班組長PDCA管理培訓

1、2010年11月24日 班組長管理研修班組長管理研修教材教材-目標設定與目標設定與PDCAPDCA管理管理研修研修對象：以班組長、中堅力量的多工為培訓對象。研修的內(nèi)容：在業(yè)務推進中，對于管理而言，無論課題的大小，和人才管理、培養(yǎng)是最重要的。本次的研修，將圍繞著目標設定、計劃籌劃、改善實施和人才管理及培養(yǎng)過程的業(yè)務推進方法來展開教學。在實際的現(xiàn)場中，培養(yǎng)各個管理者按照上司設定的目標和上司的進度管理，順利的進行改善。培養(yǎng)各個管理者在獨立管理狀態(tài)下的運營能力，不論上司是否參與，都能獨自進行管理。目目 錄錄管理的實踐（計劃） 管理的4個職責（計劃組織領(lǐng)導能力控制）管理的2個側(cè)面（目標達成的意志部下的指

2、導、培養(yǎng)）目標設定的重點目標設定的重點l瞄準的目標和目標的種類l目標設定的水平l知曉目標的連鎖性l目標設定的具體化（SMART）l目標設定的具體化（要素）l目標設定時的注意點l目標設定失敗的事例計劃籌劃的程序l目的的把握和課題展開l目的把握的事例l把握現(xiàn)狀l把握必須要實施的事l花費時間的把握l協(xié)助關(guān)系的把握l風險設想及對策的籌劃：管理的實踐管理的實踐（工作的分配工作的分配）工作分配的程序工作分配（合適人才的配置）指示的四種模式指示方法的模式（命令、委托、討論、暗示）理想的指示的心得四種指示方法的綜合使用目目 錄錄目目 錄錄管理的實踐管理的實踐（控制控制）為了目標達成而進行控制有效的控制方法控制

3、實施時的注意點：管理的實踐管理的實踐（改善）（改善）每個改善項目的PDCA循回知曉改善的順序問題的正確把握問題解決的手段問題原因的探索方法問題原因的探索方法舉例問題的解決方法如何經(jīng)營的志向，明確經(jīng)營的理念（Vision）。為了公司的持續(xù)發(fā)展，制定中期戰(zhàn)略。企業(yè)文化要適應市場的變化。適宜化、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營資源的重新評估。生產(chǎn)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。關(guān)于人、財、物的重點化衡量，經(jīng)營效率（B/S、 P/L） 的改善。根據(jù)市場變化，進行對應的指揮。消化戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)效率，分配人、設備、費用、投資。竭力提高全體的效率，組織指揮運營?？偨?jīng)理工場長部長各級責任者的職責范圍各級責任者的職責范圍各級責任者

4、的職責范圍各級責任者的職責范圍充分理解自己的職責。為了達成上級賦予的目標，提高自己的能力和工作的效率?？?長確定科內(nèi)業(yè)務的方向性。根據(jù)工作的內(nèi)容，分配人、設備、費用，提高科內(nèi)的效率。班組 長明確組員工作的內(nèi)容、給其設定目標。對組員進行教育和訓練，提高工作的效率和工作的質(zhì)量。擔當者對應工作，進行系內(nèi)力量的調(diào)整。提高時間的利用率。設備效率提高的改善。提高系內(nèi)全體的效率和工作質(zhì)量。系 長管理的實踐管理的實踐（計劃計劃）管理的4個職責管理的2個側(cè)面目標設定的重點計劃籌劃的程序管理的管理的4 4個職責個職責1.管理的職責之一：計劃2.管理的職責之二：組織3.管理的職責之三： 領(lǐng)導能力4.管理的職責之四：

