第六章激勵(lì)實(shí)踐

1、激勵(lì)：從觀念到應(yīng)用 學(xué)習(xí)目的和要求學(xué)習(xí)目的和要求 識(shí)別目標(biāo)管理方案的識(shí)別目標(biāo)管理方案的4 4種成分種成分 概括組織行為學(xué)模型中解決問(wèn)題的概括組織行為學(xué)模型中解決問(wèn)題的5 5步模型步模型 管理者為什么采用員工參與方案管理者為什么采用員工參與方案 定義質(zhì)量圈定義質(zhì)量圈 員工擁有股份方案是怎樣提高員工激勵(lì)水平員工擁有股份方案是怎樣提高員工激勵(lì)水平的的 技能工資方案與激勵(lì)理論的關(guān)系技能工資方案與激勵(lì)理論的關(guān)系 靈活福利怎樣把福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素靈活福利怎樣把福利轉(zhuǎn)變?yōu)榧?lì)因素一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理（ management by objectives,mbo)什么是目標(biāo)管理什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理的綜合

2、和目標(biāo)管理的綜合和完善應(yīng)歸功于完善應(yīng)歸功于“現(xiàn)代現(xiàn)代管理學(xué)之父管理學(xué)之父”-彼得彼得德德魯克。魯克。 現(xiàn)代管理學(xué)之父，現(xiàn)代管理學(xué)之父， “大師中的大師大師中的大師” 目標(biāo)管理目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)根據(jù)組織的層級(jí)位和個(gè)人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)根據(jù)組織的層級(jí)相連接，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置。相連接，強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置。管理實(shí)踐管理實(shí)踐（the practice of management） - 1954德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念義的概念目標(biāo)管理。并已成目標(biāo)管理。并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部

3、分。為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。 對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理提出明對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理提出明確的個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)人對(duì)他所在單確的個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)人對(duì)他所在單位的績(jī)效都可以做出明確而具體的貢獻(xiàn)。位的績(jī)效都可以做出明確而具體的貢獻(xiàn)。如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，那么他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體他們單位的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就能實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)也就能實(shí)現(xiàn)。 關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素(key elements)1.1.目標(biāo)具體性目標(biāo)具體性(goal specificity) 目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)是各層級(jí)的明確的可目標(biāo)管理中的目標(biāo)應(yīng)是各層級(jí)的明確的可以衡量和評(píng)價(jià)的

4、目標(biāo)。如：僅僅表明消減成本以衡量和評(píng)價(jià)的目標(biāo)。如：僅僅表明消減成本的愿望，提高產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，應(yīng)為的愿望，提高產(chǎn)品質(zhì)量是不夠的，應(yīng)為“降低降低部門(mén)成本部門(mén)成本7%；或者通過(guò)使產(chǎn)品返還率保持在；或者通過(guò)使產(chǎn)品返還率保持在1%以下提高產(chǎn)品質(zhì)量。以下提高產(chǎn)品質(zhì)量。2.2.參與決策參與決策(participative decision making) 目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級(jí)單方面制定目標(biāo)管理中的目標(biāo)不是由上級(jí)單方面制定然后分派給下屬，而是上下級(jí)共同選擇目標(biāo)，然后分派給下屬，而是上下級(jí)共同選擇目標(biāo)，并對(duì)如何衡量績(jī)效達(dá)成協(xié)議。并對(duì)如何衡量績(jī)效達(dá)成協(xié)議。3.3.明確的時(shí)間段明確的時(shí)間段(an expl

5、icit time period) 每一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)具體的時(shí)間階段，必每一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)具體的時(shí)間階段，必須在這個(gè)階段內(nèi)完成。典型的時(shí)間階段是須在這個(gè)階段內(nèi)完成。典型的時(shí)間階段是3 3個(gè)個(gè)月、月、6 6個(gè)月或一年。個(gè)月或一年。4.4.績(jī)效反饋績(jī)效反饋(performance feedback） 目標(biāo)管理對(duì)朝向目標(biāo)的進(jìn)步持續(xù)提供反饋，目標(biāo)管理對(duì)朝向目標(biāo)的進(jìn)步持續(xù)提供反饋，使他們能夠控制和修正自己的行為。這不僅適使他們能夠控制和修正自己的行為。這不僅適用于組織的高層，也適用于基層。如銷售副總用于組織的高層，也適用于基層。如銷售副總裁具有總體的銷售目標(biāo)，他監(jiān)控日常的銷售報(bào)裁具有總體的銷售目標(biāo)，他監(jiān)

