銷售區(qū)域管理管理材料

1、銷售區(qū)域管理銷售區(qū)域管理主講人：肖文金主講人：肖文金 內(nèi)容概覽內(nèi)容概覽一、銷售區(qū)域概述一、銷售區(qū)域概述二、銷售區(qū)域的設(shè)計二、銷售區(qū)域的設(shè)計三、銷售區(qū)域的策略三、銷售區(qū)域的策略四、銷售區(qū)域的時間管理四、銷售區(qū)域的時間管理五、銷售區(qū)域竄貨管理五、銷售區(qū)域竄貨管理引例：一個日常經(jīng)營問題 majestia plastics company的銷售經(jīng)理clyde brion剛剛聽完公司新奧爾良地區(qū)的銷售代表lucille koll打來的電話。這是六個月來brion接到的koll就同一個問題打來的第三個電話。因為毗鄰區(qū)域的銷售代表james wiggins侵犯了她的區(qū)域，她感到很氣憤。也就是說， wiggi

2、ns把產(chǎn)品銷售給koll區(qū)域里的一些客戶。 koll的區(qū)域覆蓋了路易斯安那、俄克拉何馬、阿肯色以及田納西州的孟菲斯。 wiggins的區(qū)域包括得克薩斯州，他的基地在達(dá)拉斯。 兩年前，這兩個區(qū)域都是由wiggins負(fù)責(zé)的一個大單元。但是由于這個區(qū)域的潛力太大了，以至于讓一個代表負(fù)責(zé)整個區(qū)域是不可能的。 wiggins對市場開發(fā)漫不經(jīng)心，他依賴?yán)峡蛻簦蝗V泛開發(fā)增長潛力。于是公司就把這個區(qū)域分成兩部分，讓wiggins負(fù)責(zé)新的得克薩斯區(qū)，招聘koll來開發(fā)另一個新建區(qū)域。 wiggins在公司已經(jīng)干了12年，在總銷售額排名上他總是位于前三名。他的客戶總是說他的好話。 brion幾乎沒有收到過有

3、關(guān)wiggins的客戶投訴。 koll自從加入公司以來，工作相當(dāng)出色。她在發(fā)展新客戶和維持wiggins的老客戶方面保持著良好的記錄，顧客反饋表明她在為顧客提供所需服務(wù)方面做得非常棒。但是過去幾年時， wiggins偶爾也會向他在路易斯安那或俄克拉荷馬（現(xiàn)在已經(jīng)屬于koll的區(qū)域）的老客戶銷售產(chǎn)品。他聲稱有老客戶打電話要求訂貨。有時候，客戶也要求wiggins抽空去拜訪他們。 wiggins聲稱如果不為他們服務(wù)，公司很可能失去那些顧客。其中有兩個客戶的工廠在得克薩斯，而總部設(shè)在路易斯安那。 wiggins不斷拜訪得克薩斯的工廠，但他也和路易斯安那的總部聯(lián)系和銷售。但這是對koll區(qū)域的侵犯，她

4、對此非常惱火。她也聲稱， wiggins的一些老客戶也認(rèn)為他損害了她的利益。她告訴brion ， wiggins是一個肆無忌憚的“侵權(quán)者”，他利用老關(guān)系從她手里搶走了生意。她提醒brion ，她領(lǐng)取的是比例傭金，因此wiggins的做法就是對她打劫。對于brion沒有就她前兩次電話提到的同一問題采取措施， koll感到很憤怒。請問：案例中存在什么問題？采用什么辦法解決？（一）銷售區(qū)域的涵義（一）銷售區(qū)域的涵義 是指在一段給定的時間內(nèi)，分配給某個銷售人員、分支機(jī)構(gòu)或中間商（批發(fā)商、零售商）的一定數(shù)量的現(xiàn)實及潛在顧客的總和。 這個區(qū)域可能存在地理界限，也可能不存在地理界限。市場是由人而不是地方組成

