知識(shí)管理阻力最小之路課件

1、1知識(shí)管理阻力最小之路*page 2 of 56知識(shí)管理課程大綱一.知識(shí)管理基本觀念引導(dǎo) (15 min)二.如何找出企業(yè)所需要的知識(shí) (15 min)三.整合組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理 (20 min)四.如何建立企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)運(yùn)作的管理機(jī)制 (15 min)六.知識(shí)管理推動(dòng)步驟及實(shí)務(wù) (20 min)五.知識(shí)的再應(yīng)用: 訓(xùn)練,解決問題,研發(fā),滿足 客戶需求 (15 min)page 3 of 56企業(yè)知識(shí)管理推動(dòng)實(shí)務(wù)架構(gòu)圖知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖知識(shí)分享,傳承及改善機(jī)制企業(yè)策略與競爭力管理制度企業(yè)知識(shí)需求分析組織學(xué)習(xí)促動(dòng)(1)*備註: plan 企劃, do 實(shí)施

2、, check 查核, action 再對(duì)策(2)(3)(4)(5)(6)*4知識(shí)管理基本觀念引導(dǎo) page 5 of 56910319759940689296207971833567084884126459072723553616563288631539115144280452769543314787607210024808529256989501890027057174513535842145494092101374934062638784105336577624622748693617381973066829810*page 6 of 56資料資訊知識(shí)智慧透過行動(dòng)與應(yīng)用來創(chuàng)造價(jià)值產(chǎn)生有效

3、行動(dòng)所需的能力產(chǎn)生有效行動(dòng)的資料定量顯示事實(shí)知識(shí)的金字塔page 7 of 56什麼是知識(shí)管理? 知識(shí)管理是指組織內(nèi)成員透過獲取,分享及運(yùn)用知識(shí),以提高作業(yè)效率或者是競爭力, 來達(dá)成組織的目標(biāo) (商業(yè)利益) 的活動(dòng) 知識(shí)管理不止提昇組織的競爭力, 同時(shí)也建立起企業(yè)知識(shí)分享文化, 促動(dòng)組織的學(xué)習(xí)page 8 of 56知識(shí)管理的目的 經(jīng)驗(yàn)的傳承 縮短新人訓(xùn)練或轉(zhuǎn)調(diào)人員的學(xué)習(xí)曲線 降低重覆犯錯(cuò)的機(jī)率 提昇企業(yè)內(nèi)部解決問題的能力 加快產(chǎn)出及研發(fā)速度 保存並發(fā)展企業(yè)核心能力高 應(yīng)變力 低時(shí)間積極進(jìn)行知識(shí)管理的企業(yè)未做任何因應(yīng)措施的企業(yè)差距定性效果定量效果增快速度降低成本提升產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)減少時(shí)間增

4、加利潤知識(shí)管理的效果做km如做運(yùn)動(dòng)一般, 今明天沒有差別, 但是幾年下來就會(huì)有很大的差異page 10 of 56國內(nèi)外執(zhí)行知識(shí)管理成功案例和效益公司名稱所屬產(chǎn)業(yè)別知識(shí)管理方法成效臺(tái)塑公司(國內(nèi))塑膠規(guī)章制度/電腦化技術(shù)本土化提昇行政效率和防弊技術(shù)吸收和傳遞容易臺(tái)積電(國外)半導(dǎo)體技術(shù)委員會(huì)document center /copy team擴(kuò)廠迅速/品質(zhì)一致提昇公司形象與價(jià)值steelcasefurniture designintelligent workspace生產(chǎn)力提昇 300%xeroxofficeequipmentbenchmarkingbest practice扭轉(zhuǎn)公司產(chǎn)品形象恢

5、復(fù)市場佔(zhàn)有率hewlett-packardcomputerelectronicsknowledge sharing workshop產(chǎn)品多樣化sun microsystemscomputerdistributed learning architecture 每年省下訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)達(dá)$7.5mdow chemicalchemicalintellectual asset management智財(cái)權(quán)收入由 1994 年的$25m增加到今天的$125mchevronpetroleumbest practice transfer自 1992 年起省下$816mbritish petroleumpetroleu

