人力資源管理架構(gòu)整合

1、重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 1人力資源管理架構(gòu)整合人力資源管理架構(gòu)整合重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 2員工任用訓(xùn)練發(fā)展薪資管理員工福利員工關(guān)系勞動法令生涯咨商總務(wù)行政大陸HRME-HR職能管理HR中階主管知識管理策略性HRM 數(shù)據(jù)源：中華人力資源管理協(xié)會企業(yè)企業(yè)人力資源管理組織架構(gòu)人力資源管理組織架構(gòu)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 目錄目錄人力資源管理概說組織設(shè)計工作分析人力資源規(guī)劃招聘測試與甄選培訓(xùn)與發(fā)展績效評估與管理晉升、輪調(diào)與發(fā)展員工生涯發(fā)展3薪酬與福利勞工安全衛(wèi)生/勞資關(guān)系/紀(jì)律管理/人群關(guān)系人力資源稽核與控制人力資源管理的各

2、項制度人力資源管理范例管理顧問的角色管理顧問的角色附錄：人資或績效顧問接案輔導(dǎo)工具重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 4Products產(chǎn)品產(chǎn)品Process流程流程People人人企業(yè)變革的核心企業(yè)變革的核心 企業(yè)推行企業(yè)推行企業(yè)再造企業(yè)再造的公司，的公司，70%以上未以上未能能成功。為什么？成功。為什么？重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 5企業(yè)之輪企業(yè)之輪(BUSINESS WHEEL)積極的態(tài)度組織用人領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)控制計畫資訊電腦人力資源行銷業(yè)務(wù)財務(wù)會計研發(fā)創(chuàng)新作業(yè)生產(chǎn)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 6人事作業(yè)管理：招募、甄選、出勤、薪資管理追

3、求行政效率1860年工業(yè)革命 勞工Personnel Management科學(xué)管理：工作分析、工作設(shè)計 提高生產(chǎn)力1900年1911年泰勒人力資源管理之父人群關(guān)系：獎勵、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、沖突管理建立員工向心力西方電器公司霍桑效應(yīng)、組織行為1930年人力資源管理：人力資源規(guī)劃、員工生涯發(fā)展求才、育才、用才、留才人力管理轉(zhuǎn)為人力資源管理策略性人力資源管理：視人為組織的策略性資源為組織創(chuàng)造競爭1960年1980年因女權(quán)運動反對MANPOWER這一個偏男性概念人力資源管理人力資源管理(HRM)觀念的演進(jìn)觀念的演進(jìn)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 7策略性人力資源管理策略性人力資源管理是以宏

4、觀的角度去看一個組織人力資源是以宏觀的角度去看一個組織人力資源 管理的角色和功能管理的角色和功能, ,可以定義為一種經(jīng)過規(guī)劃的人力資源可以定義為一種經(jīng)過規(guī)劃的人力資源 部署和活動部署和活動, ,使得組織可以達(dá)到目標(biāo)使得組織可以達(dá)到目標(biāo)策略性人力資源管理是加入策略管理的觀點策略性人力資源管理是加入策略管理的觀點, ,使公司使公司HRHR的各的各 個功能配合組織目標(biāo)透過規(guī)劃相互配合個功能配合組織目標(biāo)透過規(guī)劃相互配合 策略性人力資源管理策略性人力資源管理(SHRM)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 8策略性人力資源管理之角色與功能策略性人力資源管理之角色與功能策略性人力資源管理策略性

5、人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理涉入的層次最高管理者涉入主要的人力資源 管理目標(biāo)、政策及資源配置各種人力資源計劃由人力資 源部門主管及所屬專業(yè)幕僚 制訂并推動執(zhí)行注意的焦點注重整體效能的發(fā)揮,認(rèn)為人力 是達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要資源強調(diào)員工的生產(chǎn)力、控制個 人的行為、影響個人的態(tài)度 思考的架構(gòu)策略是整合的、一致的情境基礎(chǔ) 的,人力資源目標(biāo)要適應(yīng)環(huán)境的 變化人力資源管理是企業(yè)內(nèi)部的 一個獨立活動,與外界相隔 離扮演的角色人力資源策略的擬定由直線主管 進(jìn)行,人力資源扮演輔助性的角 色直線部門受到忽視,人力資 源管理的相關(guān)活動任由人力 資源部門主導(dǎo)Dyer, L. , & Hold

6、er, G. , A Strategic Perspective of Human Resource Management 重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人力資源管理體系HRM選才訓(xùn)才用才留才組織設(shè)計工作分析與設(shè)計人力規(guī)劃招聘甄選培訓(xùn)發(fā)展績效評估職業(yè)發(fā)展激勵薪酬福利安全衛(wèi)生勞資關(guān)系發(fā)展運用獲得激勵維持經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)生產(chǎn)與作業(yè)管理財務(wù)管理研究與發(fā)展IT管理市場與銷售管理9重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)的人力資源管理10 人力資源的確保：為了達(dá)成組織目標(biāo)，羅致適合人力的過程。 人力資源的開發(fā)：開發(fā)所確保之人力的能力，以提高組織效率的一種

7、過程。 人力資源的報償：根據(jù)現(xiàn)有人力資源對組織的貢獻(xiàn),公正的提供激勵的一種過程。 人力資源的維持：為維持員工之間在工作中和諧相處以維持組織氣氛的過程。環(huán)境變數(shù)與制約投 入目標(biāo)設(shè)定確保開發(fā)報償維持綜 合 管 理計劃、組織執(zhí)行、統(tǒng)制產(chǎn) 出目標(biāo)達(dá)成反 饋重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容11 1.組織設(shè)計 2.工作分析與工作設(shè)計 3.人力資源規(guī)劃 4.招聘 5.測試與甄選 6.培訓(xùn)與發(fā)展 7.績效評估與管理 8.晉升、輪調(diào)與發(fā)展 9.員工生涯發(fā)展10.紀(jì)律管理11.薪酬與福利12.勞工安全與衛(wèi)生13.勞資關(guān)系14.人群關(guān)系重慶長安鈴木汽車有限公司重

8、慶長安鈴木汽車有限公司 組織設(shè)計組織設(shè)計12重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 E.S.S.P.E.S.S.P.13Environment 外在環(huán)境Strategic 企業(yè)策略Structure / Staff 組織架構(gòu)及人員配備Performance 績效評估與成果管理14組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計的基本原則1職權(quán)與職責(zé)2 分工與專業(yè)化3指揮統(tǒng)一原則4部門劃分：職能別、產(chǎn)品別、區(qū)域別、顧客別、制程別5管理幅度：工作相似性、地理位置接近性、工作重復(fù)性、直接監(jiān)督的需要程度、工作中需要協(xié)調(diào)程度等組織總是因應(yīng)著外在環(huán)境而一直在變動狀態(tài)的，它永遠(yuǎn)都是不斷地在建構(gòu)當(dāng)中！15服務(wù)部財務(wù)部銷售