5、 控制、管理的管理的4 4個職責個職責管理的4個職責是計劃、組織、領(lǐng)導能力和控制。計劃組織領(lǐng)導能力控制事前進行事物處理方法、程序的考慮。為了計劃的實行，設定必要的人才、組織。為了計劃的實行，作為指導者進行統(tǒng)帥。為了目標的達成，調(diào)整全體的進度。1-11-1、計劃、計劃計 劃目標達成手段經(jīng)營資源的調(diào)整實施時風險的 設想和替代 方案的研討課題及背景課題、背景的 明確化目的的明確化達成目標 的明確化人（Man）設備（Machine）材料（Material）經(jīng)費（Money）方法（Method）日程表實施后會不會出現(xiàn)副作用？替代方案研討了嗎？為了達成目標，什么是必須做的？手段的具體化計劃按照以下的步驟推

6、進。1-2-11-2-1、為了計劃實行的組織形態(tài)、為了計劃實行的組織形態(tài)為了計劃的實行，要設定必要的組織。根據(jù)目的及達成期限、設定最合適的組織形態(tài)。組織形態(tài)概要 優(yōu)點 缺點 功能構(gòu)成型 原封不動地使用現(xiàn)存組織的方法 。容易進行工程管理 。責任體制不明確、意思決定被延遲、原來業(yè)務的優(yōu)先順序不明確 母體型 使用專門的管理者和現(xiàn)存的組織。人員的上司有2名，實行雙重管理的結(jié)構(gòu)。 綜合的問題能夠迅速地得到解決。 管理者間的沖突、雙重管理的結(jié)構(gòu)造成人員的士氣低下 。項目型 超越現(xiàn)存組織的束縛、在專門管理者的指揮下完成課題。權(quán)限、責任體制明確，、意思的決定迅速。 主要成員的確保困難，技術(shù)、經(jīng)驗的積累困難，不

7、適合長期的、大規(guī)模。 委員會型 選出來自各部門代表，以會議形式的方法進行運營。 組織的建立、運用、部門間的調(diào)整簡便。權(quán)限、責任不明確，沒有實施的隊伍。 1-2-21-2-2、為了計劃實行的組織事例、為了計劃實行的組織事例項目型組織的事例項目經(jīng)理項目組長管理技術(shù)資材制造為了項目目的的達成，由必要的人員組成項目的組織。外部支援事務局1 1-3-3、領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力領(lǐng)導能力的定義，就是“為了達成一定的目標，朝著公司指定的方向，發(fā)揮個人可能的影響力”。方針、實施內(nèi)容的決定領(lǐng)導能力意志的統(tǒng)一控制管理l明確的業(yè)務方針的籌劃。l為了實現(xiàn)方針，具體計劃的籌劃。l經(jīng)營資源（M)的有效活用l進度管理l目的、目標的

8、共有化l人員的動機教育。1 1-4-4、控制控制所謂控制，就是為了目標的達成，對全體的進度進行調(diào)整。管理基準的設定（KPI）目標與結(jié)果的 差距的確認（差異分析）對差異的 改善計劃解決對策 的實施進度的測定l影響進度的 重要項目l使定量測定 成為可能明確定期、定量的測定結(jié)果與目的差異的比較、分析差異的改善計劃再籌劃2 2管理的管理的2 2個側(cè)面?zhèn)€側(cè)面角色和責任目標達成的意志對部下的指導、培養(yǎng)2-12-1、目標達成的、目標達成的意志意志為了目標的達成，要保持堅強的意志“為了公司的目標達成而制定的目標” ： 通過自己的目標達成，為公司做出貢獻?！盀榱四繕诉_成的原動力是成就感”： 通過目標達成的過程和

9、最終的實現(xiàn)，體驗 到成就感，持續(xù)地增強意志。 “自我培養(yǎng)”： 為了達成目標，雖然有辛苦和困難、但是 獲得的東西（經(jīng)驗、進步、強化）將更多。提高士氣的方法 ：（）明確目的意識。（）感覺到目標達成的價值（士氣）。（）設定中間目標和截止日期（成就感）。（）今天事今天畢（確實地一歩一歩實施）。（）與同伴一起（聯(lián)合、共同、共同分享）。（）享受工作（出效果）。（）集中力。2-22-2、部下部下的指導、培養(yǎng)的指導、培養(yǎng)為了達成目標，光靠領(lǐng)導一個人是不行的，要組織同伴（部下）來共同工作。持有相同的目的，對于目標的達成是很重要的。所以有必要對部下進行指導和培養(yǎng)。上司部下對部下的指導、培養(yǎng)組織同伴（部下）來共同工