6、mvirtual team節(jié)省出差經(jīng)費(fèi)ernst&youngconsultingleap: learning environmentaccelerate performance縮短訓(xùn)練工時(shí)與花費(fèi)arthur andersonconsultingknowledgespace提高服務(wù)品質(zhì)和勝標(biāo)率知識(shí)管理成功案例與效益page 11 of 56標(biāo)竿企業(yè)的知識(shí)管理策略informalformal顯性隱性culture changecollection/codificationconnection/personalization學(xué)習(xí)型企業(yè)gexeroxaatsmchpnokia3mdellpag

7、e 12 of 561,2.如何找出企業(yè)所需要的知識(shí)知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖知識(shí)分享,傳承及改善機(jī)制企業(yè)策略與競爭力管理制度企業(yè)知識(shí)需求分析組織學(xué)習(xí)促動(dòng)(1)(2)(3)(4)(5)(6)page 13 of 56我的公司需要知識(shí)管理嗎?知識(shí)管理是需要耗費(fèi)公司成本的, 若是管理公司的知識(shí)的產(chǎn)出會(huì)低於公司的投入的資源, 則不做知識(shí)管理比較好, 考量點(diǎn)如下:1.資料是否內(nèi)部需要互通運(yùn)用2.是否有外部運(yùn)用的需求3.技術(shù)是否需要傳承4.沒有建立知識(shí)管理對(duì)公司的競爭力會(huì)不會(huì)相差很多page 14 of 56核心能力(core competence) 核心能力是一種隱含

8、在產(chǎn)品背後且深入組織內(nèi)部的整合性技能,它具有能夠與顧客的價(jià)值連結(jié),不易被競爭對(duì)手所模仿且能夠創(chuàng)造與競爭對(duì)手的差異, 並提供企業(yè)進(jìn)入新市場的門路, 創(chuàng)造出企業(yè)核心產(chǎn)品與企業(yè)的利潤. 如: 威盛研發(fā)團(tuán)隊(duì)的 ic 設(shè)計(jì)能力, 臺(tái)積電的快速複製能力, 日月光的快速生產(chǎn)能力page 15 of 56核心能力是什麼? 核心能力並不是品牌, 通路, 商譽(yù)或會(huì)計(jì)帳上的資產(chǎn)項(xiàng)目. 它是一種活動(dòng)累積性的學(xué)習(xí), 無形與有形兼具知識(shí) know-how 例如: 廣告專長能創(chuàng)造企業(yè)品牌 (sk ii), 後勤支援專長能創(chuàng)造出企業(yè)通路 (fedex), 快速研發(fā)能力能創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值(intel)page 16 of 56以產(chǎn)

9、出來看ic 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素產(chǎn)出quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力cost成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力全面成本控制能力delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力new product development新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況page 17 of 56如何找出企業(yè)的核心能力1.由產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素找出公司的核心能力2.由公司的利潤流入定義出主要的產(chǎn)品, 那些產(chǎn)品對(duì)於公司利潤貢獻(xiàn)最大, 即為企業(yè)核心產(chǎn)品3.再分解主要產(chǎn)品業(yè)找出其背後的核心能力. 列舉之後由高階主管或技術(shù)團(tuán)隊(duì)投票表決之(建議使用ahp決策法)4.綜合相關(guān)部

10、門, 分析核心能力其背後分佈在各個(gè)部門的技術(shù)或能力為何? 此能力即為各部門的核心能力開始高階主管組高階主管組team投票表決之投票表決之(建議使用建議使用 ahp 決策法決策法)由產(chǎn)出列出產(chǎn)業(yè)的由產(chǎn)出列出產(chǎn)業(yè)的成功致勝關(guān)鍵因素成功致勝關(guān)鍵因素導(dǎo)出公司的核心競爭能力及需求知識(shí)導(dǎo)出公司的核心競爭能力及需求知識(shí)分析公司主要利潤流入的分析公司主要利潤流入的核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品*核心能力分析步驟意示圖產(chǎn)出quality品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力製程創(chuàng)新的能力產(chǎn)品良率控制能力cost成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力全面成本控制能力delivery效率交貨穩(wěn)定度的控制能力製造週期縮短能力new product developmen