6、控日常的銷售報(bào)告，以確定部門(mén)或地區(qū)銷售目標(biāo)的進(jìn)度，同樣告，以確定部門(mén)或地區(qū)銷售目標(biāo)的進(jìn)度，同樣地區(qū)銷售經(jīng)理通過(guò)提供銷售和績(jī)效數(shù)據(jù)的反饋地區(qū)銷售經(jīng)理通過(guò)提供銷售和績(jī)效數(shù)據(jù)的反饋使每個(gè)銷售員了解自己的工作使每個(gè)銷售員了解自己的工作 情況。情況。目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論內(nèi)容內(nèi)容目標(biāo)具體性目標(biāo)具體性具體的目標(biāo)是最有效的。具體、可操作、具體的目標(biāo)是最有效的。具體、可操作、分階段性的目標(biāo)比空泛的、號(hào)召性的目標(biāo)好分階段性的目標(biāo)比空泛的、號(hào)召性的目標(biāo)好目標(biāo)難度目標(biāo)難度有難度、有挑戰(zhàn)性、困難的目標(biāo)會(huì)比容易有難度、有挑戰(zhàn)性、困難的目標(biāo)會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的績(jī)效的目標(biāo)帶

7、來(lái)更高的績(jī)效目標(biāo)接受度目標(biāo)接受度只有在組織目標(biāo)為個(gè)人所接受并轉(zhuǎn)化成個(gè)只有在組織目標(biāo)為個(gè)人所接受并轉(zhuǎn)化成個(gè)人的目標(biāo)時(shí)人的目標(biāo)時(shí),目標(biāo)才能對(duì)個(gè)人的行為起激勵(lì)目標(biāo)才能對(duì)個(gè)人的行為起激勵(lì)作用作用對(duì)目標(biāo)的承諾對(duì)目標(biāo)的承諾對(duì)目標(biāo)的興趣和責(zé)任感對(duì)目標(biāo)的興趣和責(zé)任感反饋比無(wú)反饋能帶來(lái)更高的績(jī)效反饋比無(wú)反饋能帶來(lái)更高的績(jī)效績(jī)效反饋績(jī)效反饋實(shí)踐中的目標(biāo)管理實(shí)踐中的目標(biāo)管理 對(duì)于目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍，對(duì)于目標(biāo)管理的應(yīng)用范圍， 一些研究表明：一些研究表明： 這是一種受歡迎的技術(shù)，在許多企業(yè)、教這是一種受歡迎的技術(shù)，在許多企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、政府和非盈利組織都育機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)、政府和非盈利組織都運(yùn)用了目標(biāo)管

8、理。運(yùn)用了目標(biāo)管理。什么是組織行為學(xué)模式（行為校正）什么是組織行為學(xué)模式（行為校正） 管理者通過(guò)開(kāi)發(fā)和實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略，管理者通過(guò)開(kāi)發(fā)和實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略，以強(qiáng)化必要的績(jī)效行為（任務(wù)、技術(shù)、程序等）以強(qiáng)化必要的績(jī)效行為（任務(wù)、技術(shù)、程序等）和削弱不必要的行為。和削弱不必要的行為。 典型的組織行為學(xué)模式的步驟遵循著解決典型的組織行為學(xué)模式的步驟遵循著解決問(wèn)題的問(wèn)題的5步程序。步程序。1 識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件建立基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)建立基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)3 識(shí)別行為的原因和結(jié)果識(shí)別行為的原因和結(jié)果 4a 開(kāi)發(fā)干預(yù)策略開(kāi)發(fā)干預(yù)策略 4b 實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略 4c

9、 測(cè)量干預(yù)后反應(yīng)的頻率測(cè)量干預(yù)后反應(yīng)的頻率 4d 維持符合要求的行為維持符合要求的行為 5 評(píng)估績(jī)效改善程度評(píng)估績(jī)效改善程度 問(wèn)題解決了嗎？問(wèn)題解決了嗎？ 2是是否否第一步：識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件第一步：識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件 一名員工在他的工作中所做的每一件事在績(jī)效產(chǎn)出方一名員工在他的工作中所做的每一件事在績(jī)效產(chǎn)出方面并不是同等重要的。因此組織行為學(xué)模式的第一步面并不是同等重要的。因此組織行為學(xué)模式的第一步是是識(shí)別對(duì)員工績(jī)效或組織有重大影響的關(guān)鍵行為識(shí)別對(duì)員工績(jī)效或組織有重大影響的關(guān)鍵行為。這。這些些5%-10%的行為可給每個(gè)員工帶來(lái)的行為可給每個(gè)員工帶來(lái)70%-80%的績(jī)效。的績(jī)效。第