10、作。目標設定的重點目標設定的重點u瞄準的目標和目標的種類u目標設定的水平u知曉目標的連鎖性u目標設定的具體化（SMART）u目標設定的具體化（要素）u目標設定時的注意點u目標設定失敗的事例3-13-1、瞄準的目標和目標的種類、瞄準的目標和目標的種類No.目標的種類內(nèi)容1理想目標理想的目標2挑戰(zhàn)（努力）目標就現(xiàn)狀而言是困難的，但通過努力可能達成的目標3活動目標 通過現(xiàn)在的活動持續(xù)開展，可能達成的目標 4安全目標即使發(fā)生不可預測的事態(tài)，也可能達成的目標 目標的設定，以為公司做貢獻為目的而進行。以此設定上述的挑戰(zhàn)目標。瞄準的目標3-23-2、目標設定的水平目標設定的水平誰都能實現(xiàn)的目標事業(yè)計劃的達成

11、目標非常高的目標Stretch Target 小孩子也能完成的目標3-33-3、知曉知曉目標目標的連鎖性的連鎖性通過對上級目標的分解，制定科的目標?？频哪繕诉_成了，上級目標的達成就有了保證。最高的目標部的目標部的目標部的目標科的目標科的目標目標的分解上級目標的保證3-43-4、目標設定的具體化目標設定的具體化（SMARTSMART）具體的具體的（Specific 個別性，特定性）：明確必須做什么？必須得到什么結(jié)果？ 可測量的可測量的（Measurable 測量性，驗證性）：通過量來檢測，是否已實施可以進行驗證。能夠達成能夠達成（Achievable 實現(xiàn)性）：通過特別的努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。關(guān)聯(lián)關(guān)

12、聯(lián)性性（Relevant 相關(guān)的）：那個目標的達成，對于達到目的是有意義（有貢獻）的。具體的期間具體的期間（Time-bound 期間的限定性）：限定達成的期間，決定完成的期限。3-53-5、目標設定的目標設定的具體化（具體化（要素要素）目標的要素說 明項目內(nèi)容做什么做什么期待成果的對象項目設定期限到何時為止到何時為止設定完成達到水準的期限、日程。 到期末、到月日（最終日期） 月日月日之間（期中的一定期間）開始幾天以內(nèi)（起點為流動性的一定期間） 期中維持一定的狀態(tài)（整個期間）達成水平到何種程度到何種程度 明確所期待成果的量和狀態(tài)應達成的水準。3-63-6、目標設定的重點目標設定的重點主題的適當

13、性l與上級的目標有關(guān)聯(lián)。l是挑戰(zhàn)性的目標。l目標達成的程度是具體的。目標設定的重點連鎖性挑戰(zhàn)目標具體的3-73-7、目標設定失敗的事例目標設定失敗的事例目標的內(nèi)容問題點經(jīng)費削減沒有目標值（例如：削減經(jīng)費XX千元）。對現(xiàn)狀沒有進行分析。用何種手段來削減經(jīng)費不明確。新機種的導入垂直啟動（3日目標達成）目標的內(nèi)容不明確（是生產(chǎn)性還是品質(zhì)？）?，F(xiàn)狀的數(shù)值不明確。SONY圏內(nèi)其他公司的實績沒有調(diào)查。降低焊接的不良率沒有目標值（例如：不良率降低x）。對現(xiàn)狀不良沒有分析。倉庫面積的有效利用目標值不明確（例如：削減倉庫面積xxm2、增加面積利用率xx？）。沒有對倉庫面積的現(xiàn)狀利用率進行分析。設備、夾具的有效保

