置，隨著市場的開展以及顧客對 PC 機(jī)更深入的了解，越來越多的潛 在客戶愿意在零 售店購置。渠道的新進(jìn)入者。其他行業(yè)的企業(yè)受到利潤時(shí)機(jī)的吸引，或認(rèn)為參與這個(gè)渠道 具有重要戰(zhàn)略意義。這種方式可以提供一種進(jìn)入市場的新方 法。海爾集團(tuán)進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)首 先就是從渠道做起的。采用新技術(shù)進(jìn)入市場的方式增加。 Internet 的開展使得網(wǎng)絡(luò)營銷成為 一種越來越重要的分銷方式。營銷 經(jīng)理必須跟蹤顧客對此類新技術(shù)的試用情況以及直接競 爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓

4、力。這既可能是由于議價(jià)力量的增強(qiáng)，也可 能是由于使用渠道的 費(fèi)用快速增長。上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產(chǎn)生重大影響。預(yù)測渠道變化的能力是 康柏公司當(dāng)年在美國市場上成功的秘訣之一?？蛋剌^早地看到，隨著個(gè)人電 腦成為辦公用 品的一局部，大公司會日益傾向于從零售店購置電腦，而不是直接向制造商購置。然而， 經(jīng)銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經(jīng)銷商設(shè)計(jì)了一種 獨(dú)特的方法：不像其他直接 銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經(jīng)銷商競爭，絕不向經(jīng)銷商的客戶直接出售產(chǎn)品。經(jīng) 銷商的回報(bào)是確?？蛋氐玫剿璧呢浖芸臻g和銷 售支持。第二步：從市場背后開始設(shè)計(jì)渠道第一步工作中包含著一個(gè)潛在的危險(xiǎn)，即某些經(jīng)理

5、會過分注重從競爭角度和歷史角度 思考渠道問題，而無視最終顧客真正想從渠道效勞中得到什么。因此第二步工作就是要糾 正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：1渠道中提供的效勞工程的價(jià)值這要求撇開產(chǎn)品的特點(diǎn)和性能，只考慮顧客最重視的渠道效勞工程。對于一臺個(gè)人電 腦來說，可能的效勞工程包括：產(chǎn)品演示、保證條款、使用培訓(xùn)、安裝和修 理效勞、維修 期間可否使用備機(jī)以及技術(shù)建議等。思考的關(guān)鍵在于顧客可能要求所有的效勞工程，這就 需要在所有的效勞工程中做出權(quán)衡，從而了解提供不同效勞項(xiàng) 目的費(fèi)用差異。對顧客而 言，可能的權(quán)衡包括：批量的大小、購置是否便利、交貨的及時(shí)性、產(chǎn)品花色品種的豐富 程度、效勞質(zhì)量、效勞支持

6、程度等。2細(xì)分顧客不同顧客對渠道效勞工程的重要性認(rèn)識不同，這取決于他們的需要和購置行為。如果 不同顧客之間的差異程度很大，那么很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此 時(shí)可根據(jù)不同 顧客群體對特定效勞工程重要程度的認(rèn)識進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個(gè)細(xì)分群體確定能為其提 供最優(yōu)效勞的渠道類型。如果現(xiàn)成的渠道無法滿足某一群體的 效勞需要，就應(yīng)該設(shè)計(jì)新渠 道。因此， PC 廠商假設(shè)能更認(rèn)真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經(jīng)營某類產(chǎn)品的增 值中間商和零售商。3顧客對各種渠道選擇的看法為顧客設(shè)計(jì)的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應(yīng)該詢問顧客。在詢問顧客過 程中特別要注意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往

7、會掩蓋某些關(guān)鍵效勞工程上的 缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構(gòu)建渠道的方式，以克服各種問題?？傊?，在這個(gè)顧客是上帝的商業(yè)時(shí)代，渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)顧客想從渠道中獲得什 么，并通過改良和創(chuàng)新更好地為顧客效勞。所有的 IT 廠商現(xiàn)在面臨的 選擇是：僅對現(xiàn)有 渠道做出改良，用全新的或復(fù)合的渠道取代它，還是為不同細(xì)分市場的需要設(shè)計(jì)不同的渠 道，從而增加渠道數(shù)量。第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性營銷經(jīng)理在比擬不同渠道選擇的獲利能力時(shí)，必須判斷不同組合的收入、本錢和資金 需求情況。一方面，企業(yè)可以通過僅使用分銷商以削減固定本錢。另一方面，企業(yè)可以對 工廠和倉儲進(jìn)行相當(dāng)大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯(lián)系。

8、比擬渠道選擇的一種方式是首先估算轉(zhuǎn)移到一個(gè)新渠道逐漸增加的本錢。如果顧客需 要快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑?，增加培?xùn)方案，還可能需要建立快速 反響的分銷中 心。通過盈虧平衡分析，經(jīng)理們知道某種特定的分銷方式是否值得采用。在確定了某種選 擇后，還應(yīng)詳細(xì)估算相對收入、本錢以及流動(dòng)資金和固定資金 需求。1收入比擬兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購置 決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點(diǎn)是由于無視了某些地理區(qū)域或不能 到達(dá)某類顧 客。二是在接觸顧客后銷售努力的效果，這取決于銷售人員的銷售技巧和實(shí)際銷售行為與 廠商的差異化努力的一致性。從效率的角度考慮，直接渠道可能更

