中國工商銀行海外并購案例分析

1、中國工商銀行并購美國東亞銀行案例分析目錄 中資銀行海外并購相關(guān)情況 工行并購美國東亞銀行戰(zhàn)略選擇 工行海外并購戰(zhàn)略特點 工行成功并購美國東亞銀行的戰(zhàn)略意義摘要 上世紀六十年代銀行并購在世界主要發(fā)達國家興起，中國自2001年加入世貿(mào)組織后，金融市場逐步實現(xiàn)了全面對外開放，外資銀行紛紛以參股甚至并購中資銀行的方式進入中國市場，中國銀行業(yè)競爭日趨緊張。因而“走出去”成為了中資銀行增強競爭力，尋求國際化發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。而中國銀行海外并購起步較晚,缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗,中資銀行在海外并購的道路上走了很多彎路,海外并購面臨著很大的風險。本文以工商銀行并購美國東亞銀行為例,分析了工商銀行海外并購戰(zhàn)略的成功之處,

2、力圖為中資銀行制定海外并購戰(zhàn)略提供一些借鑒和參考。1.1 銀行海外并購 涉及兩個或以上國家或地區(qū)的銀行或金融企業(yè)之間的兼并與收購。圖1.1 銀行海外并購的各種形式1.2 中資銀行海外并購現(xiàn)狀1984-2005，初始階段，投資于港澳較多，規(guī)模小，資金少2006-2011，全面發(fā)展階段1.3 銀行海外并購動因 配置過剩資金 在2003年至2012年十年間,中資銀行獲得的存款金額總計496. 89萬億人民幣,年均增速達到18%,而貸款總額為337.82萬億人民幣,年均增長率為16. 7%1.3 銀行海外并購動因 跟隨客戶進軍海外 繼續(xù)與響應國家“走出去”戰(zhàn)略而活躍在海外市場的中國企業(yè)合作，為其提供金

3、融服務(wù)，防止客戶流失。 成為全球化企業(yè) 金融全球化、自由化的背景下，銀行間競爭加劇，加速國際化發(fā)展,成為全球機構(gòu)時銀行可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。 實現(xiàn)多元化經(jīng)營,分散風險,提高利潤 實施海外并購后的銀行也可以分散地域性風險,使世界性的經(jīng)濟波動導致的風險降到最低。1.4 銀行海外并購風險 缺乏海外并購經(jīng)驗,不熟悉海外監(jiān)管和法律環(huán)境 海外并購目標所在國的政治體制、經(jīng)濟體制以及法律體制可能與中國的環(huán)境完全不同 競爭激烈的國際并購市場 面臨國外或東道國國內(nèi)機構(gòu)的激烈競爭，海外并購的經(jīng)驗和管理上甚至資金上處于劣勢。 并購運營方面的挑戰(zhàn) 首先，目標銀行價值評估難度增加。然后是并購后的整合風險。1.5 銀行海外

4、并購機遇 政策環(huán)境鼓勵中資銀行“走出去” 改革開放的政策,在開放中國國內(nèi)市場的同時也向中資企業(yè)指出了海外發(fā)展的道路 支持配合中國企業(yè)境外投資 改革開放后,響應我國“走出去”戰(zhàn)略,很多中國企業(yè)投身到了國際競爭當中去,積極進行海外投資。 支持配合中國企業(yè)境外投資 商業(yè)銀行改革完成，成功上市后效益不斷提升,資本充足率、不良貸款率等主要指標日益改善。 人民幣升值降低并購成本,海外投資減少匯兌損失 東道國準入壁壘降低 金融危機時期,歐美監(jiān)管當局對大批金融機構(gòu)實施國有化以降低破產(chǎn)風險,在一定程度上放松了對外資進入的限制,也降低了對中資銀行的準入限制2、工行海外并購戰(zhàn)略選擇2.1 并購雙方選擇（1）中國工商