14、養(yǎng)和保管沒有目標值（例如：保養(yǎng)的頻度、項目）。沒有對現(xiàn)狀的保管條件進行分析。4 4計劃籌劃的程序計劃籌劃的程序u目的的把握和課題展開u目的把握的事例u把握現(xiàn)狀u把握必須要實施的事u花費時間的把握u協(xié)助關(guān)系的把握u風險設想及對策的籌劃4-14-1、目的、目的的的把握把握和課題展開和課題展開目的目的=上級的目標上級的目標目標目標=部長部長A的目標的目標部長目的目的=部長的目標部長的目標目標目標=科長科長a的目標的目標科長目的目的=科長的目標科長的目標目標目標=系長系長e的目標的目標系長職員目的目的=系的目標系的目標目標目標=職員職員A的目標的目標目的目的=系的目標系的目標目標目標=職員職員B的目標

15、的目標目的目的=系的目標系的目標目標目標=職員職員C的目標的目標目的=經(jīng)營計劃部長A的目標對于部長A，將為了實現(xiàn)經(jīng)營計劃，必須要做的工作作為部的目標來設立。目的=部長A的目標科長a的目標對于科長a，將為了實現(xiàn)A部長的目標，必須要做的工作作為科的目標來設立。目的=科長a的目標系長e的目標對于系長e，將為了實現(xiàn)a科長的目標，必須要做的工作作為系的目標來設立。4-24-2、目的把握、目的把握的事例的事例（銷售價格與總的單價）銷售價格與總的單價）目的：為了增強市場競爭力、要降低攝錄一體機的銷售價格。目標：制造成本（總的單價）降低10。目的：制造成本（總的單價）降低10。目標：機芯的制造單價降低10（達

16、到0.52元/分）。目的：機芯的制造單價降低10（達到0.52元/分）。目標：機芯制造生產(chǎn)線的生產(chǎn)性提高20（PAC 110130達成）。生產(chǎn)面積削減20。目的：機芯制造生產(chǎn)線的生產(chǎn)性提高20，生產(chǎn)面積削減20。目標：機芯生產(chǎn)線活用人員、活用面積20達成（活用人員36人、活用面積120m）?？偨?jīng)理制造部長制造科長制造系長4-34-3、現(xiàn)狀的把握現(xiàn)狀的把握調(diào)查的課題是將目標與現(xiàn)狀的差異數(shù)值化去除差異，發(fā)現(xiàn)手段與其他公司進行比較（數(shù)值、方法的不同）比起數(shù)據(jù)來，更要用自己的眼睛去觀察現(xiàn)場、現(xiàn)實、現(xiàn)物。抓住現(xiàn)狀的狀態(tài)和數(shù)值停滯的理由和障礙等。課題、目標項目的現(xiàn)狀值、狀態(tài)的調(diào)查。4-44-4、把握必須要

17、實施的把握必須要實施的事事計劃籌劃必須要做的事： l 誰（與誰）（實行的主體，相互作用者，協(xié)助者）l何時（何時開始何時結(jié)束）（期間，期限）l哪里（在哪里）（擔當?shù)牟块T，實施的場所）l用何種手段和方法（實施的工具、方法、使用資源）l以怎樣的程序和階段（實施的計劃、日程）l以多少的預算、成本（必要的經(jīng)費）4-54-5、把握花費的時間把握花費的時間計劃籌劃時、要把握各個活動所花費的時間。已完成預定活動內(nèi)容活動內(nèi)容擔當者擔當者必要必要工作工作日日期間期間6 6月月7 7月月生產(chǎn)生產(chǎn) 出貨機會的出貨機會的作成作成企畫企畫3 3日日6/11-6/136/11-6/13作業(yè)標準書確認作業(yè)標準書確認 發(fā)行發(fā)行