9、有利。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會 被其他產(chǎn)品干擾。他們在銷售本公司產(chǎn)品方面受到良好培訓(xùn)，有更強(qiáng)烈的進(jìn) 取心。通過為 顧客提供增值效勞、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián) 系。但直接銷售的最大問題是：企業(yè)能否擔(dān)負(fù)得起覆蓋廣闊而 多樣化市場的銷售隊(duì)伍，如 果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。2規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制直接銷售隊(duì)伍意味著巨大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點(diǎn)放在建立長期的顧客聯(lián)系 時(shí)。如果銷售人員是效勞于一個(gè)復(fù)雜客戶的多功能小組的一局部，或他們的 首要責(zé)任是服 務(wù)已經(jīng)建立聯(lián)系的客戶，那么將報(bào)酬與銷售額掛鉤那么不太恰當(dāng)。然而，如果每筆交易的銷 售額產(chǎn)生的毛利潤缺

10、乏以彌補(bǔ)交易本錢，那么巨大的固定本錢 就會變得不經(jīng)濟(jì)。 IBM 采用 直銷隊(duì)伍面向大單位銷售大型機(jī)是相當(dāng)合算的，但卻不能負(fù)擔(dān)以同樣方式銷售 PC 機(jī)的費(fèi) 用。不過另一方面，雖然直銷隊(duì)伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入 壁壘。對于控制問題，人們反對間接渠道主要是因?yàn)闊o法對中間商實(shí)施緊密控制。人們通常 認(rèn)為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供給商的利益為代價(jià)來側(cè)重維護(hù)與顧 客的聯(lián)系。有 許多例子說明中間商不愿從事為供給商利益的活動(dòng)，包括填寫報(bào)告、對新的目標(biāo)市場上促 銷新產(chǎn)品、收集和反響競爭信息、市場信息、從事日常的效勞 和支持活動(dòng)。因此似乎看上 去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制

11、優(yōu)勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最 小化的管理和交易本錢。但越來越多的證據(jù)說明 這樣做本錢巨大，并主宰了渠道選擇。3交易本錢只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出本錢優(yōu)勢。當(dāng)廠商能夠在幾個(gè)競爭的 代理商或分銷商之間作出選擇時(shí)，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。 但如果可供選 擇的中間商極少，此時(shí)應(yīng)如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業(yè)會承受巨大 的"交易本錢 "，包括制定和執(zhí)行表達(dá)了分銷商或代理商意愿 的非常詳盡的合約、對合約條 款討價(jià)還價(jià)、跟蹤實(shí)施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進(jìn)一步增加本錢，比方 對供給商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時(shí) 對廠商

12、來說，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接 銷售那么是一種較好的選擇。4資產(chǎn)特性當(dāng)廠商需要特殊的或?qū)ｉT的資產(chǎn)以支撐自己的戰(zhàn)略時(shí)，那么更適合采用直接銷售或縱向 一體化的做法。這些資產(chǎn)源于：對分銷商特殊的銷售和效勞培訓(xùn)、專門化的運(yùn)輸和貯存設(shè) 施、顧客的要求或購置決策過程。差異化的產(chǎn)品經(jīng)常需要獨(dú)特的能力來銷售。尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時(shí)，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：無力追蹤銷售過程。當(dāng)廠商很難確定中間商完成任務(wù)的情況時(shí)，使用中間商的效果會降 低。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場信息。 協(xié)作銷售。 像計(jì)算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié) 調(diào)。此時(shí)很

13、難確定代理商或分銷商對銷售的奉獻(xiàn)。濫用職權(quán)。當(dāng)中 間商不能彌補(bǔ)其全部活 動(dòng)的本錢時(shí)，就會出這個(gè)問題。名牌產(chǎn)品更容易受到這個(gè)問題困擾。因?yàn)槟硞€(gè)零售商可能 僥幸提供了劣質(zhì)的售后效勞而獲益，但這會損害品牌 的聲譽(yù)，減少其他零售店的銷售。大 量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時(shí)交付的許多相關(guān)產(chǎn)品，那么直接銷售是經(jīng)濟(jì)的。 當(dāng)然廠商遇到的大局部 情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的 往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總 體戰(zhàn)略的要求。第四步：戰(zhàn)略適應(yīng)性和可行性渠道戰(zhàn)略的決策是在一個(gè)廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰(zhàn)略責(zé)任、 可用資源、

14、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。這一步的目的就是要把先前 的步驟中識別 出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實(shí)條件之下。如果確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，是可行的， 還必須看它是否適應(yīng)將來的戰(zhàn)略需要，并讓競爭對手陷入困 境。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易 被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實(shí)質(zhì)性的優(yōu)勢。1戰(zhàn)略適應(yīng)管理者必須確定提出的渠道戰(zhàn)略能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)到達(dá)預(yù)期的業(yè)績 目標(biāo)。但很多企業(yè)往往無法完滿答復(fù)這個(gè)問題。例如，某家電腦公司認(rèn)為： 為了滿足市場 滲透和市場增長目標(biāo)，需要采用復(fù)合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接 渠道提供了劣質(zhì)效勞，而這與短期利潤目標(biāo)抵觸，因?yàn)槎唐诶?潤建立在較高價(jià)格上，而較 高價(jià)格那么建立在優(yōu)質(zhì)效勞根底上。公司另一個(gè)難題是不為眾人所知，而且負(fù)擔(dān)不起足夠的 廣告費(fèi)來建立消費(fèi)意識和品牌偏好。此時(shí)，該公 司可以從間接渠道中 "抽出 "自己的效勞， 建立直接渠道，以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進(jìn)而使市場滲透目標(biāo)也能實(shí)現(xiàn)。建立直接渠道 是在充分認(rèn)識到目前間接渠道的 進(jìn)取心缺乏所造成的長期后果情況下做出的，而零售渠道 和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。當(dāng)然，也有的時(shí)候渠道時(shí)機(jī)相當(dāng)誘人，此時(shí)產(chǎn)品和效勞的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。2可行性除了戰(zhàn)略責(zé)任和戰(zhàn)