Ford汽車公司采購應(yīng)付賬款部門的業(yè)務(wù)流程再造案例.doc

1、ford汽車公司采購應(yīng)付賬款部門的業(yè)務(wù)流程重組案例分析 網(wǎng)絡(luò)營銷2班 3101167029 陳慧一、案例背景 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正想方設(shè)法削減管理費和各種行政開支。 北美福特汽車公司2/3的汽車部件需要從外部供應(yīng)商購進(jìn)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作，當(dāng)時，公司財會部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項。按照傳統(tǒng)觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此之大，有500多個員工處理應(yīng)付賬款是合情合理的。 促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付賬款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。這是一家福特

2、公司占股22%的參股公司，有5位職員負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整后，福特公司仍多雇傭了5倍的員工，5：500這個比例讓福特公司的經(jīng)理再也無法泰然處之了。福特公司決定對與應(yīng)付賬款相關(guān)的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。進(jìn)行業(yè)務(wù)重組之前，管理人員計劃通過業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。ford公司應(yīng)付賬款部門原來的業(yè)務(wù)流程: 財會部門接受采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的驗貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三張票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，核對相符后，財會部門才予以付款。財會部門要花費大量的時

3、間核對三張單據(jù)上14項數(shù)據(jù)是否相符。原付款業(yè)務(wù)處理流程如圖1示。 圖1 重組前的業(yè)務(wù)流程第一，采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本送往應(yīng)付款部門；第二，供應(yīng)商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到財會部；第三，供應(yīng)商同時將產(chǎn)品發(fā)票送至財會部?？梢钥闯鰪牟少彶块T向供應(yīng)商發(fā)出訂單到最后的付款有許多環(huán)節(jié)，尤其是“訂單”、“驗收單”和“發(fā)票”三者一致時才能付款的條件引出了大量的單證核對，這不僅耗費了財務(wù)和倉庫的大量人力、時間和資金，而且還常發(fā)生差錯和延誤付款的事件。依照企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的思想和方法，ford公司決定通過原有業(yè)務(wù)流程的分析、新業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、支持業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的

4、設(shè)計、以及新業(yè)務(wù)流程的實施等幾個步驟來完成應(yīng)付賬款部門的業(yè)務(wù)流程再造，以實現(xiàn)減少員工數(shù)和提高正確率的目的。二、應(yīng)付賬款部門的業(yè)務(wù)流程的分析ford公司應(yīng)付賬款部門原有業(yè)務(wù)流程的處理共有九個環(huán)節(jié)，經(jīng)過分析可以發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)主要在兩個方面耗去大量的人力。一是一式多份的單證的制作和傳遞，二是“訂單”、“驗收單”和“發(fā)票”等三者的核對。同時得出以下流程再造意見：（1）建立采購、采購付款和庫存管理等部門的數(shù)據(jù)共享的采購業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；（2）取消付款中必須要有“發(fā)票”的條件，取消“發(fā)票”與“訂單”和“驗收單”等三者的核對業(yè)務(wù)；（3）采購部門的采購單不再向付款部門和庫存管理部門傳送采購訂單，而直接將訂單送入共享

5、的數(shù)據(jù)庫；（4）庫存管理部門在收到采購物品并根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的訂單核對后，只需發(fā)出確認(rèn)信息；（5）采購付款部門則在數(shù)據(jù)庫中訂單與到貨信息一致后即向供應(yīng)商付款；(6)通過計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，即采購付款業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)高效運行。由此ford公司確定了采購付款部門的業(yè)務(wù)流程再造方案，結(jié)合應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建予以正式實施。三、應(yīng)付賬款部門的新業(yè)務(wù)流程針對上述流程進(jìn)行重組后，財會部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減為三項：零件部名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。重組之后的業(yè)務(wù)流程如圖2示。 新的流程中包含兩個工作步驟：第一，采購部

