企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1、11/1/20211企業(yè)組織機構(gòu)的設置 2021-11-12組織結(jié)構(gòu)基本概念 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式，它規(guī)定了管理對象、工作范圍和聯(lián)絡事宜。 組織理論2021-11-13組織設計的基本原則（5條） 目標任務 分工協(xié)作 管理幅度 集權(quán)分權(quán) 穩(wěn)定適應2021-11-145原則的要求理解,能適當發(fā)揮目標任務:組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段,兩者是目標和手段的關(guān)系,衡量組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣就看是否有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)分工協(xié)作原則:工作量大,為了提高效率,因此必須進行合理分工,但是在分工的基礎上,必須加強協(xié)作與配合,才能保證管理工作的順利開展橫向協(xié)調(diào)途徑:系統(tǒng)管理委員會全局觀念2021-11-15

2、有效管理幅度:直接下屬的人數(shù)要有一定水平的控制集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:穩(wěn)定性和適應性:既要穩(wěn)定運轉(zhuǎn),又要能夠適應環(huán)境的變化2021-11-16組織機構(gòu)的類型1、直線制組織機構(gòu)直線制組織機構(gòu)是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構(gòu)，自上而下形成垂直領(lǐng)導與被領(lǐng)導關(guān)系。經(jīng)理經(jīng)理班組長班組長班組長班組長員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工2021-11-17直線制優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，要求領(lǐng)導是全才；不利于集

3、中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用于：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2021-11-182、直線職能制：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在經(jīng)理領(lǐng)導下設置相應的只能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導向結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能組職能組職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組2021-11-19直線職能制的優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向

4、上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關(guān)系只是一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。特點： 分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織形式，保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入專業(yè)化管理。缺點：1、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用于：企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)。2021-11-1103、事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事

5、業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯亢椭贫ㄖ卮蠓结?、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。2021-11-111總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門品控品控生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售品控品控生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售品控品控生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門2021-11-112優(yōu)點：1、權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)

6、境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部自主處理日常工作，有助于提高其經(jīng)營適應能力。3、各事業(yè)部可以集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點：1、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用于：經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。2021-11-1134、矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成。最大特點是具有雙重

7、命令系統(tǒng)?？偨?jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門項目小組項目小組C C項目小組項目小組B B項目小組項目小組A A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門2021-11-114優(yōu)點：1、加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應性。2、實行了集權(quán)與分權(quán)較優(yōu)的結(jié)合。3、有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力。4、有利于各種人才的培養(yǎng)。缺點：1、由于這種組織形式是實行縱向、橫向的雙重領(lǐng)導，處理不當，會由于意見分歧而造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾。2、組織關(guān)系較復雜，對項目負責人的要求較高。3、由于這種形式一般還具有臨時性的特點，因而也容易導致人心不穩(wěn)。 適用于：臨時性工作任務較多或突發(fā)事件頻繁的企業(yè)。2021

8、-11-1155.多維立體矩陣制和事業(yè)部制結(jié)合三個利潤中心: 產(chǎn)品：利潤； 職能：專業(yè)成本 地區(qū)：地區(qū)利潤中心 適合跨國公司和規(guī)模巨大的公司 2021-11-1166.模擬分權(quán)制連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。如連續(xù)生產(chǎn)的石油化工，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。 模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任 。 它們之間的經(jīng)濟核算， 依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格。 2021-11-11

9、77.企業(yè)集團母子公司為主體產(chǎn)權(quán)關(guān)系 經(jīng)營協(xié)作關(guān)系眾多企業(yè)法人組織 經(jīng)濟聯(lián)合體具體形式有:卡特爾 托拉斯 辛迪加等2021-11-118組織機構(gòu)圖的制作方法 組織系統(tǒng)圖的種類：組織機構(gòu)圖：說明公司各個部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相互關(guān)系的圖。組織職務圖：表示各機構(gòu)中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。要說明人員編制的情況，有時也可以填上職務現(xiàn)任人員的姓名及有關(guān)情況。生產(chǎn)部部長生產(chǎn)部部長男，男，40歲歲碩士研究生碩士研究生管理科科長管理科科長男，男，30歲歲大學本科大學本科生產(chǎn)調(diào)度主管生產(chǎn)調(diào)度主管男，男，22歲歲大專大專2021-11-119組織職能圖：表示各級行政負責人或員工主要職

10、責范圍的圖。生產(chǎn)管理科生產(chǎn)管理科科長科長崗崗 位位 A1、分析生產(chǎn)情況、分析生產(chǎn)情況2、制定作業(yè)計劃、制定作業(yè)計劃3、直到操作方法、直到操作方法4、生產(chǎn)設備保全、生產(chǎn)設備保全5、工藝工裝準備、工藝工裝準備崗崗 位位 B1、毛坯備品備件計劃、毛坯備品備件計劃2、確定原料材料用量、確定原料材料用量3、清點廢品廢件、清點廢品廢件 數(shù)量數(shù)量4、半成品庫臺賬管理、半成品庫臺賬管理5、與供應科保持聯(lián)系、與供應科保持聯(lián)系崗崗 位位 C1、安排生產(chǎn)月度計劃、安排生產(chǎn)月度計劃2、召開生產(chǎn)調(diào)度會議、召開生產(chǎn)調(diào)度會議3、負責生產(chǎn)綜合統(tǒng)計、負責生產(chǎn)綜合統(tǒng)計4、下達任務變動通知、下達任務變動通知5、掌握進度編制日報、掌