11、t新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃技術(shù)研發(fā)能力廠商技術(shù)合作關(guān)係的掌握狀況核心產(chǎn)品產(chǎn)出品質(zhì)領(lǐng)先的製程技術(shù)能力v成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力v效率製造週期縮短能力v新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)與規(guī)劃v技術(shù)研發(fā)能力v核心產(chǎn)品分佈部門發(fā)展知識(shí)產(chǎn)出成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)能力2製造工程效率製造週期縮短能力1研發(fā)製造新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)研發(fā)能力3研發(fā)工程page 19 of 56產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵因素如何由企業(yè)核心能力建立企業(yè)的知識(shí)地圖找出公司核心產(chǎn)品產(chǎn)品背後隱含能力能力分佈在各部門能力對(duì)應(yīng)到那些知識(shí)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖page 20 of 56建構(gòu)企業(yè)知識(shí)地圖的重要概念 知識(shí)地圖的目的是為求“發(fā)展”企業(yè)核心能力, 並非為了“管理

12、”企業(yè)的能力 不是所有企業(yè)的知識(shí)都是要由企業(yè)內(nèi)部來發(fā)展, 很多知識(shí)是可以在外部找得到的, 直接購買或者由外部訓(xùn)練而取得 知識(shí)地圖可以告訴企業(yè), 核心能力的知識(shí)分佈情況如何, 如: 每一類知識(shí)有多少文件? 其品質(zhì)如何? 企業(yè)由此知識(shí)地圖對(duì)其核心能力的知識(shí)掌握可以一目瞭然213.整合組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖知識(shí)分享,傳承及改善機(jī)制企業(yè)策略與競爭力管理制度企業(yè)知識(shí)需求分析組織學(xué)習(xí)促動(dòng)(1)(2)(3)(4)(5)(6)page 22 of 56摘自 嚴(yán)守仁 如何做好知識(shí)管理心智模式:意識(shí),思維,價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)定義目標(biāo)設(shè)定細(xì)項(xiàng)層別改善事項(xiàng)a pc d單

13、環(huán)路學(xué)習(xí)雙環(huán)路學(xué)習(xí)do the things right(personnel)do the right things(managers)企業(yè)願(yuàn)景使命企業(yè)策略任務(wù)專案缺乏整合運(yùn)作*這個(gè)圖是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)叫做 double close loop learning 雙環(huán)路學(xué)習(xí)圖. 在1980年代由管理學(xué)家阿吉瑞斯與熊恩（argyris & schon, 1978）共同發(fā)展.這個(gè)管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉（peter senge）所提出的學(xué)習(xí)型組織理念的基礎(chǔ)之一。1.首先大家看到的是改善事項(xiàng), 當(dāng)執(zhí)行確立後, 員工即開始做事情, 用 pdca 的程序, 把事情做對(duì)了. 這就是我們耳熟能

14、詳?shù)?“do the things right!”. 但是這種做法應(yīng)該是在規(guī)劃完整以後在執(zhí)行面的做法.2.在執(zhí)行面工作有沒有重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產(chǎn)出指標(biāo)來衡量效果呢? 所以在這裡就出現(xiàn)了“標(biāo)準(zhǔn)”的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運(yùn)作, 也就是大家所熟悉的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當(dāng)然是 do the right things 的人= 經(jīng)理人 或 跨部門運(yùn)作小組的 leader. 經(jīng)理人應(yīng)該清楚目標(biāo)的計(jì)算基準(zhǔn)及所要求的目標(biāo)是多少, 如目標(biāo)是良率 99.90%, 經(jīng)理人 對(duì)良率的計(jì)算公式及計(jì)算基準(zhǔn)須瞭若指掌, 並能對(duì)組內(nèi)說明.接下來的是最重要的工作.

15、有了目標(biāo)的設(shè)定後,若直接到改善項(xiàng)目, 這是目標(biāo)管理最大的缺失,也是我們展開各工作的最大盲點(diǎn). 正確的做法應(yīng)該是經(jīng)理人透過過程的數(shù)據(jù)做資料解析, 應(yīng)用層別夠細(xì)的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把改善項(xiàng)目放在最大的效益工作上, 而且需要能確認(rèn)成效. 此即細(xì)項(xiàng)層別的意義,不造成任何的資源的浪費(fèi).否則就如臺(tái)語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍” 所謂的單環(huán)路學(xué)習(xí)就是當(dāng)改善項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)可以回饋到標(biāo)準(zhǔn)的定義. 這個(gè)單環(huán)路可以偵測出錯(cuò)誤並矯正錯(cuò)誤。3.設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)理人觀念對(duì)不對(duì), 是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價(jià)值觀及成功模式.) 到最後運(yùn)作結(jié)果應(yīng)該回饋到他們的心智模式.