18、制造技術(shù)制造技術(shù)3 3日日6/16-6/186/16-6/18作業(yè)指導書作業(yè)指導書作成作成 發(fā)行發(fā)行制造制造5 5日日6/19-6/256/19-6/25檢查基準書檢查基準書作成作成 發(fā)行發(fā)行品證品證5 5日日6/19-6/256/19-6/25LAYOUTLAYOUT設定設定制造制造5 5日日6/23-6/276/23-6/27新設備的設定新設備的設定設備技術(shù)設備技術(shù)5 5日日6/30-7/46/30-7/4作業(yè)作業(yè)者者的的教育教育制造制造5 5日日7/7-7/117/7-7/11新規(guī)格部品直接進貨新規(guī)格部品直接進貨試試作作1010日日6/23-7/46/23-7/4量產(chǎn)量產(chǎn)部品部品進貨進貨

19、資材資材2525日日6/23-7/256/23-7/25例如：新機種導入的準備日程4-84-8、把握協(xié)助關(guān)系把握協(xié)助關(guān)系為了目標的達成，把握跟相關(guān)部門的必要合作。（成果的共有化）跟相關(guān)部門的合作組織設計企畫管理課題課題課題生產(chǎn)技術(shù)制造品質(zhì)保證4-94-9、風險的設想及對策的籌劃風險的設想及對策的籌劃針對預想的障礙和風險，事先制定對策。 預想的障礙和風險l失敗時影響很大的課題l沒有以往經(jīng)驗的部分，關(guān)于業(yè)務背景的環(huán)境條件、狀況等未知部分很多的課題。l以自己和自己的組織能力控制很困難的課題。上述條件課題如預定的那樣，達成困難的情況很多。預防對策：影響大的課題：加大進度確認的頻度，盡早采取對策。沒有經(jīng)

20、驗的課題：從有經(jīng)驗的人那里獲得信息，經(jīng) 常調(diào)查計劃環(huán)境條件的變化。超越管理能力的課題：與能夠管理的組織進行協(xié)作、聯(lián) 合。對于未達成風險的對策管理的實踐管理的實踐（工作的分配工作的分配）工作分配的程序工作分配（合適人才的配置）指示的四種模式指示方法的模式（命令、委托、討論、暗示）理想的指示的心得四種指示方法的綜合使用1 1、工作分配的程序工作分配的程序工作分配的程序：人選：人才的選定（必要的人）、量才適用。指示：正確的指示、賦予動機、100%地體現(xiàn)出工作的結(jié)果。（指示的類型和理想的指示）。開發(fā)人才設計人才制造人才管理人才2 2工作分配工作分配（合適人才的合適人才的配置）配置）The right

21、person to the right job. 根據(jù)工作的內(nèi)容、能力要求以及人員的能力來進行職務分配。業(yè)務的種類工作量要求的水平精度速度工作的內(nèi)容知識技術(shù)熟練資格能力速度能力要求職務分配3 3、指示、指示的四種模式的四種模式指示的四種模式一覽表指示的模式上司的意志部下的意志效果命令X X委托討論X X暗示X XX X4-14-1、指示、指示方法的模式（方法的模式（命令）命令）命令模式定義接受者的感情方法的缺點命令象實行自己希望做的事那樣地去吩咐他人。被命令的人往往只考慮將被命令的事情做好就行了。那樣的話，就很難有自發(fā)的行動。有錯誤的交流頻繁發(fā)生的可能性。命令應用的場合：緊急事態(tài)時，要將對方的

22、意思固定時，等等。4-24-2、指示、指示方法的模式方法的模式（委托委托）委托模式定義接受者的感情方法的缺點委托把事情托付給別人。由于委托了采取行動的人，被委托的人有實行的決定權(quán)。被委托人的能力決定了委托事項的結(jié)果。根據(jù)不同的委托人，有被拒絕的可能性。委托應用的場合：想借用對方的力量時，尊重對方的心情時，等等。4-34-3、指示指示方法的模式方法的模式（討論討論）討論模式定義接受者的感情方法的缺點討論聽取他人的意見，敘述自己的想法所進行的協(xié)商。對于討論的對方，根據(jù) 相互徹底的協(xié)商原則，要回答在自己的想像中對方必要的事情。如果不能正確理解商量者所面臨的問題，就不能進行恰當?shù)闹г?。因為討論的多樣?/p>