11、握進度編制日報2021-11-120組織功能圖：表示某個機構(gòu)或崗位主要功能圖。表明具有參謀作用機構(gòu)或崗位的圖。-參謀機構(gòu)參謀機構(gòu)2021-11-121反映代理上級整個職能或一部分職能機構(gòu)、崗位或人員的圖。-代理機構(gòu)代理機構(gòu)-2021-11-122表明由兩個或更多的機構(gòu)、崗位分擔上級功能的圖。表明現(xiàn)存脫離組織系統(tǒng)的或沒有任何責任和權(quán)限的機構(gòu)，如顧問咨詢機構(gòu)等。-咨詢顧問機構(gòu)咨詢顧問機構(gòu)2021-11-123組織結(jié)構(gòu)設計的程序分析影響因素: 四個 規(guī)模 戰(zhàn)略 環(huán)境 信息溝通劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)形成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2021-11-124繪制組織系統(tǒng)圖時注意：1、應明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能。2、將所

12、管轄的業(yè)務內(nèi)容一一列出，并將相似的工作綜合歸類。3、將已經(jīng)分類的工作逐項分配給下一個層次，并按所管業(yè)務的性質(zhì)劃分出執(zhí)行命令的實際工作直線部門和職能部門。2021-11-125設計原則設計原則 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 特點特點工作和任務為中心 直線制 直線職能 事業(yè)部 不明確 不穩(wěn)定 成果為中心 綜合運用組織設計結(jié)果 穩(wěn)定 適應關(guān)系為中心 模擬分權(quán) 事業(yè)部制 穩(wěn)定 明確2021-11-126組織信息的來源：1、向企業(yè)內(nèi)的員工、組織等個機構(gòu)的直接負責人、企業(yè)高級管理人員了解有關(guān)的信息資料。2、從企業(yè)檔案管理部門獲取的組織建設和運行的歷史。3、人力資源統(tǒng)計資料及各種相關(guān)的年報或月報中采集有關(guān)組織的信息。2

13、021-11-127信息收集的方法1、調(diào)查訪談。個人訪談是指就組織存在的問題對與之有關(guān)的人員進行訪談，以了解具體信息。問卷調(diào)查是通過對企業(yè)的員工或各級管理人員進行問卷調(diào)查了解組織運行的有關(guān)情況，如決策的執(zhí)行情況等。2、檔案記錄。向企業(yè)的檔案管理部門或檔案管理人員了解組織過去的建設、運行狀況及關(guān)于重大事件或決策的檔案記錄。3、工作日寫實。一種是要求信息收集人員跟隨某種組織決策執(zhí)行的全過程，在此基礎上對組織運行過程中發(fā)生的與決策有關(guān)的信息、數(shù)據(jù)、事件進行收集與紀錄，探究有效解決方案，最后形成總結(jié)性的檔案記錄。另一種是要求員工就自己每日工作內(nèi)容進行流水賬式的記錄，以便獲得工作內(nèi)容的真實信息。2021

14、-11-128組織工作實施原則：1、命令管理系統(tǒng)一元化原則。一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管理人數(shù)的多少應根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內(nèi)容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。通常，從事日常工作可管轄15-30人，從事內(nèi)容多變，經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。2021-11-1292、明確責任和權(quán)限的原則。責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務。權(quán)限就是完成職責時可以在一定程度內(nèi)自由行使的權(quán)力。責任是完成工作的質(zhì)量和數(shù)量的程度，權(quán)限是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。管理人員應盡可能把責任委托給下級，并授予所

15、需的權(quán)限。與此同時，管理人員應擔負起“監(jiān)督、指導、檢查”的責任，不能一推了之。2021-11-1303、優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則。組織機構(gòu)應優(yōu)先物色管理人員。4、分配職責的原則。分配工作，劃分職責范圍，要避免重復、遺漏、含糊不清。相同性質(zhì)的工作要歸納起來進行分析。分配工作要具體、明確。每一項工作不要分的過細，不要由許多下級一起承擔。量才使用。經(jīng)常檢查，拾遺補缺，以防止出現(xiàn)缺口。2021-11-131組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷調(diào)查分析決策分析關(guān)系分析（二）實施組織變革 （三）評價變革的征兆業(yè)績下降結(jié)構(gòu)毛病士氣低落變革的方式改良爆破計劃變革的阻力（排除措施:參與 培訓 起用）2021-11-132組織結(jié)構(gòu)變革程序圖組織診斷組織診斷確定問題：提出存確定問題：提出存在的問題以及改革在的問題以及改革目標目標組織診斷組織診斷采集數(shù)據(jù)分析采集數(shù)據(jù)分析實施變革實施變革提出變革方案