10、二步：建立一些基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù)第二步：建立一些基礎(chǔ)的績(jī)效數(shù)據(jù) 通過(guò)確定已識(shí)別出的行為在現(xiàn)實(shí)條件下發(fā)生的次數(shù)而通過(guò)確定已識(shí)別出的行為在現(xiàn)實(shí)條件下發(fā)生的次數(shù)而獲得獲得第三步：識(shí)別行為的原因和結(jié)果第三步：識(shí)別行為的原因和結(jié)果 弄清楚導(dǎo)致員工低績(jī)效的行為是什么，以及這種行為弄清楚導(dǎo)致員工低績(jī)效的行為是什么，以及這種行為發(fā)生的原因和持續(xù)下去的結(jié)果。發(fā)生的原因和持續(xù)下去的結(jié)果。 第四步：管理者開(kāi)發(fā)和實(shí)施一種干預(yù)策略，以強(qiáng)第四步：管理者開(kāi)發(fā)和實(shí)施一種干預(yù)策略，以強(qiáng)化必要的績(jī)效行為和削弱不必要的行為?；匾目?jī)效行為和削弱不必要的行為。 適當(dāng)?shù)牟呗赃m當(dāng)?shù)牟呗允歉淖兡承┛?jī)效是改變某些績(jī)效報(bào)酬的關(guān)聯(lián)因素。還報(bào)酬的關(guān)

11、聯(lián)因素。還要測(cè)量干預(yù)后反應(yīng)的頻率要測(cè)量干預(yù)后反應(yīng)的頻率 ，即不必要的績(jī)效行為和鼓即不必要的績(jī)效行為和鼓勵(lì)的績(jī)效行為頻率的變化。如果問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解勵(lì)的績(jī)效行為頻率的變化。如果問(wèn)題仍然沒(méi)有得到解決，說(shuō)明干預(yù)策略不當(dāng)或是對(duì)員工績(jī)效有重大影響的決，說(shuō)明干預(yù)策略不當(dāng)或是對(duì)員工績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為識(shí)別有誤，還要重新開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略關(guān)鍵行為識(shí)別有誤，還要重新開(kāi)發(fā)和實(shí)施干預(yù)策略（4a）或重新識(shí)別對(duì)員工績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為或重新識(shí)別對(duì)員工績(jī)效有重大影響的關(guān)鍵行為（ 1 ）第五步：評(píng)估績(jī)效改善程度第五步：評(píng)估績(jī)效改善程度 。 看員工的必要的績(jī)效行為是否穩(wěn)定下來(lái)，以及通過(guò)行看員工的必要的績(jī)效行為是否穩(wěn)

12、定下來(lái)，以及通過(guò)行為校正績(jī)效改善的程度。為校正績(jī)效改善的程度。組織行為學(xué)模式和強(qiáng)化理論組織行為學(xué)模式和強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論依靠積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、強(qiáng)化理論依靠積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視以及不同的強(qiáng)化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。忽視以及不同的強(qiáng)化程序?qū)π袨楫a(chǎn)生影響。 組織行為學(xué)模式表明了強(qiáng)化理論在工作環(huán)組織行為學(xué)模式表明了強(qiáng)化理論在工作環(huán)境下對(duì)個(gè)人的作用。境下對(duì)個(gè)人的作用。實(shí)踐中的實(shí)踐中的組織行為學(xué)模式組織行為學(xué)模式 組織行為學(xué)模式被許多組織用來(lái)提高員工組織行為學(xué)模式被許多組織用來(lái)提高員工生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。并并在施樂(lè)（在施樂(lè)（ xerox

13、)、通用電氣（、通用電氣（ge）等組織產(chǎn)）等組織產(chǎn)生顯著效果。生顯著效果。 施樂(lè)通過(guò)組織行為學(xué)模式提高客戶滿意度施樂(lè)通過(guò)組織行為學(xué)模式提高客戶滿意度 幾年前，施樂(lè)被顧客的抱怨高的狼狽不堪，于是高層幾年前，施樂(lè)被顧客的抱怨高的狼狽不堪，于是高層管理部門(mén)管理部門(mén)改變了經(jīng)營(yíng)人員的分紅方案改變了經(jīng)營(yíng)人員的分紅方案，從傳統(tǒng)的定額改，從傳統(tǒng)的定額改為以顧客的滿意度為基礎(chǔ)。公司每月調(diào)查世界各地為以顧客的滿意度為基礎(chǔ)。公司每月調(diào)查世界各地40000名顧客以確定顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。這樣，施名顧客以確定顧客對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。這樣，施樂(lè)的客戶滿意度年年都在提高，得到很大改善。樂(lè)的客戶滿意度年年都在提高