5、的。應(yīng)當(dāng)注意的是，銷售區(qū)域是顧客而不是地理范圍。市場不是以平方公里，而是以人口乘以其購買力來確定的。一、銷售區(qū)域管理概述一、銷售區(qū)域管理概述（二）建立銷售區(qū)域的作用（二）建立銷售區(qū)域的作用 公司出于多種原因開發(fā)和使用銷售區(qū)域。主要有：1、有利于獲得全面的市場覆蓋；2、有利于提高銷售隊伍的士氣；3、有利于提高訪問質(zhì)量，改善客戶關(guān)系；4、有利于降低營銷費用；5、有利于銷售業(yè)績評價與銷售活動控制。不建立銷售區(qū)域的原因不建立銷售區(qū)域的原因 建立銷售區(qū)域固然有很多好處，但是對于一些從事房地產(chǎn)或保險業(yè)的公司卻有弊端。1、銷售人員可能會有更大的工作積極性；2、公司規(guī)模太小，還不需要；3、管理人員的態(tài)度4、私

6、人友誼很可能是吸引顧客的基礎(chǔ)。（三）銷售區(qū)域的劃分（三）銷售區(qū)域的劃分1 1、按地區(qū)劃分、按地區(qū)劃分以行政區(qū)劃分以行政區(qū)劃分以商圈劃分以商圈劃分以物流半徑劃分以物流半徑劃分以經(jīng)銷商的覆蓋范圍劃分以經(jīng)銷商的覆蓋范圍劃分按地區(qū)劃分銷售區(qū)域具有如下優(yōu)點：按地區(qū)劃分銷售區(qū)域具有如下優(yōu)點：有利于調(diào)動銷售人員的積極性有利于調(diào)動銷售人員的積極性有利于銷售人員與顧客建立長期關(guān)系有利于銷售人員與顧客建立長期關(guān)系有利于節(jié)省交通費用有利于節(jié)省交通費用2 2、按產(chǎn)品劃分、按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分銷售區(qū)域是指企業(yè)將銷售區(qū)域按產(chǎn)品分成按產(chǎn)品劃分銷售區(qū)域是指企業(yè)將銷售區(qū)域按產(chǎn)品分成若干類，每一個銷售人員或每幾個銷售人員為一組，

7、若干類，每一個銷售人員或每幾個銷售人員為一組，負(fù)責(zé)銷售其中的一種或幾種產(chǎn)品。負(fù)責(zé)銷售其中的一種或幾種產(chǎn)品。適用于產(chǎn)品類型較多、技術(shù)性較強(qiáng)、產(chǎn)品間無關(guān)聯(lián)的適用于產(chǎn)品類型較多、技術(shù)性較強(qiáng)、產(chǎn)品間無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品銷售。在產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的情況下產(chǎn)品銷售。在產(chǎn)品技術(shù)性強(qiáng)、生產(chǎn)工藝復(fù)雜的情況下，不同產(chǎn)品線的銷售人員應(yīng)具有專門知識。相互關(guān)聯(lián)，不同產(chǎn)品線的銷售人員應(yīng)具有專門知識。相互關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品應(yīng)由同一銷售人員同時銷售，以便于顧客購買的產(chǎn)品應(yīng)由同一銷售人員同時銷售，以便于顧客購買。優(yōu)勢：銷售隊伍能給予每個產(chǎn)品系列以專門的關(guān)注。優(yōu)勢：銷售隊伍能給予每個產(chǎn)品系列以專門的關(guān)注。每個產(chǎn)品系列還可能得經(jīng)理層的重視

8、。每個產(chǎn)品系列還可能得經(jīng)理層的重視。不足：企業(yè)不同的銷售人員有時可能會面對同一顧客不足：企業(yè)不同的銷售人員有時可能會面對同一顧客群，導(dǎo)致成本高，而且會引起顧客的反感。群，導(dǎo)致成本高，而且會引起顧客的反感。3 3、按顧客劃分銷售區(qū)域、按顧客劃分銷售區(qū)域按顧客劃分銷售區(qū)域是指企業(yè)將其目標(biāo)市場按顧客的屬性進(jìn)行分類，不同的銷售人員負(fù)責(zé)向不同類型的顧客進(jìn)行銷售。對顧客的分類可依照產(chǎn)業(yè)類別、顧客規(guī)模、分銷途徑等來進(jìn)行。很多國外企業(yè)都按用戶類型或用戶規(guī)模來劃分。好處：銷售人員易于深入了解顧客的需求狀況及所需解決的問題，提高成功率。不足：當(dāng)同一類型的顧客比較分散時，會增加銷售人員的工作量，增加費用。適用于同類