16、 或者要有新的觀念 input 才行. 這就是所謂的 double close loop learning 雙環(huán)路學(xué)習(xí), 這個(gè) double loop 可以更進(jìn)一步指出當(dāng)錯(cuò)誤被偵測出來後，矯正錯(cuò)誤的行動(dòng)涉及組織內(nèi)在規(guī)範(fàn)、政策甚至主要目標(biāo)的改善. 4.到最後這些新的觀念會(huì)匯集到公司的推行策略方針上, 再展開到我們的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn). 如此生生循環(huán)不息.*page 25 of 56curve b：開開始始成成長長雖雖然然緩緩慢慢，但但是是因因?yàn)闉槌殖掷m(xù)續(xù)堅(jiān)堅(jiān)持持創(chuàng)創(chuàng)業(yè)業(yè)家家精精神神不不斷斷創(chuàng)創(chuàng)新新而而能能順順利利通通過過策策略略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折折點(diǎn)點(diǎn)而而創(chuàng)創(chuàng)下下超超越越競競爭爭對(duì)對(duì)手手的的成成功功！ 時(shí)間時(shí)間企業(yè)績

17、效企業(yè)績效curve a：快速成長後未察覺已達(dá)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：快速成長後未察覺已達(dá)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，而沈浸，而沈浸在過去成功經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣束縛中在過去成功經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣束縛中 ， 未做持續(xù)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新未做持續(xù)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新努力努力，待發(fā)現(xiàn)狀況不對(duì)時(shí)，待發(fā)現(xiàn)狀況不對(duì)時(shí)，市場價(jià)值已快速滑落終被競，市場價(jià)值已快速滑落終被競爭對(duì)手超越而慘遭淘汰！爭對(duì)手超越而慘遭淘汰！企業(yè)的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)摘自 嚴(yán)守仁 企業(yè)生命力的知識(shí)管理page 26 of 56組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理 知識(shí)管理不止提昇組織的競爭力, 同時(shí)也建立起企業(yè)知識(shí)分享文化, 促動(dòng)組織的學(xué)習(xí). 知識(shí)是沒有辦法被制度創(chuàng)造的, 但卻可以因?yàn)橹贫鹊闹С侄a(chǎn)生; 即制度是可以幫員工

18、拿掉一些創(chuàng)造的障礙. 如: 3m 員工擁有 15% 自主時(shí)間, 可以激發(fā)員工的創(chuàng)造力. page 27 of 56感謝 臺(tái)北中國生產(chǎn)力 劉兆巖 提供*page 28 of 56企業(yè)分享實(shí)務(wù)的做法 成立正式知識(shí)社群 跨廠(部門)技術(shù)委員會(huì) 知識(shí)分享 (best practice) 競賽 成立非正式的知識(shí)社群 讀書會(huì) 主題式實(shí)務(wù)社群 (如: 知識(shí)管理研討社群)page 29 of 56社群組織正式組織備註備註:將企業(yè)核心能力展開成社群客戶製造核心能力客戶關(guān)係管理價(jià)值工學(xué)核心知識(shí)發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展策略工程能力提昇杜群指標(biāo)查核及結(jié)合考績精簡製造異常管理供應(yīng)鏈管理市場分析專案管理*5.網(wǎng)路虛擬實(shí)務(wù)社群 1.