9、部市場/客服部行政管理部總經(jīng)理總經(jīng)理組織的結(jié)構(gòu)表示如下1.組織系統(tǒng)圖：表明各部門 間的上下平行等基本關(guān)系。2.部門職掌表：表明各重要職掌，多在組織系統(tǒng)圖內(nèi)各部門下加注 ，亦可單獨表列之。3.員額編制圖：表明組織內(nèi)各部門應(yīng)有分支單位與人員之?dāng)?shù)額、職別、 等級之最低至最高限度。4.混合圖：混合上述的2種或3種圖而成。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 工作分析工作分析16重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 工作分析與設(shè)計工作分析與設(shè)計17工作分析工作分析工作說明工作說明工作規(guī)范工作規(guī)范10.工作評價工作評價11.工作分類工作分類薪酬管理薪酬管理6.管理繼承規(guī)劃與發(fā)展管理

10、繼承規(guī)劃與發(fā)展7.人力需求預(yù)測與人力規(guī)劃人力需求預(yù)測與人力規(guī)劃8.績效與標(biāo)準(zhǔn)的訂定績效與標(biāo)準(zhǔn)的訂定考評考評 升遷獎懲與紀(jì)律程序升遷獎懲與紀(jì)律程序9.用人標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃用人標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)劃人員招人員招 募與遴選募與遴選1.組織的設(shè)計與調(diào)整組織的設(shè)計與調(diào)整2.工作設(shè)計與調(diào)整工作設(shè)計與調(diào)整3.培訓(xùn)與員工發(fā)展培訓(xùn)與員工發(fā)展4.工作要求之確立工作要求之確立5.員工生涯規(guī)劃員工生涯規(guī)劃重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 工作分析、工作分析、 工作說明與工作規(guī)范工作說明與工作規(guī)范工作分析是有系統(tǒng)的查核工作的內(nèi)容、工作分析是有系統(tǒng)的查核工作的內(nèi)容、 責(zé)任以及執(zhí)行該項工作須責(zé)任以及執(zhí)行該項工作須具備的知識、

11、具備的知識、 專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質(zhì)。專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質(zhì)。工作分析的公式：做何事工作分析的公式：做何事+如何做如何做+為何做為何做+所需要的技術(shù)所需要的技術(shù)工作說明是對工作的內(nèi)容、工作說明是對工作的內(nèi)容、 責(zé)任加以敘述與說明，責(zé)任加以敘述與說明， 藉以讓員工藉以讓員工知道公司部門主管對他的期待，知道公司部門主管對他的期待， 進(jìn)而達(dá)成良好的績效。進(jìn)而達(dá)成良好的績效。工作所須具備的知識、工作所須具備的知識、 專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質(zhì)等內(nèi)專業(yè)能力以及工作態(tài)度與個人特質(zhì)等內(nèi)容摘記成表，容摘記成表， 即達(dá)成該工作所需要的人員資格。即達(dá)成該工作所需要的人員資格。 重慶長安鈴木汽車

12、有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 工作分析的方法工作分析的方法19觀察法觀察法(observation)問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法(questionnaire)訪談法訪談法(interview)內(nèi)容及程序多用于了解工作程序 動作，工作條件或操 作工作設(shè)施設(shè)備等項 目方面。通常由分析人員編制結(jié)構(gòu)化調(diào)查表，交由執(zhí)行該工作人員及其主管填寫或勾選記錄有關(guān)工作分析的信息。通過分析人員與員工面對面的談話來收集工作信息資料的方法。觀察或調(diào)查表內(nèi)容做確認(rèn)，并進(jìn)一步蒐集觀察或調(diào)查資料所不易獲得的資料。工具流程圖及記錄表工作日志、周報表問卷適用直線操作或簡單事務(wù) 性崗位(操作員、文秘)。適用于腦力工作者、管理工作者或工

13、作不確定因素很大的員工。如軟體設(shè)計、行政經(jīng)理、秘書等，有書寫表達(dá)能力的間 接人員。多數(shù)崗位工作分析即針對標(biāo)的的工作對其內(nèi)容與責(zé)任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統(tǒng)的程序。一般來說，工作分析就是確定內(nèi)容(what) ，指定工作地點(where) ，工作時間，工作方法與步驟(how) ，為何需如此做(why) 。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 工作分析的方法工作分析的方法20工作日志法工作日志法(participant diary)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法(critical incident technique CIT)主題專家會議法主題專家會議法(Subject Matter Ex

14、perts, SME)內(nèi)容及程序工作分析人員通過讓員工利用工作日志的形式將工作任務(wù)和工作過程記錄下來，為工作分析提供信息和依據(jù)的方法。即對崗位工作任務(wù)造成顯著通常由分析人員編制調(diào)查表，交由執(zhí)行該工作人員及其主管填寫或勾選。分析人員針對觀察或調(diào)查表內(nèi)容做確認(rèn)，并進(jìn)一步蒐集觀察或調(diào)查資料所不易獲得的資料。工具工作日志、周報表問卷適用工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位有書寫表達(dá)能力的間 接人員。工作分析即針對標(biāo)的的工作對其內(nèi)容與責(zé)任等資料予以蒐集與研究的一連串有系統(tǒng)的程序。一般來說，工作分析就是確定內(nèi)容(what) ，指定工作地點(where) ，工作時間，工作方法與步驟(how) ，為何需如此做(

15、why) 。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃21重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 配合企業(yè)之經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展與運營計劃，在長期的配合企業(yè)之經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展與運營計劃，在長期的基礎(chǔ)上預(yù)估企業(yè)未來在各時點所需人力的質(zhì)與量，基礎(chǔ)上預(yù)估企業(yè)未來在各時點所需人力的質(zhì)與量，并發(fā)展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。并發(fā)展出各種可行方案來滿足人力資源的需求。人力資源規(guī)劃的重點在于：人力資源規(guī)劃的重點在于： 人力需求的質(zhì)、量、時、地。人力需求的質(zhì)、量、時、地。滿足人力資源規(guī)劃后，可采取的方式有滿足人力資源規(guī)劃后，可采取的方式有5B(招聘、招聘、淘汰裁員、升降調(diào)

16、職、培訓(xùn)及外借等淘汰裁員、升降調(diào)職、培訓(xùn)及外借等)1.1.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃( (人力需求規(guī)劃人力需求規(guī)劃) )企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與運營計劃運營計劃人力盤點人力盤點報告報告人力需求人力需求規(guī)劃規(guī)劃(質(zhì)與量質(zhì)與量)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定尋找/渠道篩選評估鞏固重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 1.1.制定職務(wù)編制制定職務(wù)編制 計劃計劃2.2.制定人員配制定人員配 置計劃置計劃3. 3. 預(yù)測人員需求預(yù)測人員需求 根據(jù)企業(yè)營運發(fā)展計劃，結(jié)合職務(wù)分析內(nèi)容，制定職務(wù)編制計劃。職務(wù)編制計劃說明企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、崗位描述和崗位資格 要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來(1-3年)