5、銀行 中國工商銀行從1984年1月正式成立,到2005年完成股份制改造,再到2006年在上海、香港兩地同步上市。如今,工商銀行是我國最大的商業(yè)銀行和世界五百強企業(yè)之一。制定了 “壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，目前為止進行的11次并購全都取得了成功。（2）美國東亞銀行 美國東亞銀行(The Bank of East Asia (U.S.A. ) N. A.)是東亞銀行為了進一步擴展在美國的銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),在2001年收購了大興銀行(GrandNational Bank),并于2002年更名而來的。 2003年,美國東亞銀行總行由加州遷到紐約,在紐約開設(shè)了第一家分行,到并購前一共有

6、13家分行,主要開設(shè)在華人集中的紐約和加利福尼亞州,在美國擁有零售銀行執(zhí)照,經(jīng)營范圍以零售銀行、貿(mào)易融資等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)為主。美國東亞銀行的總資產(chǎn)在2010上半年統(tǒng)計為7.17億美元。2.2 選擇并購方式的原因 突破準入壁壘,獲得經(jīng)營牌照 商業(yè)銀行在進入國外市場時往往會受到東道國監(jiān)管當局的對于市場準入的一些限制，尤其是歐美各國，工行通過收購美國東亞銀行80%股權(quán),獲得了控股經(jīng)營權(quán),不單得到了美國零售銀行牌照,還一次性就獲得了對方在紐約和加州開設(shè)的13家分行。 節(jié)約成本,承接原有客戶資源和和市場份額 通過并購方式,被并購銀行的營業(yè)網(wǎng)點、組織架構(gòu)和大部分員工均可以直接加以利用,這為銀行節(jié)約了大量時間

7、和成本。 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應 銀行海外并購一方面實現(xiàn)了區(qū)位互補,一方面也實現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)務(wù)的互補,在降低經(jīng)營成本、管理成本的同時,擴大了市場和業(yè)務(wù)范圍,促進了規(guī)模經(jīng)濟的提高2.2 區(qū)位的選擇 按照工商銀行制訂的“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的國際化發(fā)展戰(zhàn)略,工行已在亞洲建立了多家分行，并在歐洲建立了 9家分行，下一步的戰(zhàn)略就是突破美洲，尤其是經(jīng)濟高度發(fā)達的北美地區(qū)。且北美地區(qū)擁有數(shù)量眾多的中國企業(yè)和華人,市場的潛力非常大;并且中國企業(yè)在北美地區(qū)的經(jīng)貿(mào)業(yè)務(wù)往來頻繁,投資較多。2.3 東道國的選擇 美國是全球市場最開放、最具有競爭力和創(chuàng)新性的經(jīng)濟體之一。作為世界上最發(fā)達的經(jīng)濟體,美國具有最大吸引力的商

8、業(yè)市場和投資環(huán)境,其法律體系和稅收制度給予充分的經(jīng)營自由,這些優(yōu)越條件吸引了全球眾多投資者的眼球,中資企業(yè)也不例外。截至2011年,中資企業(yè)對美國累計投資了近60億美元,設(shè)立了約2000家企業(yè),這對于服務(wù)于企業(yè)的銀行來說具有巨大的市場潛力。美國市場的占領(lǐng)對于布局全球的工商銀行是勢在必行的。2.4 目標銀行的確定 美國東亞銀行具備美國零售銀行牌照、可以跨州經(jīng)營、具有華人背景、分行主要集中在中國移民聚集的紐約和加州。 美國東亞銀行是東亞銀行的全資子公司，與香港的東亞銀行談并購交易,無論是政治、經(jīng)濟環(huán)境,還是文化理念上都要比和西方國家的銀行談判要容易得多。3、工行并購美國東亞銀行戰(zhàn)略特點 制定了清晰