19、對(duì)公司內(nèi)外開放的讀書會(huì)2. 對(duì)公司內(nèi)外開放的實(shí)務(wù)社群知識(shí)與工作聯(lián)結(jié)相關(guān)度知識(shí)分享者密切相關(guān)無相關(guān)pip fire wall3. 僅對(duì)公司內(nèi)開放的實(shí)務(wù)社群 ( ke,e-learning,ekm.)4. 輔導(dǎo)轉(zhuǎn)型的知識(shí)社群( 課、部、專案、)公司外公司內(nèi)摘自 嚴(yán)守仁 change enable strategy 5 model*page 31 of 56100隻猴子的故事 在日本某一群島上,有一群猴子每天吃著沾滿泥土的果子. 做研究的人員於是教其中一隻猴子到溪水邊洗果子, 猴子發(fā)現(xiàn)果子變好吃了 第二天再教第二隻猴子,第三天教第三隻.當(dāng)教到第15隻猴子時(shí),其它的猴子起而效仿之. 久而久之100隻的

20、猴子全部都學(xué)會(huì)如何洗果子了page 32 of 564.知識(shí)管理推動(dòng)步驟及實(shí)務(wù)知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖知識(shí)分享,傳承及改善機(jī)制企業(yè)策略與競爭力管理制度企業(yè)知識(shí)需求分析組織學(xué)習(xí)促動(dòng)(1)*備註: plan 企劃, do 實(shí)施, check 查核, action 再對(duì)策(2)(3)(4)(5)(6)page 33 of 56推動(dòng)內(nèi)部知識(shí)不是一蹴可及的 內(nèi)部的知識(shí)管理絕對(duì)不是一夕間可以造成的, 也不是由上而下即可達(dá)成目標(biāo)的 就算工程師本身願(yuàn)意分享所學(xué), 但是本身並無知識(shí)創(chuàng)造的能力, 也是徒然 例如: 教工程師解決問題前, 要教他們解決問題的步驟, 但是在教他們解決

21、問題的步驟之前, 他們需要學(xué)會(huì)常用的品管手法, 如 qc7 手法. 教會(huì)了之後還要有一段時(shí)間方能熟練, 應(yīng)用到實(shí)務(wù). 最後才能有系統(tǒng)地創(chuàng)造知識(shí).page 34 of 56時(shí)間強(qiáng)知識(shí)工具知識(shí)創(chuàng)造及應(yīng)用能力弱早期晚期工程師知識(shí)創(chuàng)造及應(yīng)用的基礎(chǔ)基礎(chǔ)專業(yè)課程品管七工具解決問題的步驟 (異常事件處理程序)新品管七工具價(jià)值工學(xué) (降低成本工具)page 35 of 56知識(shí)管理是由眾多文件體系所組成的知識(shí)文件平臺(tái)生產(chǎn)異常事件的處理文件客戶反應(yīng)的品質(zhì)問題文件產(chǎn)品開發(fā)的文件.知識(shí)文件的體系*blocksystempurposevalue added(a)action request from mfg (arm

22、)製造部需求管理系統(tǒng)1.透過統(tǒng)一的窗口管理製造部所反應(yīng)的製程問題, 並有效控制處理時(shí)效2.提昇處理製造部問題的品質(zhì)1.製造部滿意度2.製程問題處理記錄完整保存(d)action request from customer (arc)客戶需求管理系統(tǒng)1.透過統(tǒng)一的窗口管理客戶的需求2.有效控制處理時(shí)效3.提昇客戶需求文件或服務(wù)的品質(zhì)1.建立良好客戶關(guān)係2.客戶需求服務(wù)及文件完整保存(b)excursion management異常一覽表1.將異常問題用異常處理步驟探討其預(yù)防再發(fā)的方法, 將處理案例可供後續(xù)人員參考2.案件需有效追蹤, 並可與品質(zhì)系統(tǒng)文件結(jié)合.1.異常管理經(jīng)驗(yàn)的累積2.帶領(lǐng)處理異常

23、人員如何有效解決問題, 避免問題再發(fā), 降低異常件數(shù).(a)yield corrective action request (car)異常良率改善行動(dòng)報(bào)告1.異常良率的改善行動(dòng)報(bào)告追蹤統(tǒng)2.定期出版異常累積柏拉圖管理報(bào)表1.有效管理異常良率的回覆時(shí)效(3天)2.處理異常良率的工程知識(shí)累積(c)chronic yield loss report製程水準(zhǔn)能力分析報(bào)表1.每半年統(tǒng)計(jì)一次的良率缺點(diǎn), 可統(tǒng)計(jì)長期累積及製程水準(zhǔn)不足的缺點(diǎn)作為年度計(jì)劃及長期專案建立的依據(jù)1.可作為年度計(jì)劃及長期專案建立的依據(jù)(l)project management system(pms)專案管理系統(tǒng)1.由mis 所開發(fā),