17、的組織職能規(guī)模和模式。 根據(jù)企業(yè)運營規(guī)劃(三年發(fā)展計劃) 、結(jié)合人力盤點報告，來制定人員配置計劃 。人員配置計劃描述企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量，人員職務(wù)變動，崗位人員空缺數(shù)量等。人員配置計劃的目的描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。 根據(jù)前2個步驟，進(jìn)一步預(yù)測人員需求人員需求詳述需求的崗位名稱、人員數(shù)量、用人時間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最重要的部份，它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。1-2 人力需求規(guī)劃的編制8步驟重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴

18、木汽車有限公司 4.4.確定人員供給確定人員供給 ( (來源來源) )計劃計劃5.5.制定培訓(xùn)制定培訓(xùn) 計劃計劃6.6.制定人力資源制定人力資源 管理政策調(diào)整管理政策調(diào)整 計劃計劃 這部份是人員需求的對策性配套計劃。主要在擬定人員來源的方式(外部招聘、內(nèi)部招聘等)，、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策及人員吸引獲取途徑和獲取實施計劃等。通過勞動力市軮分析及企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)(人員流動人員招聘成功率等資料，據(jù)此預(yù)測出未來特定時期的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況及未來在流動、退休、淘汰、晉升及其它相關(guān)方面的發(fā)展變化情況 根據(jù)人員盤點報告(技能評定) 、未來人力需求規(guī)劃擬定全面培訓(xùn)計劃，除

19、新進(jìn)人員新進(jìn)人員導(dǎo)航培訓(xùn)外，為提升企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)，適應(yīng) 企業(yè)發(fā)展需要，現(xiàn)有人員系統(tǒng)的培訓(xùn)是必要的。培訓(xùn)計劃包括培訓(xùn)政策與體系、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考 核及培訓(xùn)執(zhí)行滿意度調(diào)研等等。計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、 調(diào)整步驟和調(diào)整范圍 等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè) 發(fā)展政策及員工管理政策等等。1-2人力需求規(guī)劃的編制8步驟(續(xù))重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 7. 7. 編寫部門費用編寫部門費用 預(yù)算書預(yù)算書8.8.關(guān)鍵任務(wù)的關(guān)鍵任務(wù)的 風(fēng)險分析及風(fēng)險分析及 對策對策小結(jié)：人力資源計劃編寫完成后，首先應(yīng)積極與各部

20、門經(jīng)理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)協(xié)調(diào)的小結(jié)：人力資源計劃編寫完成后，首先應(yīng)積極與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)協(xié)調(diào)的 結(jié)果進(jìn)行修改完善，最后再提交公司結(jié)果進(jìn)行修改完善，最后再提交公司( (集團集團) )決策層審議通過。決策層審議通過。 其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等費用的預(yù)算計劃。 每家企業(yè)在人力資源管理過程中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、人員大批 量出走、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常 運營，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成致命的打擊 。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列活 動來防范風(fēng)險的發(fā)生。 1-2人力需求規(guī)劃的編制8步驟 (續(xù))重慶長安鈴木汽車有限公

21、司重慶長安鈴木汽車有限公司 26人力需求計劃人力需求計劃永遠(yuǎn)隨著永遠(yuǎn)隨著經(jīng)營策略與營運計劃經(jīng)營策略與營運計劃而作調(diào)整！而作調(diào)整！組織跟隨策略重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 27全球趨勢：核心能力自制；其馀外包。全球趨勢：核心能力自制；其馀外包。汽車經(jīng)銷商之應(yīng)用：保安、清潔工、Call Center等崗位采取外包，當(dāng)一般費用且無需承擔(dān)退休、五險一金等員工福利成本。臺灣經(jīng)驗：PDI工作外包、客服外包、后勤工作外包IBM-東怡 / 力捷-世元 / 神通-聯(lián)強 / 加盟連鎖授權(quán)協(xié)力廠( ) / 代理經(jīng)銷( ) / 培訓(xùn)咨詢( ) / 研發(fā)公司( ) / 會計事務(wù)所( )4S店之服務(wù)廠

22、 1).鈑噴業(yè)務(wù)廠內(nèi)外包 2).洗車、裝飾件安裝銷售、保險等委外或合作經(jīng)營重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人力資源盤點人力資源盤點將有助于將有助于掌握企業(yè)人力需求狀況掌握企業(yè)人力需求狀況283 3 人力資源盤點人力資源盤點重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 3-1 3-1 人力資源盤點人力資源盤點29人力盤點人力盤點(量)能力盤點能力盤點(質(zhì))人力資源盤點人力資源盤點1. 企業(yè)營運上，現(xiàn)在和未來需要多少人力？及需要那些技能企業(yè)營運上，現(xiàn)在和未來需要多少人力？及需要那些技能(專業(yè)技能專業(yè)技能&核核 心能力心能力) 。2. 現(xiàn)有人力是否負(fù)荷得了需求的工作量？

23、以及具備足夠的技能？現(xiàn)有人力是否負(fù)荷得了需求的工作量？以及具備足夠的技能？3. 如果現(xiàn)有的人力沒有具備足夠的技能，或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要，如果現(xiàn)有的人力沒有具備足夠的技能，或現(xiàn)有人力的技能未來不再需要， 該如何處理？該如何處理？重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 1.員員工個個人 基本信息 錄錄入2.人力資資源單單位 產(chǎn)產(chǎn)出最新人力 盤盤點報報表3.產(chǎn)產(chǎn)出人力盤盤點報報告 屬于個人才知道的信息( 如個人考上電腦軟件認(rèn)證或在外完成技能 培訓(xùn)獲得認(rèn)證，或個人職業(yè)生涯規(guī)劃等)，由員工個人負(fù)責(zé)填報錄入。員工直屬主管負(fù)責(zé)填制/錄入該員工的技能水準(zhǔn)評級、工作表現(xiàn)及學(xué) 習(xí)能力等評語，或發(fā)

24、展?jié)摿υu估等。 人資部門負(fù)責(zé)填制錄入該員工的技能等級資料、培訓(xùn)記錄、升遷調(diào) 動及調(diào)薪記錄、工作績效考核成績、請假及獎懲或建議案等等個人 記錄。 3-2 3-2 人力盤點調(diào)查表人力盤點調(diào)查表人資部門負(fù)責(zé)填制錄入該員工及其直屬主管更新電腦數(shù)據(jù)，并依盤 點所需資料，每月或每季度提報公司高層主管最新人力盤點報告 以供制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向。根據(jù)員工個人資料進(jìn)行整理分析： 1).依技術(shù)專長分類，多少人已達(dá)技能標(biāo)準(zhǔn)等級？各技能等級還缺 多少人？多少人可通過內(nèi)訓(xùn)來補足人力缺口？多少人需對外招聘？ 2).從何處尋找這類具有適合公司需要的技術(shù)等級人才？ 重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司