6、門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；第二，供應(yīng)商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相符合，如果符合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動生成付款單據(jù)圖2 重組后的業(yè)務(wù)流程第一次再造只做了一點變動，即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單，而改向付賬部送預(yù)購單，付賬部在收到預(yù)購單后，直接向供貨商發(fā)送定貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預(yù)購單，免去了向供貨商發(fā)送定貨單的任務(wù);對供貨商來說則免去了向付賬部發(fā)送發(fā)票的手續(xù)；而付賬部的得益更多，現(xiàn)在它只接受來自兩個信息源(采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準(zhǔn)確度也大為提高，即使發(fā)現(xiàn)單據(jù)不符

7、情況，調(diào)查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了 75 %。第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉(zhuǎn)到物料部，采購部同時向付賬部及物料部發(fā)送預(yù)購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預(yù)購單核對，符合時就向付賬部發(fā)送收貨單；若不符合，就將貨物退給供應(yīng)商。第二次后付賬部的工作任務(wù)只有兩個：根據(jù)采購部的預(yù)購單向供應(yīng)商發(fā)送購貨單；根據(jù)物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。第三次流程再造的核心是把現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用于流程再造，利用共用數(shù)據(jù)庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準(zhǔn)確性以及付款流程的效率和性

8、能。福特公司開始進(jìn)行采購流程再造，他們采用先進(jìn)的信息技術(shù)，高效率地與供應(yīng)商協(xié)作，以提高企業(yè)內(nèi)部運作效率，最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫向廠商下達(dá)訂單，廠商交貨給物料部,物料部從數(shù)據(jù)庫取出訂單資料,再驗收所交的物品。如果驗收相符,就將驗收合格資料輸入電腦，如果驗收不相符,同時也將驗收結(jié)果輸入電腦，付賬部從電腦資料中查詢和了解采購狀況，安排付款。業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)果是：以往財會部需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需檢查3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；有125位員工負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作，財會部門減少了75%的人力資源，而不是計劃的20%；簡化了物料管理工作，提高了

9、準(zhǔn)確性。ford公司采購付款部門的新業(yè)務(wù)流程建立在以計算機網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新流程通過采購付款業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支持得以高效運行。新的業(yè)務(wù)流程是一個無發(fā)票處理的流程，采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時向數(shù)據(jù)庫寫入訂單數(shù)據(jù)，倉庫與數(shù)據(jù)庫中的訂單核對，正確就收貨，然后無須供應(yīng)商的發(fā)票，計算機就在線自動以電子方式或打印支票向供應(yīng)商付款。這樣的bpr使ford公司應(yīng)付賬款部門減少了75的人員，并提高了正確率。四、對企業(yè)流程再造的再認(rèn)識1.流程再造并不一定追求流程的徹底性變革對長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行徹底的改造，一直是企業(yè)流程再

10、造理論的基石。其實流程再造作為一種管理技術(shù)，其目的無非是通過流程的變化導(dǎo)致企業(yè)各項經(jīng)營指標(biāo)的徹底改善。其中的流程也只不過是實現(xiàn)顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命，只要能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得徹底的改善就應(yīng)該屬于流程再造。企業(yè)運作系統(tǒng)的設(shè)計是從顧客的需求出發(fā)，為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品，確定運作系統(tǒng)的運作重點，即質(zhì)量、價格、速度、柔性等，再根據(jù)運作重點設(shè)計運作系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進(jìn)，并在邏輯上保持一致。由于企業(yè)的運作重點質(zhì)量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務(wù)流程組共同完成的，所以即使沒有對企業(yè)原有流程進(jìn)行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參

11、數(shù)的流程進(jìn)行改良，企業(yè)同樣能在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應(yīng)用中，企業(yè)并不需要嚴(yán)格根據(jù)流程再造定義中“根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應(yīng)用到企業(yè)的實際當(dāng)中。在理論不成熟的情況下，最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進(jìn)作用的業(yè)務(wù)流程，對那些不符合要求的流程， 則要通過改進(jìn)、調(diào)整或重建等手段進(jìn)行再造，使業(yè)務(wù)流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務(wù)流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程流程的根本性改變， 而是追求結(jié)果運作重點徹底的改善。2.企業(yè)流程再造應(yīng)

12、與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但是，事實上，以職能理論為指導(dǎo)的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標(biāo)的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統(tǒng)的勞動分工理論認(rèn)為分工越細(xì)越好的觀點一樣，存在片面性和相對極 端。事實上，如果沒有勞動分工的話，