24、 適用於全公司, 其中有特殊功能專為工程專案而設(shè)計(jì).2.提供工程專案管理的客製化報(bào)表1.專案的進(jìn)度過程管理2.將產(chǎn)出的結(jié)案報(bào)告納入工程技術(shù)文件資料庫(e)ojt management systemojt 管理系統(tǒng)1.ojt 管理資料庫將工程師的學(xué)習(xí)進(jìn)度與訓(xùn)練中心,範(fàn)例資料庫及技術(shù)文件結(jié)合2.有效將技術(shù)文件資料庫加以擴(kuò)散再擴(kuò)充1.提供良好工程師自我學(xué)習(xí)課的有效管理, 縮短學(xué)習(xí)曲線2.有效傳承工程師核心技術(shù)(f)engineer training center工程訓(xùn)練中心1.將工程處所有的訓(xùn)練教材加以歸檔及標(biāo)準(zhǔn)化.2.俱備不合格訓(xùn)練教材自動(dòng)淘汰功能1.與 ojt 資訊系統(tǒng)互相連結(jié)2.將資深工程人員

25、隱性經(jīng)驗(yàn)化為顯性電子資訊文件(g)problem solving model sample database解決問題模型範(fàn)例資料庫1.將解決問題模型範(fàn)例納入資料庫管理2.提供工程師解決問題的範(fàn)例1.提供工程師解決問題程序的良好範(fàn)例2.累積工程技術(shù)核心能力(h)techical document center技術(shù)文件中心1.將工程處技術(shù)文件加以歸檔及標(biāo)準(zhǔn)化.2.需要與集團(tuán)的知識(shí)管理架構(gòu)互相連結(jié)1.累積工程技術(shù)核心能力2.提供未來核心能力的基礎(chǔ)(i)pe query system (pqs)pe 工程資料查詢系統(tǒng)1.可查詢及統(tǒng)計(jì)路單的資料, 製程材料資訊篩選,可做為工程師分析工程師問題支援資料庫.

26、 資料篩選出來後可以再繼續(xù)層別1.提供良好工程問題分析背景資料庫2.縮短工程師手動(dòng)統(tǒng)計(jì)路單資料時(shí)間, 以往需費(fèi)時(shí)兩週的資料統(tǒng)計(jì), 此系統(tǒng)30分鐘即可完成(j)technical presentation materials技術(shù)簡報(bào)中心1.客戶簡報(bào)的資料庫2.可版本控制及定期更新1.提供遠(yuǎn)端sales 人員的機(jī)動(dòng)存取及搜尋.(k)technical expert system工程問題專家系統(tǒng)1.配合所有知識(shí)文件資料庫自動(dòng)提供過去歷史經(jīng)驗(yàn)供工程師參考2.解決問題步驟標(biāo)準(zhǔn)化及流程化1.累積工程技術(shù)核心能力2.提供未來核心競爭能力的基礎(chǔ)工程知識(shí)管理資料庫提昇製程水準(zhǔn)客戶關(guān)係管理異常管理page 38

27、of 56促進(jìn)對(duì)知識(shí)管理成效的手段與架構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)加速誘因給予促進(jìn)促動(dòng)使之持續(xù)績效發(fā)展規(guī)劃page 39 of 56推動(dòng)知識(shí)文件經(jīng)驗(yàn)談 客戶抱怨的知識(shí)文件累積 現(xiàn)場異常處理程序文件推行 工程師在職訓(xùn)練教材庫的建立page 40 of 56知識(shí)管理制度的建立與支持一.文件再利用的過程是無法透過資訊系統(tǒng)來管理的, 需要同時(shí)透過公司的日常管理及訓(xùn)練制度來搭配. 二.知識(shí)文件在應(yīng)用時(shí)所定義的權(quán)責(zé)問題.1.當(dāng)異案案件發(fā)生時(shí), 未有此案件的分類, 為經(jīng)理人設(shè)計(jì)文件分類不夠詳實(shí)的責(zé)任; 2.過去有類似的案件, 但工程師未閱讀, 則屬於主任的紀(jì)律要求的責(zé)任; 3.過去有類似的案件, 工程師有閱讀, 但仍然發(fā)生, 則