25、 招聘招聘31重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 AMAAMA遴選員工流程遴選員工流程32接見應(yīng)聘者初次面談填申請表招募測驗第二次面試評估調(diào)查應(yīng)聘者履歷用人單位初步遴選人資部門最后建議用人部門批準(zhǔn)錄用身體檢查正式任用備選人員名單NO不 予 錄 用否決不符不利的建議否決履歷不合第二次印象不佳測驗不合格一般印象不佳Yes重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 測試與甄選測試與甄選33重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 選拔甄選策略與工具選拔甄選策略與工具34人員甄選策略人員甄選策略人資甄選工具人資甄選工具筆試對知識和能力的測驗智力測驗專業(yè)知識測驗心理測驗在控制

26、的情景下，向應(yīng)試者提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)行為做評價性向與能力測驗人格與興趣量表成就動機測驗面試結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試情景模擬測試公文處理模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論角色扮演案例分析評鑒中心(Assessment Center)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 甄選工具之效益分析甄選工具之效益分析35人資甄選工具人資甄選工具效度效度公平性公平性應(yīng)用性應(yīng)用性成本成本智力測驗普通普通高低性向與能力測驗普通高普通低人格與興趣量表普通高低普通面談低普通高普通傳記式問卷高普通高低工作樣本高高低高情景測驗普通未知低中推薦信低未知高低同儕評量高普通低低自我評量低高中低評鑒中心(Assess

27、ment Center)高高低高資料來源：Muchinsky ，1986重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 36傳記式問卷傳記式問卷 傳記式資料 (biographical information , 簡稱 biodata) ，也稱 為傳記式問卷，或是背景資料。 它是把一個人過去的傳記用有系統(tǒng)的問卷節(jié)錄下來，有如一 份詳盡的履歷表，它涵蓋內(nèi)容常是個人背景與生活經(jīng)驗，包 括受教育的經(jīng)驗、興趣、家庭狀況、休閑狀況、個人健康狀 況、早期工作經(jīng)驗、態(tài)度及價值觀等。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 某家跨國集團的人資主管Martin H. Bauman過去五年來對根據(jù)評鑒工

28、具來作為員工任用的方式進(jìn)行測試。他表示：我們讓求職者接受某些特定的測評，我們送出的求職者當(dāng)中有的做過評鑒，有的則沒有。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行過評鑒的應(yīng)聘者，其成功率是進(jìn)行過評鑒的應(yīng)聘者，其成功率是89%，沒有進(jìn)行過評鑒的應(yīng)聘者成功率是，沒有進(jìn)行過評鑒的應(yīng)聘者成功率是68%。今天，該公司除了傳統(tǒng)的面試以外，也用評鑒工具作為員工招聘任用的篩選標(biāo)準(zhǔn)。Bauman估計，評鑒工具所增加的公司行政費用不到1%，卻使員工招聘的成功率提高了至少20百分點。如果在員工招聘上，同時采用面試與評鑒二個程序，將可提高任用的正確性，例如，在評斷一名應(yīng)聘者的能力時，其準(zhǔn)確率大約是例如，在評斷一名應(yīng)聘者的能力時，其準(zhǔn)確率大約是

29、58%，這意謂任用錯，這意謂任用錯誤率的可能性是誤率的可能性是42%。但結(jié)合這些經(jīng)過特殊設(shè)計的評鑒程序，其招聘任用的。但結(jié)合這些經(jīng)過特殊設(shè)計的評鑒程序，其招聘任用的正確性約可提高到正確性約可提高到70%以上。以上。37人才甄選測評人才甄選測評 (工具工具)真的有用嗎？真的有用嗎？重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人才招聘人才招聘- -篩選篩選38人才測評方式人才測評方式適用對象適用對象1.智力(IQ)測評IT軟件工程師、網(wǎng)管、質(zhì)檢2.性向(Aptitude)測評大學(xué)工業(yè)設(shè)計入學(xué)測試項目3.性格、人格(Personality)測評一般皆可應(yīng)用4.個性和心理測試(如Caliper、

30、Harrison、Hogan、MBTI等測試)5.工作價值觀問卷測評6.工作成就動機測評高階主管或涉及業(yè)績創(chuàng)造的崗位-銷售顧問等7.創(chuàng)造力測評IT/研發(fā)人員8. 評鑒中心 (Assessment Center)中、基層崗位人員9.結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化面談10.其它常用的人才甄選測評常用的人才甄選測評 (工具工具)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人格心向測驗結(jié)果表人格心向測驗結(jié)果表39no人格向度人格向度人格向度說明人格向度說明分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)程度程度1憂郁性低憂慮的、郁卒的、悲觀的高123452情緒變異性低情緒容易高低起伏、轉(zhuǎn)換高123453自卑感低沒有自信、自覺不如人 高123454神

31、經(jīng)質(zhì)低對別人的反應(yīng)或評價很敏感高123455客觀欠缺性低愛幻想、不務(wù)實、主觀的高123456挑剔性低不滿的、抱怨的、挑剔的高123457攻擊性低進(jìn)取的、沖動的、自我的高123458從容性低態(tài)度從容、自信愉悅、敏捷高123459活動性低有活力、決斷快、喜歡熱鬧高1234510思考外向性慎思、思考再三思慮性思考外向1234511領(lǐng)導(dǎo)主控性低組織中的掌控、支配與主導(dǎo)力高1234512社會外向性低人際關(guān)系、社交適應(yīng)力高12345重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 五種人格類型五種人格類型40平均型平均型主導(dǎo)型主導(dǎo)型偏執(zhí)型偏執(zhí)型反常型反常型平靜型平靜型情緒穩(wěn)定情緒不穩(wěn)定D個性外向個性內(nèi)向B

32、ECA個性外向，情緒不穩(wěn)定個性外向，情緒穩(wěn)定個性內(nèi)向，情緒穩(wěn)定個性內(nèi)向，情緒不穩(wěn)定重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 人格類型與職業(yè)適性人格類型與職業(yè)適性41平均型平均型主導(dǎo)型主導(dǎo)型偏執(zhí)型偏執(zhí)型反常型反常型平靜型平靜型情緒穩(wěn)定情緒不穩(wěn)定D個性外向個性內(nèi)向BECA業(yè)務(wù)銷售、主管、領(lǐng)導(dǎo)者采購、生管，與人接觸頻繁或外勤工作研發(fā)工程師、會計出納、庫管、文書、事務(wù)，作業(yè)型的后勤工作我的野 蠻女友不晉用人事行政、現(xiàn)場管理企劃幕僚、技術(shù)管理郁卒型依工作所需的條件，依工作所需的條件， 設(shè)定理想應(yīng)試者所需具備的設(shè)定理想應(yīng)試者所需具備的資格與資格與知識能力知識能力， 并據(jù)以鑒定應(yīng)試者之符合程度。并據(jù)