9、的國際化戰(zhàn)略布局和路徑 壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲 把握中資企業(yè)“走出去”的歷史機遇 服務(wù)“走出去”企業(yè)為己任,在區(qū)位選擇上注重和中國有緊密貿(mào)易往來的地區(qū)，為大量走出去的中國企業(yè)提供了跨境金融服務(wù)。 目標銀行多選擇資產(chǎn)優(yōu)良的小型銀行 付出相對較少的對價就能取得該銀行的經(jīng)營控制權(quán)；這些銀行業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿薮?依托母公司的品牌影響,在當?shù)赝顿Y發(fā)展的中資企業(yè)和當?shù)氐膬?yōu)質(zhì)企業(yè)成為工行的客戶,提升業(yè)務(wù)發(fā)展的速度。 并購更注重謀求控股權(quán)和管理權(quán) 利于企業(yè)戰(zhàn)略延伸；管理方面可以合縫。 堅持并購后的風險控制 根據(jù)國際大型銀行開展跨國經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓,工商銀行始終把風險控制放在首位,做到戰(zhàn)略上積極、戰(zhàn)術(shù)上謹慎,

10、盡力做好并購前盡職調(diào)查,并購后重點整合的工作。4、工行成功并購美國東亞銀行的戰(zhàn)略意義 此次收購是中資銀行對美國商業(yè)銀行的第一次控股權(quán)收購，將填補工商銀行在美國零售銀行牌照的空白,進一步拓展其在美國的機構(gòu)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),提升工商銀行在美機構(gòu)的經(jīng)營實力。同時美聯(lián)儲批準工商銀行并購美國東亞銀行，意味著美聯(lián)儲對中國銀行監(jiān)管體系的認可,還可能影響全球其他國家監(jiān)管部門的決定,對中資銀行來說是一個重大的里程碑。啟發(fā)思考題1、中資銀行進行海外并購的原因有哪些？ 配置過剩資金 跟隨客戶進軍海外 成為全球化企業(yè) 實現(xiàn)多元化經(jīng)營,分散風險,提高利潤2、中國工商銀行為什么選擇并購美國東亞銀行？ 美國東亞銀行具備美國零售銀

11、行牌照,可以跨州經(jīng)營,而且具有華人背景,分行主要集中在中國移民聚集的紐約和加州。美國東亞銀行是東亞銀行的全資子公司,與香港的東亞銀行談并購交易,無論是政治、經(jīng)濟環(huán)境,還是文化理念上都要比和西方國家的銀行談判要容易得多。啟發(fā)思考題3、工行成功并購美國東亞銀行對中資銀行制定海外并購戰(zhàn)略有何啟示？（1）制定清晰的、與公司整體戰(zhàn)略相一致的海外并購戰(zhàn)略 選擇海外發(fā)展路徑一定要根據(jù)自身的實際情況和發(fā)展愿景。不同的銀行由于不同的歷史發(fā)展路徑、文化特點、管理模式等,具有不同的資源優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢,這也決定了它們的海外發(fā)展戰(zhàn)略各具特色。中資銀行在“走出去”過程中,不能盲從別人的發(fā)展模式和并購路徑,而應當首先清晰的

12、認識自身的市場定位和中長期發(fā)展戰(zhàn)略,對自己的經(jīng)營管理能力做出客觀的評估,再來制定與其相適應的海外發(fā)展戰(zhàn)略。（2）合理選擇并購區(qū)域 面對復雜、陌生的海外經(jīng)營環(huán)境，中資銀行在初試海外并購時,可以首先在亞太地區(qū)進行,包括港臺、東南亞等國家和地區(qū),這些地區(qū)與中國地邊位置相近、擁有相似的經(jīng)濟文化環(huán)境,業(yè)務(wù)往來也比較多。堅持跟隨客戶“走出去”的原則,同時也積極尋找與中國有密切經(jīng)貿(mào)往來的新興市場并購機會。跟隨客戶的腳步能夠在一定程度上保證海外擴張的穩(wěn)健性和風險可控性，東盟、南美、南非等新興市場國家正在推行金融自由化,這些國家政治相對穩(wěn)定,同中國經(jīng)貿(mào)關(guān)系密切,經(jīng)濟發(fā)展增長迅速,市場潛力巨大。中資銀行應該抓住它