9、顧客比較集中的產(chǎn)品銷售。4 4、以經(jīng)濟(jì)特點為依據(jù)劃分、以經(jīng)濟(jì)特點為依據(jù)劃分根據(jù)我國二元經(jīng)濟(jì)特點可將市場分為農(nóng)村市場和城市市場。農(nóng)村市場可按其區(qū)域特征進(jìn)一步細(xì)分，城市市場也可按規(guī)模及地區(qū)進(jìn)一步細(xì)分。5 5、綜合劃分銷售區(qū)域、綜合劃分銷售區(qū)域綜合劃分銷售區(qū)域是指當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品類別多、顧客的類別多而且分散時，綜合考慮區(qū)域、產(chǎn)品和顧客因素，按地區(qū)產(chǎn)品、地區(qū)顧客、產(chǎn)品顧客或地區(qū)產(chǎn)品顧客來分派銷售人員。在這種情況下，一個銷售人員可能同時要對幾個產(chǎn)品經(jīng)理或幾個部門負(fù)責(zé)。（四）銷售區(qū)域的管理（四）銷售區(qū)域的管理 在實際操作中，有三步：n劃分公司的銷售區(qū)域n確定銷售人員的責(zé)任轄區(qū)n責(zé)任轄區(qū)的銷售路線管理1、設(shè)計銷

10、售路線的作用、設(shè)計銷售路線的作用 所謂銷售路線，是指每天或每月巡回拜訪轄區(qū)的客戶的路線，以便完成每天或每月所訂的銷售目標(biāo)。 制定科學(xué)的銷售路線，并認(rèn)真執(zhí)行，可以達(dá)到以下效果：（1）節(jié)約時間，降低銷售費用。（2）可以用更多的時間為優(yōu)級客戶提供服務(wù)。（3）可以掌握每一經(jīng)銷商、零售商銷售量的變化態(tài)勢，作為未來設(shè)計銷售目標(biāo)的依據(jù)。（4）作為新產(chǎn)品上市及實施促銷活動的經(jīng)銷點、零售點的選擇依據(jù)。（5）對客戶提供定期、定點、定時的服務(wù)。（6）作為鋪貨調(diào)查的依據(jù)，能徹底地了解經(jīng)銷點、零售商的存貨周轉(zhuǎn)速度。2、設(shè)計有效旅行路線的步驟、設(shè)計有效旅行路線的步驟 （1）繪制一份銷售責(zé)任區(qū)域的詳細(xì)地圖。（2）在上面標(biāo)出

11、每一個a類客戶、b類客戶和c類客戶的位置（不同群體使用不同的顏色）。（3）同時標(biāo)出競爭對手的客戶位置。（4）在圖上嘗試設(shè)計不同的線路，直到找出最優(yōu)路線。 直線式跳躍式3、銷售線路的基本模式、銷售線路的基本模式（1）直線式。銷售人員從公司出發(fā)，沿途拜訪所有的客戶，然后按原路或其它線路返回公司。（2）跳躍式。先從某一片開始訪問，然后跳躍到下一片。循環(huán)式三葉式區(qū)域式星期一星期二星期三星期四星期五（3）循環(huán)式。從公司開始，按圓周形式訪問一圈，結(jié)束訪問時正好回到公司。（4）三葉式。把銷售區(qū)域細(xì)分成葉片形式，銷售人員每次訪問一個葉片區(qū)域。（5）區(qū)域式。按區(qū)域訪問以免重復(fù)訪問，節(jié)約時間。本部cccc（6）市