33、以鑒定應(yīng)試者之符合程度。依工作需要的依工作需要的態(tài)度特質(zhì)與管理能力態(tài)度特質(zhì)與管理能力， 預(yù)先設(shè)計所要提問預(yù)先設(shè)計所要提問的問題，的問題， 對每一應(yīng)試者提問同樣的問題。對每一應(yīng)試者提問同樣的問題。以實際的假設(shè)狀況，以實際的假設(shè)狀況， 考驗應(yīng)試者的考驗應(yīng)試者的思考邏輯與行為反應(yīng)思考邏輯與行為反應(yīng)， 可作為結(jié)構(gòu)式面談的輔助工具?？勺鳛榻Y(jié)構(gòu)式面談的輔助工具。 目標(biāo)式面談目標(biāo)式面談 結(jié)構(gòu)式面談結(jié)構(gòu)式面談 情境式面談情境式面談面試的方式面試的方式 Content Title Content Title階層式面談階層式面談集體式面談集體式面談工具針對較重要關(guān)鍵的崗位，可由針對較重要關(guān)鍵的崗位，可由2位以上的

34、主管同時或分別位以上的主管同時或分別進(jìn)行面試進(jìn)行面試(可搭配上述方式進(jìn)行可搭配上述方式進(jìn)行) 。針對重要的主管崗位，可由多位高階主管同時進(jìn)行面試，以考驗其臨場反應(yīng)性、合作性、主動性、溝通能力考驗其臨場反應(yīng)性、合作性、主動性、溝通能力等。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 教育訓(xùn)練與發(fā)展教育訓(xùn)練與發(fā)展43重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)重要性培訓(xùn)重要性任何組織所賴以生存的資源，約可分為2種： 顯在資源，包括機器、原材料、設(shè)備、儀器及財力等。 顯在資源的特性，是它具有損耗性。 另一種資源則是潛在資源，也就是人力資源。 人力資源必須經(jīng)過不斷的培育與開發(fā)培育與開發(fā)，

35、才能充份發(fā)揮價值，成為真正的人人財財資產(chǎn)資產(chǎn)，否則即使是一流的人才也會折舊耗損折舊耗損，反而成為組織的負(fù)擔(dān)-負(fù)債負(fù)債。44重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)、教育與發(fā)展培訓(xùn)、教育與發(fā)展45培訓(xùn)培訓(xùn)教育教育發(fā)展發(fā)展培訓(xùn)主要是以因應(yīng)目前目前的工作需要為導(dǎo)向的工作需要為導(dǎo)向，配合實際需要，使員工獲取某一特定工作所需要的相關(guān)知識與技能，以有效執(zhí)行組織所賦予的工作任務(wù)。教育是以促進(jìn)個人的不斷成長為導(dǎo)向，使員工能獲得系統(tǒng)的知識、觀念與系統(tǒng)的知識、觀念與技術(shù)技術(shù)，充分發(fā)揮個人的潛能，以因應(yīng)未來形勢發(fā)展以因應(yīng)未來形勢發(fā)展的需要的需要。發(fā)展乃須配合組織的持續(xù)成長，兼顧長、短期的策略，保持組織

36、經(jīng)常擁有可以運用的人力，以順利達(dá)成組織的目標(biāo)。培訓(xùn)工作教育個人發(fā)展組織重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系46新進(jìn)人員培訓(xùn)職前培訓(xùn)管理培訓(xùn)(層級別)專業(yè)培訓(xùn)(職能別)品質(zhì)管理培訓(xùn)顧客滿意服務(wù)培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)通識培訓(xùn)其它類TWITraining Within Industry forMTP(中層管理干部)Management Training ProgramMTPI(指導(dǎo)者培訓(xùn))Instructor重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)需求調(diào)查與規(guī)劃培訓(xùn)需求調(diào)查與規(guī)劃47組織分析工作分析工作分析作業(yè)項目、績效標(biāo)準(zhǔn)人員分析人員分析工作績效、工作能力員

37、工培訓(xùn)需求調(diào)查員工培訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)需求匯總分析擬訂培訓(xùn)計畫案選擇培訓(xùn)方法OJT工作崗位上培訓(xùn) / Off-JT集中培訓(xùn) / SD自我啟發(fā)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)需求分析與規(guī)劃培訓(xùn)需求分析與規(guī)劃 ( (總部角度總部角度) )48組織分析組織分析工作分析工作分析人員分析人員分析組織分析是通過對 組織經(jīng)營、 組織人力資源、 組織士氣、 顧客對組織的期望等的數(shù)據(jù)蒐集，來找出組織需要通過培訓(xùn)手段來解決的問題及培訓(xùn)側(cè)重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關(guān)數(shù)據(jù)，做有系統(tǒng)的蒐集，以決定如何培訓(xùn)人員來有效執(zhí)行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作

38、業(yè) 項目及其績效標(biāo)準(zhǔn)；2).該工作所需要的知識、 技巧與態(tài)度；3).與工作有關(guān)的人事關(guān)系 與作業(yè)環(huán)境。人員分析主要在于了解個人所具備的 態(tài)度(Attitude) 、 知識(Knowledge) 、 技巧(Skill) ，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式評估方式有： 績效評估、 能力評估或盤點 及職涯面談等等。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 核心職能核心職能( (核心能力核心能力) )培訓(xùn)培訓(xùn)核心職能(Competence)乃強調(diào)擔(dān)任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務(wù)所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：49BetterHave最好具備ShouldHave應(yīng)該

39、具備Must Have一定具備重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 OJTOJT(On the Job Training)(On the Job Training)工作崗位上培訓(xùn)工作崗位上培訓(xùn) 定義定義通過工作對職務(wù)上必需的 A(Attitude)態(tài)度、 S(Skill)技能、 K(Knowledge)知識進(jìn)行有計劃性、目的性、組織性及持續(xù)性計劃性、目的性、組織性及持續(xù)性的培訓(xùn)，亦即在于分配部屬工作時分配部屬工作時給予指導(dǎo)指導(dǎo)，也可以說是為了提升業(yè)績或生產(chǎn)力提升業(yè)績或生產(chǎn)力所做的管理行動管理行動。50重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 51OJTOJT與與Off-JT