28、屬於工程師的責(zé)任. page 41 of 56推動(dòng)知識(shí)管理實(shí)務(wù)技巧 不要特地去強(qiáng)調(diào)km或核心技術(shù), 僅要讓各部門了解 km 很重要就足夠了 高階主管的支持很重要, 特別是在正式場合的 announce, 會(huì)讓推行 km的人減少很多阻力 做 km 的順序應(yīng)該是先挑選最重要的部門, 再來跨部門. 跨部門更需要高階主管的支持及不斷地要求 由最高價(jià)值的文件來著手, 如客戶抱怨處理經(jīng)驗(yàn)的累積 做 km , 知識(shí)分享的實(shí)踐比華麗的系統(tǒng)更加重要page 42 of 56推動(dòng)知識(shí)管理實(shí)務(wù)技巧 善用部門的競爭技巧, 可以將第一個(gè)做出來的部門做出來的成效供其它部門參考之. 當(dāng)其它部門覺得成效良好時(shí), 他們自然會(huì)對(duì)

29、推行 km 的人主動(dòng)提出 km 的需求 在客戶的滿意度指標(biāo)方面可以把改善前及改善後的定性及定量指標(biāo)列出來, 供各部門及高階主管參考 km 的成效不是短期可見, 故要善加利用使用部門的口碑. 有好的口碑, km 才能再接再勵(lì).page 43 of 56推動(dòng)企業(yè)知識(shí)管理常見瓶頸 老闆不支持知識(shí)管理 大家不知道什麼是知識(shí)管理 知識(shí)管理與企業(yè)的商業(yè)利益無明顯關(guān)係 知識(shí)管理的績效指標(biāo)要如何挑選 企業(yè)文化要如何促動(dòng)市場價(jià)值財(cái)務(wù)資本(有形)智慧資本(無形)1.人力資本(員工)結(jié)構(gòu)資本(組織)組織資本(內(nèi)部)2.流程資本(現(xiàn)在)3.創(chuàng)新資本(本來)4.顧客資本(外部)scandia afs公司的企業(yè)市場價(jià)值架

30、構(gòu) 資料來源: scandia navigator model知識(shí)管理的績效指標(biāo)page 45 of 56高科技產(chǎn)業(yè)智能資本管理之指標(biāo)分項(xiàng)1.1研發(fā)資訊軟體數(shù)量1.2核心製造、作業(yè)流程數(shù)量1.3erp client數(shù)1.4員工知識(shí)分享數(shù)量1.5顧客服務(wù)及客訴處理流程數(shù)量1.6導(dǎo)入bpi最佳化的流程數(shù)1.7庶務(wù)流程自動(dòng)化數(shù)量1.8取得國際認(rèn)證合格數(shù)量1.9notes user數(shù)/員工總?cè)藬?shù)1.10 管理費(fèi)用降低百分比1.11 資訊技術(shù)費(fèi)用佔(zhàn)總營業(yè)額之比率1.12 個(gè)人電腦數(shù)佔(zhàn)員工總數(shù)之比率2.1研發(fā)人員數(shù)2.2員工參與社群人數(shù)2.3研究報(bào)告數(shù)量2.4論文發(fā)表數(shù)量2.5專利申請(qǐng)數(shù)量2.6改善提案數(shù)