12、中心式）市中心式二、銷售區(qū)域的設(shè)計二、銷售區(qū)域的設(shè)計（一）銷售區(qū)域設(shè)計的原則（一）銷售區(qū)域設(shè)計的原則第一，公平合理:主要體現(xiàn)在兩個方面：一是所有銷售區(qū)域的市場潛力大致相等，以使其業(yè)績具有可比性。二是所有區(qū)域的工作量大致相等，以避免苦樂不均。第二，可行性：具體表現(xiàn)為：銷售市場要有一定的市場潛力；銷售區(qū)域的目標(biāo)要有可行性。第三，挑戰(zhàn)性，銷售區(qū)域的設(shè)置應(yīng)使銷售人員有足夠的工作量，通過努力取得合理的收入。第四，目標(biāo)具體化，銷售區(qū)域的目標(biāo)應(yīng)盡量數(shù)字化、明確、容易理解。（二）設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)考慮的因素（二）設(shè)計銷售區(qū)域應(yīng)考慮的因素1、區(qū)域銷售目標(biāo)2、銷售區(qū)域邊界3、銷售區(qū)域的市場潛力4、銷售區(qū)域的市場涵蓋5

13、、銷售人員的工作負(fù)荷：工作特點、產(chǎn)品屬性、市場發(fā)展階段、市場覆蓋密度、競爭。（三）銷售區(qū)域設(shè)計的步驟（三）銷售區(qū)域設(shè)計的步驟劃分控制單元估計每個單元的市場潛力劃分基本銷售區(qū)域為每個區(qū)域配置人員銷售區(qū)域的調(diào)整1、劃分控制單元、劃分控制單元 首先將整個目標(biāo)市場劃分為若干個控制單元。劃分控制單元的目的是為了按照一定標(biāo)準(zhǔn)將它們組合成銷售區(qū)域。一般可以選擇省、市、區(qū)、州、縣等行政區(qū)劃或郵政編碼區(qū)域作為控制單元。 劃分控制單元時常用的兩個標(biāo)準(zhǔn)是：現(xiàn)有客戶數(shù)和潛在客戶數(shù)。現(xiàn)有客戶數(shù)可以估計目前的工作量，潛在客戶數(shù)是一個預(yù)測值。 控制單元應(yīng)盡量小一點。有兩個原因，一是小單元可以較準(zhǔn)確地估計其市場潛力：二是小單

14、位便于管理層進(jìn)行區(qū)域調(diào)整。2、估計每個單元的市場潛力、估計每個單元的市場潛力 在所在的控制單元中，確定現(xiàn)實和潛在客戶的分布和潛力。 按照可獲取潛在銷售額和利潤的大小，對客戶進(jìn)行分類：a、b、c。 這為確定基本區(qū)域提供了必要的背景資料。 練習(xí)題：練習(xí)題：在下列公司建立銷售區(qū)域時，你建議采用哪種控制單元？為什么？a.筆記本電腦生產(chǎn)商b.食品經(jīng)銷商c.電器批發(fā)商d.紡織機(jī)械生產(chǎn)商e.出口汽車生產(chǎn)商f.木材批發(fā)商3、確定基本銷售區(qū)域、確定基本銷售區(qū)域合成法合成法 合成法，根據(jù)銷售人員的工作負(fù)荷能力（年銷售時間或年拜訪次數(shù)）把一些小單元合并成大的銷售區(qū)域，以便讓銷售人員的工作負(fù)荷相等。 合成法特別適合于