23、，對方難有共同的意識。討論應用的場合：想聽取各種各樣的意見時，想得到信息時，要調(diào)整意見時。4-44-4、指示、指示方法的模式方法的模式（暗示）（暗示）暗示模式定義接受者的感情方法的缺點暗示委婉地不向?qū)Ψ秸f清楚，暗中讓對方注意。能否引起對方的注意，由對方的潛在意識所支配。 對方可能沒有去聽的意志。 對方雖然有去聽的意志，但是沒有去實行的心理狀態(tài)。暗示應用的場合：讓部下注意的時候，讓其自主地考慮的時候，確認對方想法的時候，等等5-15-1、理想的指示、理想的指示的的心得（命令心得（命令和委托和委托）命令的心得： l有必要讓對方理解今后打算做的事情的意義和影響。（有必要事前進行目的、目標的共有化）委

24、托的心得：l尊重對方的意愿，想法引入到自己思考的方向來。（將原來是命令、討論以及包含暗示的指示，以委托的形式來進行）。l傳達工作的重要性。l確認對方的意愿。l說明人選的理由（保持能力的一致性、對對方發(fā)展的期待）5-25-2、理想的指示理想的指示的的心得（心得（討論和討論和暗示）暗示）討論的心得： l根據(jù)主題，討論的內(nèi)容與對方相一致。l有充分的時間聽取對方的意見。l洗耳恭聽。l讓對方充分地發(fā)表意見。暗示的心得：l暗示，要推動對方的觀念。 l要很好地觀測對方的行動，站在對方的立場上考慮其價值觀。l深入理解對方的心理和潛在意識，由此進行良好的交流溝通。l根據(jù)你的語言，在對方的腦海里浮現(xiàn)出成功的印象。

25、l那樣的話，對方一個人就能夠隨意地去行動。6 6、4 4種種指示指示方法的綜合使用方法的綜合使用根據(jù)情況，調(diào)整4種方法的比例，這是管理者的技術(shù)。計劃用人管理通過對指示方法的綜合應用（命令、委托、討論、暗示） 將人的能力100%地激發(fā)出來。管理的實踐管理的實踐（控制控制）為了目標達成而進行控制有效的控制方法控制實施時的注意點1 1、為了目標達成而進行的控制、為了目標達成而進行的控制為了目標達成而進行的控制，PDCA管理是重要的手段。目標設定實施確認行動明確目標，決定目標值，決定目標達成的方法?？紤]各位成員的量才適用。按照5W1H，做出正確的指示。對結(jié)果進行調(diào)查評價、是標準那樣的嗎？是基準那樣的嗎

26、？是目標那樣的嗎？如果偏離了標準（基準），探明原因，進行修正。調(diào)查異常的原因，并進行防止。目標達成計劃實行成果的檢查在今后的工作中活用2 2、有效控制的、有效控制的方法方法控制的重要內(nèi)容，是設定明確的、易于理解的管理基準。管理基準的設定（KPI）確認目標與 結(jié)果的差距（差異分析）變更、改善的步驟 解決對策的實施效果測定能夠進行定量的測定。l原價l品質(zhì)特性l交貨期l其他定期進行定量的測定。比較結(jié)果與目的的差距，并進行分析。根據(jù)差異分析的結(jié)果就能看出目標是否達成，來修正行動計劃。3 3、實施控制時的注意點、實施控制時的注意點1是否脫離了初始的目的（為了什么，打算達成這個嗎？） 2要達到的目標（期待

27、的成果）是否沒達成或發(fā)生了錯位。3瞄準的目的的絕對條件是否清楚了(該條件如果沒有達成將會影響全局，或是破壞了目標達成的意義)。4實行的手段是否付之于行動（做什么？）地具體化了。（將手段的手段的手段.徹底地具體化）。5預定期間的行動計劃沒有發(fā)生混亂和錯位嗎？（從何時到何時，要做什么？）6預定的流程和步驟進展的是否順利？（從什么，以怎樣的順序，怎樣推進？）7估計到的資源（人、物、費用、時間、實際知識）按照計劃使用了嗎？是否接著按照預定的去實行？ 8對于做計劃時制定的風險對策和預防對策，預想以外的事態(tài)和障礙發(fā)生了嗎？9對于計劃的遲緩、進度狀況的錯位以及未達成的原因都探明了嗎？ 10對計劃進行修正可能