31、量2.7新事業(yè)數(shù)量2.8已獲專利數(shù)之合計(jì)年限總數(shù)2.9推出新產(chǎn)品或新服務(wù)數(shù)2.10 研發(fā)經(jīng)費(fèi)佔(zhàn)總營收比率2.11 新產(chǎn)品或新服務(wù)佔(zhàn)總營收比率2.12研發(fā)、合作開發(fā)、科專、主導(dǎo)性新產(chǎn)品之產(chǎn)出數(shù)量*:企業(yè)常用 kpipage 46 of 563.1顧客下單金額/顧客總數(shù)3.2顧客成長數(shù)3.3參訪次數(shù)3.4廣告費(fèi)3.5訓(xùn)練單位對(duì)外提供服務(wù)的次數(shù)3.6對(duì)外提供服務(wù)或演講的次數(shù)3.7供應(yīng)商物、料金額/總營收金額3.8中衛(wèi)廠商承製金額/總營收金額3.9策略聯(lián)盟收益總額/總營收金額3.10 行銷金額/行銷人員總數(shù)3.11 顧客滿意度3.12 銷管費(fèi)百分比3.13 報(bào)價(jià)得標(biāo)率4.1經(jīng)理人人數(shù)4.2經(jīng)理人高等學(xué)

32、歷數(shù)量4.3員工總?cè)藬?shù)4.4員工平均年齡4.5員工平均服務(wù)年資4.6員工取得證照數(shù)量4.7員工平均已訓(xùn)練之總時(shí)數(shù)4.86-sigma綠帶( 含)以上合 格人數(shù)4.9資訊軟體設(shè)計(jì)師人數(shù)4.10 顧問師人數(shù)4.11 知識(shí)管理師人數(shù)4.12 erp license人數(shù)4.13 網(wǎng)路設(shè)計(jì)師人數(shù)4.14 高級(jí)主管對(duì)員工政策說明所花的時(shí)數(shù)4.15 nc程式設(shè)計(jì)人員數(shù)4.16 工、模、夾具設(shè)計(jì)人員數(shù)4.17 儀器/ 機(jī)具 調(diào)校、維修人員數(shù)4.18 catia 3d設(shè)計(jì)人員數(shù)4.19 catia 3d繪圖人員數(shù)4.20 員工平均附加價(jià)值4.21 員工所提建議案節(jié)省的金額4.22 員工訓(xùn)練經(jīng)費(fèi)佔(zhàn)總營收之比率:企

33、業(yè)常用 kpi5,6.知識(shí)再應(yīng)用: 訓(xùn)練,解決問題,研發(fā),滿足客戶需求知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)知識(shí)地圖知識(shí)分享,傳承及改善機(jī)制企業(yè)策略與競爭力管理制度企業(yè)知識(shí)需求分析組織學(xué)習(xí)促動(dòng)(1)*備註: plan 企劃, do 實(shí)施, check 查核, action 再對(duì)策(2)(3)(4)(5)(6)page 48 of 56知識(shí)文件的再利用*備註: plan 企劃, do 實(shí)施, check 查核, action 再對(duì)策知識(shí)文件平臺(tái)製造知識(shí)銷售知識(shí)研發(fā)知識(shí)管理知識(shí)產(chǎn)品知識(shí)1.知識(shí)的建立2.知識(shí)的收集3.知識(shí)應(yīng)用的流程化: 知識(shí)系統(tǒng)本身一定要跟企業(yè)知識(shí)系統(tǒng)本身一定要跟企業(yè)

34、 的日常管理活動(dòng)結(jié)合的日常管理活動(dòng)結(jié)合, 否則會(huì)淪於為建立知識(shí)系 統(tǒng)而建立知識(shí)系統(tǒng)的窠臼4.知識(shí)的再利用: 知識(shí)的再利用必需要有記錄可查 , 以做為獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的依據(jù)5.知識(shí)的改善: 每一個(gè)知識(shí)利用循環(huán)要有可以對(duì)原 有知識(shí)有回饋的管道,如此才能站在巨人的肩膀上6.知識(shí)系統(tǒng)的回饋page 49 of 56日月光將知識(shí)再利用建構(gòu)在1.新人訓(xùn)練時(shí)閱讀廠內(nèi)訓(xùn)練文件. 訓(xùn)練結(jié)束後需產(chǎn)出一份文件, case study 或教材update建議2.廠內(nèi)發(fā)生異常事件, 需產(chǎn)出異常事件處理的文件, 此文件由相同站別的人員在知識(shí)分享會(huì)議上共同分享, 若是類似案件再發(fā), 則會(huì)有權(quán)責(zé)問題3.廠內(nèi)降低成本的技術(shù)累積成一技術(shù)設(shè)計(jì)指引, 供日後研發(fā)新產(chǎn)品參考page 50 of 56文件如何地