15、消費品廠商或?qū)嵭忻芗咒N的公司。 合成法的具體程序如下： 確定每個客戶每年的拜訪頻率。 確定每個控制單元的拜訪總數(shù)。 確定銷售人員的工作負(fù)荷能力。 設(shè)定臨時區(qū)域邊界。 按照需要調(diào)整臨時區(qū)域。3、確定基本銷售區(qū)域、確定基本銷售區(qū)域分解法分解法 分解法，根據(jù)銷售潛力把整個市場分解成近似相等的細(xì)分市場，以便讓每個區(qū)域的銷售潛力相等。 分解法更適合于工業(yè)品廠商或采用選擇分銷的公司。分解法的具體程序如下： 確定公司在整體市場的預(yù)期銷售量。 確定每個控制單元的銷售潛力。 確定每個銷售人員的預(yù)期銷售額。 設(shè)定臨時區(qū)域邊界。 按照需要調(diào)整臨時區(qū)域。4、配備區(qū)域銷售人員、配備區(qū)域銷售人員 以上劃分銷售區(qū)域時，都

16、是假設(shè)銷售人員具有相同的銷售能力，這是不符合實際的。 事實上，銷售人員在能力和工作效率方面存在著明顯的差異。需要將銷售人員分配在特定的銷售區(qū)域中去，讓他們各盡其能，創(chuàng)造出最好的銷售業(yè)績。 有的公司設(shè)計一些在區(qū)域潛力和工作負(fù)荷上大小不等的銷售區(qū)域，分為大、中、小三種。將小區(qū)域分給缺乏經(jīng)驗的銷售人員，中等區(qū)域分給有經(jīng)驗的銷售人員，大區(qū)域分給經(jīng)驗豐富、技巧成熟的高級銷售代表。5、調(diào)整銷售區(qū)域、調(diào)整銷售區(qū)域 當(dāng)發(fā)生以下情況時，銷售區(qū)域需要調(diào)整。 一是區(qū)域銷售潛力增長太快，使銷售人員只能做維持工作，而不能進(jìn)一步拓展市場。需要縮小銷售區(qū)域或增加銷售人員。 二是區(qū)域太小需要調(diào)整。往往是由于區(qū)域重疊造成的。由

17、于一個區(qū)域的顧客自然愿意同分配到其它相鄰區(qū)域的銷售人員建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，公司出于保住這一客戶而允許其業(yè)務(wù)往來，這一區(qū)域就會太小而業(yè)務(wù)量不足。討論：討論：一般情況下，銷售人員被禁止超出自己的區(qū)域銷售。但有時候，某個區(qū)域里的顧客自愿與其它區(qū)域的銷售人員或部門聯(lián)系。在這種情況下，銷售代表是否應(yīng)該拒絕這筆生意？為什么？區(qū)域市場分析制定銷售目標(biāo)區(qū)隔單一市場制定銷售策略制定競爭策略swot分析競爭態(tài)勢分析競爭動態(tài)分析客戶需求分析客戶信用分析繪制銷售地圖銷售量目標(biāo)銷售增長目標(biāo)市場占有目標(biāo)銷售利潤目標(biāo)費用控制目標(biāo)通過以下問題細(xì)分客戶市場：哪些客戶購買？客戶為何購買？客戶何時購買？客戶購買什么？客戶何處購買？客戶如

18、何購買？推銷要點：推出重點：人才難點：管理拉銷要點：拉入重點：渠道難點：創(chuàng)意產(chǎn)品競爭人才競爭促銷競爭價格競爭渠道競爭三、銷售區(qū)域策略三、銷售區(qū)域策略xx公司產(chǎn)品市場分布圖公司產(chǎn)品市場分布圖實踐練習(xí)：銷售管理實用問題實踐練習(xí)：銷售管理實用問題 公司銷售人員李萍給總經(jīng)理辦公室主任劉敏打電話，喋喋不休、理直氣壯、怒氣沖沖地告發(fā)公司技術(shù)服務(wù)人員對顧客不夠不夠熱情、尊重和重視。聲稱因他們工作疏忽常常導(dǎo)致退貨延期、沒有售后服務(wù)、缺乏技術(shù)指導(dǎo)等。 早已不耐煩的總經(jīng)辦主任終于憤怒地對李萍大聲斥責(zé)：你到底是在為公司工作還是在為客戶工作，你知不知道你所說的都需要發(fā)生很多成本？你以為你是誰呀？ 雙方僵持不下，最終不