14、，得到很大改善。 西雅圖太平洋供應(yīng)公司用組織行為學(xué)模式極大的西雅圖太平洋供應(yīng)公司用組織行為學(xué)模式極大的提高了員工的績(jī)效提高了員工的績(jī)效 公司規(guī)定，如果每天公司銷售額公司規(guī)定，如果每天公司銷售額5500美元，員工可得到美元，員工可得到額外半小時(shí)工資。如果日銷售額達(dá)到額外半小時(shí)工資。如果日銷售額達(dá)到 15000 15000美元，每人可得到美元，每人可得到6 6小時(shí)的工資。并且上小時(shí)的工資。并且上一年的銷售額是下一年每月獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。這一年的銷售額是下一年每月獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。這樣，公司的銷售額增長(zhǎng)了樣，公司的銷售額增長(zhǎng)了50%50%多，流動(dòng)率幾乎多，流動(dòng)率幾乎為為0 0。 組織行為學(xué)模式的形式還可以包括組

15、織行為學(xué)模式的形式還可以包括: :通過(guò)通過(guò)“認(rèn)可認(rèn)可”來(lái)強(qiáng)化員工的成就感，鼓勵(lì)員工的積來(lái)強(qiáng)化員工的成就感，鼓勵(lì)員工的積極行為。如高層的親自會(huì)見(jiàn)、帶薪休假、旗幟、極行為。如高層的親自會(huì)見(jiàn)、帶薪休假、旗幟、獎(jiǎng)杯、電影票等形式。獎(jiǎng)杯、電影票等形式。第二節(jié) 員工參與方案員工參與方案 浮動(dòng)工資方案浮動(dòng)工資方案 技能工資方案技能工資方案靈活福利靈活福利 什么是員工參與什么是員工參與 員工參與內(nèi)容豐富，形式多樣。員工參與內(nèi)容豐富，形式多樣。 員工參與員工參與指通過(guò)設(shè)計(jì)一種參與過(guò)程，來(lái)發(fā)指通過(guò)設(shè)計(jì)一種參與過(guò)程，來(lái)發(fā)揮員工所有的能力，鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作出揮員工所有的能力，鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作出更多努力。通過(guò)員

16、工參與增加他們的自主性和更多努力。通過(guò)員工參與增加他們的自主性和對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)對(duì)工作生活的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作組織更忠誠(chéng)，生產(chǎn)力水平更高，對(duì)他們的工作更滿意。更滿意。1 控制型參與管理控制型參與管理在傳統(tǒng)的自上而下在傳統(tǒng)的自上而下模式之下，引入自模式之下，引入自下而上的反饋機(jī)制，下而上的反饋機(jī)制，讓員工的意見(jiàn)有正讓員工的意見(jiàn)有正式的反饋渠道。不式的反饋渠道。不是真正意義上的參是真正意義上的參與式管理。與式管理。23 自我管理團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì)由由10-15人組成，人組成，承擔(dān)著以前自己上承擔(dān)著以前自己上司所承擔(dān)的一些責(zé)司所

17、承擔(dān)的一些責(zé)任。如制訂工作計(jì)任。如制訂工作計(jì)劃、分配工作任務(wù)、劃、分配工作任務(wù)、控制原料和庫(kù)存、控制原料和庫(kù)存、聘用員工解雇同事聘用員工解雇同事少量決策權(quán)少量決策權(quán)更多決策權(quán)更多決策權(quán)1.1.參與式管理參與式管理 授權(quán)型參與管理授權(quán)型參與管理員工能較靈活的處員工能較靈活的處理本職工作內(nèi)的理本職工作內(nèi)的一些事物，而不用一些事物，而不用請(qǐng)示上級(jí)。請(qǐng)示上級(jí)。沒(méi)有決策權(quán)沒(méi)有決策權(quán) 所有所有參與式管理參與式管理方案的共同特征是工人方案的共同特征是工人（雇員）直接參與決策，下級(jí)在很大程度上分（雇員）直接參與決策，下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。2.代表參與代表參與 不是所