40、Off-JT的比較的比較OJT(On the Job Training)Off-JT需求研修能設(shè)定出與個人研修需求相應(yīng)的目標(biāo)容易掌握需求把同一培訓(xùn)需求的人集合在一起，所以容易設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)適用內(nèi)容可以培訓(xùn)個別特殊的內(nèi)容適合與業(yè)務(wù)相關(guān)的實踐知識及技能的啟發(fā)在接班人培訓(xùn)上會有成果的出現(xiàn)適合原則的、標(biāo)準(zhǔn)的、體系的知識、技能等的學(xué)習(xí)適合高度的專門知識、技能的學(xué)習(xí)適合提升受訓(xùn)人員到一定水準(zhǔn)的效果實施方法培訓(xùn)的機會在日常上就可以獲得可能反覆實施在上司率先示范下就可以進(jìn)行沒有時間場所的約束容易追蹤拋開職務(wù)，可以專心學(xué)習(xí)可以編成有效果的課程容易獲得有能力的指導(dǎo)者能讓多數(shù)人有效率的來受訓(xùn)效果結(jié)果與直接業(yè)務(wù)的提升相

41、結(jié)合通過工作場所，可以實際的學(xué)習(xí)，所以研修的比率很高能力提升的結(jié)果容易了解在態(tài)度改變，行動改善上有成效變得有可能互相啟發(fā)，有視野的擴大或自己缺點的確認(rèn)等方面的效果全體學(xué)員的程度提升是有可能的能早點獲得必要的知識等等附帶效果有助于上司和部屬間的相互理解信賴關(guān)系有釀成具有教育性的工作場所風(fēng)氣的效果有助于與其它部門的人產(chǎn)生人際緊密關(guān)系有釀成連帶感、一體感的效果摘自川端大二所著研修管理重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 個別指導(dǎo)個別指導(dǎo)* 提出提出(心得心得)報告報告 指導(dǎo)新進(jìn)員工指導(dǎo)新進(jìn)員工 鼓勵參加提案改善計畫鼓勵參加提案改善計畫 主持會議學(xué)習(xí)會議技巧主持會議學(xué)習(xí)會議技巧 擔(dān)任企業(yè)內(nèi)

42、訓(xùn)師擔(dān)任企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師 讀書心得發(fā)表讀書心得發(fā)表 代替主管出席涉外會議代替主管出席涉外會議 做專題報告做專題報告 工作任務(wù)輪調(diào)工作任務(wù)輪調(diào)(Rotation) 擔(dān)任職務(wù)代理人制度擔(dān)任職務(wù)代理人制度 主持晨會、周會、月會主持晨會、周會、月會 參加競賽參加競賽(管理競賽管理競賽) 個案分析與研討個案分析與研討 要求填寫防誤手冊要求填寫防誤手冊 填寫工作說明書填寫工作說明書 擬定工作目標(biāo)與計劃擬定工作目標(biāo)與計劃 觀摩別人或部門的做法觀摩別人或部門的做法 主持讀書會主持讀書會 分析與解決問題分析與解決問題 舉辦活動舉辦活動 負(fù)責(zé)專案計畫負(fù)責(zé)專案計畫 部門內(nèi)工作檢討會部門內(nèi)工作檢討會 填寫作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書填寫作業(yè)

43、標(biāo)準(zhǔn)書(SOP)OJTOJT實施內(nèi)容實施內(nèi)容重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 53* FootnoteSource: SourceOJTSDOff-JTOJT工作崗位上培訓(xùn)工作崗位上培訓(xùn)OFF-JT集中培訓(xùn)集中培訓(xùn)SD自我啟發(fā)自我啟發(fā)成功的培訓(xùn)訓(xùn)練成功的培訓(xùn)訓(xùn)練企業(yè)開發(fā)員工能力的三大基石企業(yè)開發(fā)員工能力的三大基石重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)的評估培訓(xùn)的評估54層級層級評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)說明說明情報情報價值價值使用使用頻次頻次評估評估困難度困難度第一層級反應(yīng)Reaction參訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容喜好的程度最低最高相當(dāng)頻繁相當(dāng)少相當(dāng)容易較為困難第二層級學(xué)習(xí)Lear

44、ning參訓(xùn)者實質(zhì)學(xué)習(xí)到的知識、技能與態(tài)度第三層級行為Behavior參訓(xùn)者受訓(xùn)之后行為改變的程度第四層級結(jié)果Results培訓(xùn)后組織目標(biāo)實質(zhì)增益的程度來源：寇爾克派崔克(Kirkpatrick , D.)的四種培訓(xùn)評估模式之特性比較重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)績效考核培訓(xùn)績效考核KPIKPI 培訓(xùn)部門偏重投入導(dǎo)向，培訓(xùn)部門偏重投入導(dǎo)向， 較缺乏結(jié)果較缺乏結(jié)果與績效導(dǎo)向。培訓(xùn)考核以與績效導(dǎo)向。培訓(xùn)考核以一年提供多少一年提供多少培訓(xùn)課程、培訓(xùn)多少人次、使用多少預(yù)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)多少人次、使用多少預(yù)算、培訓(xùn)小時等算、培訓(xùn)小時等作為評估培訓(xùn)部門績效。作為評估培訓(xùn)部門績效。 課

45、程的成敗以學(xué)員課后對教學(xué)、行政課程的成敗以學(xué)員課后對教學(xué)、行政支援及設(shè)備等支援及設(shè)備等第一層級第一層級的滿意度的的滿意度的反應(yīng)式反應(yīng)式(Reaction)問卷作評估依據(jù)，缺問卷作評估依據(jù)，缺少學(xué)習(xí)、行為及結(jié)果的評估少學(xué)習(xí)、行為及結(jié)果的評估 缺點：反應(yīng)好的課程不一定符合培訓(xùn)缺點：反應(yīng)好的課程不一定符合培訓(xùn)目標(biāo)，學(xué)員所學(xué)無法轉(zhuǎn)化于工作上目標(biāo)，學(xué)員所學(xué)無法轉(zhuǎn)化于工作上 強調(diào)培訓(xùn)的效果，強調(diào)培訓(xùn)的效果， 以績效為主要產(chǎn)出。以績效為主要產(chǎn)出。人資部門與各相關(guān)部門主管共同致力組人資部門與各相關(guān)部門主管共同致力組織績效分析、衡量與改進(jìn)外，人資部門織績效分析、衡量與改進(jìn)外，人資部門的的KPI指標(biāo)由投入式與第一

46、層級的評估，指標(biāo)由投入式與第一層級的評估，轉(zhuǎn)為轉(zhuǎn)為以效果為導(dǎo)向以效果為導(dǎo)向，考核指標(biāo)為：，考核指標(biāo)為： 績效改進(jìn)的成功率、績效改進(jìn)的成功率、 投資報酬率投資報酬率(ROI) 、 服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)、 培訓(xùn)的應(yīng)用轉(zhuǎn)化程度培訓(xùn)的應(yīng)用轉(zhuǎn)化程度 及對組織的成效等，及對組織的成效等，俾利將培訓(xùn)所學(xué)以落實運用，發(fā)揮人資俾利將培訓(xùn)所學(xué)以落實運用，發(fā)揮人資發(fā)展功能。發(fā)展功能。傳統(tǒng)-培訓(xùn)評估考核新的-培訓(xùn)成效考評重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 建立可量化的人才發(fā)展評估體系建立可量化的人才發(fā)展評估體系56如同業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，建立可量化的評估體系有助于各級主管提高對人才培養(yǎng)的重視，并切實貫徹執(zhí)行人才