19、歡而散。 請思考并回答以下問題：請思考并回答以下問題：1、他們爭論的焦點是什么？2、李萍的動機(jī)是什么？3、李萍的舉動隱藏有何種情緒？4、總經(jīng)辦主任的處理方法有無不妥？5、如果你是李萍的經(jīng)理，接下來你該怎么辦？小資料：小資料：1、銷售區(qū)域是一個經(jīng)營單位 我們可以把銷售區(qū)域視為一個既要產(chǎn)生成本又能創(chuàng)造收入的經(jīng)營單位。銷售員則是這個銷售單位銷售區(qū)域的經(jīng)理，他負(fù)責(zé)增加這個區(qū)域的收入。（1）合格的銷售人員應(yīng)該得到屬于他們的回報（2）閑置的銷售區(qū)域(open sales territories)l由于人員空缺而導(dǎo)致的銷售損失。l由于新的銷售人員處于適應(yīng)期而導(dǎo)致的銷售損失他們需要56個月才能達(dá)到整個銷售機(jī)構(gòu)

20、的平均水平。 2 2、銷售遺漏、銷售遺漏(sales leakage)(sales leakage)是指由于人員空缺以及新的銷售人員達(dá)到平是指由于人員空缺以及新的銷售人員達(dá)到平均水平所需要一定的時間內(nèi)發(fā)生的銷售額損失。均水平所需要一定的時間內(nèi)發(fā)生的銷售額損失。 如表所示，這是一家主要從事建筑材料批發(fā)的公司。1.如果有30名銷售人員，并且總的人數(shù)在整個年度內(nèi)保持不變：30*12月=每年有360個可進(jìn)行銷售的月份2.每年平均需要4個月進(jìn)行招聘和培訓(xùn)，并且每年減少9名銷售人員：9*4個月=36個月的銷售遺漏3.現(xiàn)在每年剩下324個可以進(jìn)行銷售的月份，或者說減少了3年的銷售時間。l在存在人員空缺的條件

21、下，一個銷售額為3萬美元的區(qū)域在第1月?lián)p失15000美元，新的銷售人員接替空缺前，總的銷售損失大約75000美元。4.許多銷售經(jīng)理估計，新銷售人員在其工作的頭6個月內(nèi)，他們實現(xiàn)的銷售收入可能只達(dá)到該銷售區(qū)域總體銷售潛力的50%。其中不包括l招聘成本交通費、住宿費、廣告以及招聘人員的工資。l培訓(xùn)費用培訓(xùn)地場地費、培訓(xùn)人員以及交通費。表表 銷售遺漏的代價非常慘重！銷售遺漏的代價非常慘重！四、銷售區(qū)域的時間管理四、銷售區(qū)域的時間管理（一）銷售轄區(qū)時間分配的影響因素 “銷售員的其他資源，可以隨意的累積和支配，只有銷售員的時間卻在逐漸的、均衡的、經(jīng)常不斷的被花費出去。”一位研究時間管理的專家 美國銷售管理專家富特雷爾博士認(rèn)為，在時間分配時要考慮到7個基本要素： 轄區(qū)內(nèi)的客戶數(shù)目。 對顧客進(jìn)行銷售訪問的次數(shù)。 每次銷售訪問所需的時間。 對顧客進(jìn)行銷售訪問的頻率。 在轄區(qū)內(nèi)旅行的時間。 非銷售時間。 投入時間的收益。 通常，訪問頻率是隨著下述幾種情況的發(fā)生而提高的：u銷售額和/或潛在未來銷售額增加；u年訂單數(shù)增加。u所售產(chǎn)品線數(shù)目增加。u產(chǎn)品的復(fù)雜性、服務(wù)和重新設(shè)計要提高。（二）銷售轄區(qū)內(nèi)的時間管理模式（二）銷售轄區(qū)內(nèi)的時間管理模式 美國著名管理學(xué)者亞歷克.麥肯其博士在其著作時間管理新法一書中，指出有效利用時間的關(guān)鍵，其目的在于制定正確的區(qū)域推銷計劃