28、嗎？或者是否有必要對當初的計劃進行重新評估？管理的實踐管理的實踐（改善）（改善）每個改善項目的PDCA循回知曉改善的順序問題的正確把握問題解決的手段問題原因的探索方法問題原因的探索方法舉例問題的解決方法1 1、每個、每個改善改善項目的項目的PDCAPDCA循回循回P Plan（計劃）：設定目標，設計（修訂）為了實現(xiàn)目標的程序。D Do（實施）： 實施計劃，測定實施的情況。C Check（檢查）：評價測定的結(jié)果，對與目標比較的結(jié)果進行分析。A Action（行動）： 對程序進行持續(xù)的改善，實施提高的措施。PlanPlanDoDoCheckCheckActionAction循環(huán)管理2 2、知曉、知

29、曉改善改善的順序的順序改善的順序：l可以運用三現(xiàn)主義、用自己的眼光來確認，進行對應的練習。l僅僅根據(jù)信息進行判斷，會造成重大的失誤。l現(xiàn)地、現(xiàn)實、現(xiàn)物。討論目標是否合適。l品質(zhì)目標l成本目標l交貨期目標l存貨目標l生產(chǎn)革新目標l預測將來的變化。l討論計劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。l利用過去的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。l討論全體的可能性。l考慮經(jīng)營資源的活用。l計劃具有機動性。問題定義改善目標改善計劃實施現(xiàn)狀分析知道是什么問題了嗎？l生產(chǎn)線停線l工程不良l市場不良l成本異常l部品品質(zhì)問題l技術(shù)問題l人事問題l明確業(yè)務的分配。l正確地運用5W1H進行指示。l推進項目化、團隊化管理。l確認進度。l確認結(jié)果。3 3、問題的正確

30、把握、問題的正確把握管理者要運用M的觀點，正確地把握問題，采取對策。問題把握的事例人MAN設備Machine部品Material方法MethodQ：品質(zhì)技能不足的問題穩(wěn)定性的問題外發(fā)部品的品質(zhì)問題組裝程序的問題C：成本勞務成本的問題設備備品金額的問題部品損耗的問題生產(chǎn)性問題D：交貨期人員不足的問題工作效率的問題部品交貨期的問題修復問題S：安全因夾具受傷的問題機械安全操作的問題因部品受傷的問題危險作業(yè)的問題正確地把握問題，并進行對策。4 4、解決問題的手段、解決問題的手段策劃解決問題的手段時，要運用4M的觀點進行整理。人才：自己的部門行嗎？需要其他人的協(xié)助嗎？可以勝任的人 有嗎？方法：解決的方法

31、知道了嗎？還不知道方法嗎？費用：改善的費用是必要的嗎？高額的費用是必要的嗎？物：設備、工具、材料有新的需要嗎？5 5、探索問題原因的方法、探索問題原因的方法現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的調(diào)査正確地捕捉事實找出相關(guān)的要因發(fā)掘出真正的原因正確地捕捉現(xiàn)象原因特性要因圖問5次為什么（抓住重點）PM分析6 6、探究問題原因方法的事例、探究問題原因方法的事例、WhysWhys方法分析：探究問題的真正原因?，F(xiàn)象因為？因為？真正原因為什么？為什么？為什么？為什么？從結(jié)果開始，始終詢問：為什么？、展開分析展開分析：l 明確現(xiàn)象。l 對現(xiàn)象進行物理的解析。l 找出現(xiàn)象成立的條件。l 運用的關(guān)聯(lián)性進行思考，找出要因。l 討論要因的調(diào)查方法。l 剔出有問題的調(diào)查。l 問題的復原，改善的策劃和實施。7-17-1、問題