47、培養(yǎng)的各項措施。建立有關(guān)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且領(lǐng)導(dǎo)層參與定期Ewview，及時提出改善措施，確保企業(yè)長期人才梯隊的建設(shè)。以下是常用的評估指標(biāo)。針對主管針對主管/ /經(jīng)理經(jīng)理針對公司針對公司/ /事業(yè)部事業(yè)部1.1.主管人員的管理能力主管人員的管理能力 ( (根據(jù)直接部屬反饋根據(jù)直接部屬反饋) )1.1.按照接班人計劃繼任的高潛力人才數(shù)量按照接班人計劃繼任的高潛力人才數(shù)量2.2.領(lǐng)導(dǎo)力的有效性領(lǐng)導(dǎo)力的有效性 ( (根據(jù)員工問卷根據(jù)員工問卷 調(diào)查，以部門為調(diào)查，以部門為 反饋單位反饋單位) )2.2.關(guān)鍵員工的留任率關(guān)鍵員工的留任率3.3.能否培養(yǎng)本地人才接替外派人才能否培養(yǎng)本地人才接替外派

48、人才3.3.內(nèi)聘員工與外招員工的比率內(nèi)聘員工與外招員工的比率4.4.向其它部門或職能輸送人才數(shù)量向其它部門或職能輸送人才數(shù)量4.4.人才比地化比率人才比地化比率5.5.關(guān)鍵崗位接班人比例關(guān)鍵崗位接班人比例(bench strength)(bench strength)6.6.已經(jīng)達(dá)到繼任要求的人才已經(jīng)達(dá)到繼任要求的人才(ready (ready talent) talent)等待被提拔的時間等待被提拔的時間重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)需求分析與規(guī)劃培訓(xùn)需求分析與規(guī)劃 ( (總部角度總部角度) )57組織分析組織分析工作分析工作分析人員分析人員分析組織分析是通過對 組織

49、經(jīng)營、 組織人力資源、 組織士氣、 顧客對組織的期望等的數(shù)據(jù)蒐集，來找出組織需要通過培訓(xùn)手段來解決的問題及培訓(xùn)側(cè)重的方向。工作分析是對組織中某一工作的所有相關(guān)數(shù)據(jù)，做有系統(tǒng)的蒐集，以決定如何培訓(xùn)人員來有效執(zhí)行(完成)該項工作。其目的是通過分析能找到：1).完成該工作所需的作業(yè) 項目及其績效標(biāo)準(zhǔn)；2).該工作所需要的知識、 技巧與態(tài)度；3).與工作有關(guān)的人事關(guān)系 與作業(yè)環(huán)境。人員分析主要在于了解個人所具備的 態(tài)度(Attitude) 、 知識(Knowledge) 、 技巧(Skill) ，是否符合組織及工作上的要求。一般常用評估方式評估方式有： 績效評估、 能力評估或盤點 及職涯面談等等。重慶

50、長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析- -組織分析組織分析 58項目項目發(fā)現(xiàn)摘要發(fā)現(xiàn)摘要培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求組織經(jīng)營組織問題組織人力資源管理組織士氣顧客對組織期望其它重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)與教育之差異培訓(xùn)與教育之差異59中心中心側(cè)重點側(cè)重點知識傳遞方式知識傳遞方式目的和效果目的和效果課堂形式課堂形式培訓(xùn)學(xué)員為中心學(xué)學(xué)員自己體驗發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)實用的技能多樣化教育以講授者為中心教講授者告訴學(xué)員傳授系統(tǒng)性知識單一4.1 4.1 培訓(xùn)概述培訓(xùn)概述重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)的評估培訓(xùn)的評估60層級層級評估標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)說明

51、說明情報情報價值價值使用使用頻次頻次評估評估困難度困難度第一層級反應(yīng)Reaction參訓(xùn)者對培訓(xùn)內(nèi)容喜好的程度最低最高相當(dāng)頻繁相當(dāng)少相當(dāng)容易較為困難第二層級學(xué)習(xí)Learning參訓(xùn)者實質(zhì)學(xué)習(xí)到的知識、技能與態(tài)度第三層級行為Behavior參訓(xùn)者受訓(xùn)之后行為改變的程度第四層級結(jié)果Results培訓(xùn)后組織目標(biāo)實質(zhì)增益的程度來源：寇爾克派崔克(Kirkpatrick , D.)的四種培訓(xùn)評估模式之特性比較重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 現(xiàn)在公司多半會舉辦很多培訓(xùn)，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課，現(xiàn)在公司多半會舉辦很多培訓(xùn)，包括外訓(xùn)、公司內(nèi)上課，或是派到國外大學(xué)接受短期或長期的課程，這種課程有

52、沒或是派到國外大學(xué)接受短期或長期的課程，這種課程有沒有用？有用？我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育我想應(yīng)該是有限的用處，這些不是培育的主要工具，培育的主要工具我認(rèn)為應(yīng)該是：的主要工具我認(rèn)為應(yīng)該是： 第一是主管與下屬的切磋第一是主管與下屬的切磋 (OJT)(OJT) 第二是下屬的自我學(xué)習(xí)第二是下屬的自我學(xué)習(xí) (SD)(SD) 第三才是這些課程培訓(xùn)第三才是這些課程培訓(xùn) (off-JT)(off-JT) 摘自臺積電董事長兼CEO 張忠謀61重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 3Q very much3Q very much IQ 智慧商數(shù) (做事) EQ 情緒商數(shù) (做

53、人) CQ 創(chuàng)意商數(shù) (創(chuàng)新)62重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 日本企業(yè)對人才的看法日本企業(yè)對人才的看法63人罪：因其存在，而危害他人。人在：人僅僅存在而已。人材：實實在在完成要求工作的人(維實)人財：能時常自我啟發(fā)，提升價值，對企 業(yè)有積極貢獻(xiàn)的人 (改善+改革)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 自我啟發(fā)自我啟發(fā) ( Self Development , SD)( Self Development , SD)64不斷不斷追求卓越追求卓越知己知彼知己知彼自主性自主性創(chuàng)新創(chuàng)新想法想法挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)的心的心問問題題意意識識重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴

54、木汽車有限公司 員工能力知識方格圖員工能力知識方格圖65低高知識的取代性低高知識的附加價值知識的取代性高知識的附加價值低自動化自動化知識的取代性高知識的附加價值高差異化差異化或外包化或外包化資訊化資訊化資本化資本化知識的取代性低知識的附加價值高知識的取代性低知識的附加價值低重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 階層別主管培訓(xùn)階層別主管培訓(xùn) - -重點內(nèi)容重點內(nèi)容66基層基層中間中間管理層管理層經(jīng)營層經(jīng)營層企業(yè)愿景與策略規(guī)劃 6客戶滿意經(jīng)營 BSC系統(tǒng)思維與創(chuàng)新 領(lǐng)導(dǎo)力TQM EMBA經(jīng)理/課長管理培訓(xùn)MTP / MTP Management Training Program , M

55、TP基層干部(班/組長)管理研討TWI (JI / JR / JM / JS)重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)需求的鑒定培訓(xùn)需求的鑒定67依據(jù)依據(jù) 經(jīng)營遠(yuǎn)景 經(jīng)營理念 經(jīng)營策略與 經(jīng)營計畫 年度培訓(xùn)目 標(biāo)/方針 組織發(fā)展策略 工作指派 工作/職務(wù)分析 內(nèi)外環(huán)境趨勢應(yīng)具備之行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備之行為標(biāo)準(zhǔn)(KAS) 擔(dān)任未來職務(wù)所必?fù)?dān)任未來職務(wù)所必 要之行為標(biāo)準(zhǔn)要之行為標(biāo)準(zhǔn) 公司策略所要求之公司策略所要求之 專業(yè)能力專業(yè)能力&核心能核心能 力力 執(zhí)行目前職務(wù)所必執(zhí)行目前職務(wù)所必 要之行為要之行為/能力標(biāo)能力標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)目前之行為/能力表現(xiàn)(K.S.A)培訓(xùn)需求由績效評估得知重慶

56、長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 行動學(xué)習(xí)循環(huán)行動學(xué)習(xí)循環(huán)68測試及行動Test Action規(guī)劃對策Plan Solution經(jīng)驗Experience反思Reflect實踐Experiment分析/通則化Analyze/Generalize重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 培訓(xùn)流程評估培訓(xùn)流程評估69培訓(xùn)需求分析階段培訓(xùn)規(guī)劃階段培訓(xùn)執(zhí)行實施階段培訓(xùn)成效追階段擬定培訓(xùn)活動是否完整是否經(jīng)由培訓(xùn)可達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn)分析資料是否正確地詮釋分析數(shù)據(jù)是否正確完整。教材課件是否 有助于課程目標(biāo)的達(dá)成經(jīng)費分配是否合適參訓(xùn)者是否適應(yīng)或通過資格甄選課程時數(shù)與時間安排是否恰當(dāng)課程目標(biāo)與績效標(biāo)

57、準(zhǔn)是否相關(guān)。課中是否隨時響應(yīng)學(xué)員的需求教材課件及教具的準(zhǔn)備是否完善課前是否與學(xué)員充分溝通培訓(xùn)場地及教學(xué)設(shè)備是否完善。學(xué)員對組織經(jīng)營的成果貢獻(xiàn)學(xué)員的行為改變學(xué)員學(xué)習(xí)的成效。重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 SDSD發(fā)展計劃發(fā)展計劃701.1. 設(shè)定達(dá)成目標(biāo)設(shè)定達(dá)成目標(biāo)短期及長期2.2.自我評估自我評估 自我優(yōu)點 自我缺點 自我興趣 曾經(jīng)成功的領(lǐng)域 個人資源(朋友)3. 3. 設(shè)定自我啟發(fā)目標(biāo)設(shè)定自我啟發(fā)目標(biāo) 具體化具體化 明確化明確化 數(shù)字化數(shù)字化 客觀化客觀化4.4.設(shè)定實行時程表及設(shè)定實行時程表及 實施方法選擇實施方法選擇5. 5. 追蹤與反省追蹤與反省重慶長安鈴木汽車有限公

58、司重慶長安鈴木汽車有限公司 各種能力開發(fā)的方法各種能力開發(fā)的方法71能能力力開開發(fā)發(fā)自我啟發(fā)自我啟發(fā)(SD)(SD)培訓(xùn)培訓(xùn)優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點1.學(xué)習(xí)意愿強2.選擇適合自己的學(xué)習(xí)方法3.積極應(yīng)用學(xué)習(xí)的內(nèi)容1.學(xué)習(xí)意愿難以長久持續(xù)2.學(xué)習(xí)表可擅自更換學(xué)習(xí)對象3.學(xué)習(xí)表隨意訂立達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)OFF JTOFF JT工作外培訓(xùn)工作外培訓(xùn)OJTOJT工作過程工作過程中的培訓(xùn)中的培訓(xùn)1.可根據(jù)學(xué)習(xí)者和工作的狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)2.可以反覆進(jìn)行追蹤指導(dǎo)3.學(xué)習(xí)者可以通過反覆練習(xí)掌握訣竅1.無法計畫性地進(jìn)行2.只有最小限度的必要事項能接受指導(dǎo)3.沒有充分的指導(dǎo)時間1.適合原則或基本事項等體系化教學(xué)2.可以計劃性

59、進(jìn)行指導(dǎo)3.學(xué)習(xí)者可以專心投入學(xué)習(xí)1.無法針對學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行適切的指導(dǎo)2.無法進(jìn)行反覆追蹤指導(dǎo)3.學(xué)習(xí)內(nèi)容的實踐由學(xué)習(xí)者自我決定重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 核心職能核心職能( (核心能力核心能力) )培訓(xùn)培訓(xùn)核心職能(Competence)乃強調(diào)擔(dān)任該項崗位所需要具備的核心專長，每個職務(wù)所須具備的核心專長可分為3個層次，如下：72BetterHave最好具備ShouldHave應(yīng)該具備Must Have一定具備重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 OJTOJT與與 OFFJTOFFJT如何連結(jié)如何連結(jié)73OJTOJTOFF JTOFF JT通過日常業(yè)務(wù)的指導(dǎo)部屬通過日常業(yè)務(wù)的指導(dǎo)部屬指導(dǎo)方針指導(dǎo)方針指導(dǎo)計劃指導(dǎo)計劃P日常指導(dǎo)日常指導(dǎo)發(fā)揮優(yōu)點改進(jìn)缺點評價評價指導(dǎo)結(jié)果把握指導(dǎo)把握指導(dǎo)要點要點工作的把握人的把握 (優(yōu)-缺點)ACD研修研修/ /培訓(xùn)培訓(xùn)計畫計畫實施實施評價評價研修結(jié)果協(xié)助重慶長安鈴木汽車有限公司重慶長安鈴木汽車有限公司 基層基層/ /現(xiàn)場現(xiàn)場 班組長武功心法班組長武功心法-TWI-TWI TWITraining Within Industry for SupervisorTWITraining Within Indust