13、們銀行業(yè)開放的有利時機,搶占市場,從而分享新興市場國家經(jīng)濟高速發(fā)展的成果。同時通過在歐美金融中心幵設(shè)分支機構(gòu),積累一定的客戶資源,了解當?shù)氐男畔⒌?為開展并購做好充分準備。最后,當中資銀行累積到一定的經(jīng)驗、資本和資源,擁有一定的市場份額,具有一定的國際地位后,就可以進駐歐美市場,完成中資銀行全球布局的戰(zhàn)略。（3） 甄選恰當?shù)牟①從繕?銀行進行跨國并購的一個重要動因就是獲取目標銀行某方面的比較優(yōu)勢來支撐自身的成長或是突破被并購國的限制或障礙,比如目標銀行所擁有的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、境外分支機構(gòu)、客戶資源等,也就是說該并購應當體現(xiàn)出一定的戰(zhàn)略意義,要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略考慮并購對象是否對本行的發(fā)展戰(zhàn)略形成優(yōu)勢

14、互補。通常情況下,并購互補型較強的銀行可以取得良好的協(xié)同效應,促進中資銀行本土業(yè)務(wù)和海外業(yè)務(wù)的同步發(fā)展。同時,中資銀行可以優(yōu)先選擇自己了解的銀行進行并購。在規(guī)模方面,應該考慮“先小后大”的原則,小型銀行價值判斷比較簡單,比較容易獲得目標行的經(jīng)營管理權(quán),并購成功的機率較大,工商銀行海外并購的目標銀行大多選擇資產(chǎn)優(yōu)良的小型銀行就是基于這個原因。（4）并購方式的多樣化組合利用 工商銀行在海外并購中注重謀求控股權(quán)和管理權(quán)是基于工行“不做財務(wù)投資”的戰(zhàn)略定位,對于其他中資銀行而言,則要綜合考慮自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃、目標銀行的規(guī)模、東道國行業(yè)監(jiān)管和稅收規(guī)定以及利益相關(guān)者等因素來選擇并購方式,靈活選擇整體并購、控

15、股權(quán)并購、策略性參股等多種形式。對于規(guī)模較大的目標銀行,可按照策略性參股,其次獲取大股東地位,然后控股,最后再全面收購的模式,將并購風險控制在較低水平, 同時,中資銀行還要充分利用多樣的支付降低并購成本。根據(jù)自身情況,靈活的組合現(xiàn)金并購、股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓、交叉持股、換股、資產(chǎn)置換并購、二級市場并購等多種形式，現(xiàn)階段的現(xiàn)金支付可直接運用外匯儲備減少匯兌損失等方式,有效地降低并購成本。（5） 推進并購后的全方位整合 跨國并購企業(yè)要足夠重視并購后的整合工作,包括業(yè)務(wù)整合、組織架構(gòu)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合和企業(yè)戰(zhàn)略整合等,銀行業(yè)還要重視IT系統(tǒng)的整合。首先要認識到文化整合的重要性。中資銀行海外并購面臨著企業(yè)文化的差異和沖突,還有國家文化、銀行業(yè)文化、監(jiān)管文化和宗教文化等差異。實施文化整合要使并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系,抱著尊重和溝通的態(tài)度,尋找不同企業(yè)文化之間的交匯點,通過各種手段,形成新的更具有包容性的企業(yè)文化。第二是管理架構(gòu)整合。第三是業(yè)務(wù)資源整合。第四是人力資源整合。最后，中資銀行要秉持求同存異的方針,力求目標銀行與本行的發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致,若只是在某些方面存在非原則性的差異,原則上應該包容。（6）積極培養(yǎng)中資銀行海外并購的核心競