18、有工人都直接參與決策，而是有一不是所有工人都直接參與決策，而是有一小群工人的代表進(jìn)行參與。是以立法形式實(shí)現(xiàn)小群工人的代表進(jìn)行參與。是以立法形式實(shí)現(xiàn)的，最常用的形式是的，最常用的形式是工作（工廠）委員會(huì)工作（工廠）委員會(huì) 和和董董事會(huì)代表事會(huì)代表 代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地把勞工放在和資方、股東的利益更為平等的地位上。位上。 工作（工廠）委員會(huì)工作（工廠）委員會(huì)主要存在于西歐，由法律主要存在于西歐，由法律規(guī)定成立，每規(guī)定成立，每4 4年選舉一次由不包括管理階層年選舉一次由不包括管理階層的所有雇員選舉代表產(chǎn)生

19、。隨著企業(yè)雇員人數(shù)的所有雇員選舉代表產(chǎn)生。隨著企業(yè)雇員人數(shù)的增加，工廠委員會(huì)的權(quán)力范圍逐漸增大。的增加，工廠委員會(huì)的權(quán)力范圍逐漸增大。 雇員雇員20-10020-100人，工廠委員會(huì)有權(quán)獲知任何對(duì)雇人，工廠委員會(huì)有權(quán)獲知任何對(duì)雇員造成重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的變化。員造成重大影響的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的變化。 100100以上，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員以上，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，每月同公司管理層會(huì)面一次，了解公司財(cái)會(huì)，每月同公司管理層會(huì)面一次，了解公司財(cái)務(wù)狀況。務(wù)狀況。 10001000人以上，每季度雇主必須書(shū)面報(bào)告企業(yè)各人以上，每季度雇主必須書(shū)面報(bào)告企業(yè)各方面情況?？梢詭缀鯇?duì)企業(yè)中所

20、有重大的策略方面情況?？梢詭缀鯇?duì)企業(yè)中所有重大的策略性決定表達(dá)觀點(diǎn)，要求改變或賠償，有否決權(quán)，性決定表達(dá)觀點(diǎn)，要求改變或賠償，有否決權(quán)，不能達(dá)成妥協(xié)時(shí)爭(zhēng)議交由勞動(dòng)法庭裁決。不能達(dá)成妥協(xié)時(shí)爭(zhēng)議交由勞動(dòng)法庭裁決。我國(guó)的職工代表大會(huì)制度 職代會(huì)制度職代會(huì)制度，自八十年代初恢復(fù)以來(lái)，它與國(guó)，自八十年代初恢復(fù)以來(lái)，它與國(guó)家的改革開(kāi)放同步發(fā)展，在實(shí)行民主決策、加家的改革開(kāi)放同步發(fā)展，在實(shí)行民主決策、加強(qiáng)企業(yè)管理、協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系、維護(hù)職工合法權(quán)強(qiáng)企業(yè)管理、協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系、維護(hù)職工合法權(quán)益、調(diào)動(dòng)職工積極性、促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展、穩(wěn)益、調(diào)動(dòng)職工積極性、促進(jìn)企業(yè)改革發(fā)展、穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要的作用。定等方面發(fā)揮著重要的作

21、用。 企業(yè)職代會(huì)制度和職工的民主管理權(quán)力在我國(guó)企業(yè)職代會(huì)制度和職工的民主管理權(quán)力在我國(guó)的憲法和的憲法和勞動(dòng)法勞動(dòng)法、公司法公司法、工會(huì)法工會(huì)法中都有在中都有在國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)中實(shí)行以職代會(huì)中實(shí)行以職代會(huì)為基本形式的民主管理的要求。為基本形式的民主管理的要求。 對(duì)比對(duì)比落實(shí)職代會(huì)制度方面出現(xiàn)了一些問(wèn)題 職代會(huì)制度職代會(huì)制度認(rèn)識(shí)有偏差 職代會(huì)制度職代會(huì)制度內(nèi)容形式化 董事會(huì)代表董事會(huì)代表 一些國(guó)家法律規(guī)定的，進(jìn)入董事會(huì)并代表一些國(guó)家法律規(guī)定的，進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。不同國(guó)家法律規(guī)定的員員工利益的員工代表。不同國(guó)家法律規(guī)定的員工代表在董事會(huì)中所占的席位比例：工代表在

22、董事會(huì)中所占的席位比例： 德國(guó)德國(guó) 50% 奧地利奧地利1/3 瑞典瑞典1/31/4 挪威挪威1/3 雙方一起額外選舉一名中立代表雙方一起額外選舉一名中立代表 我國(guó)我國(guó)公司法公司法規(guī)定，我國(guó)境內(nèi)國(guó)有獨(dú)資公司、規(guī)定，我國(guó)境內(nèi)國(guó)有獨(dú)資公司、兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或其他國(guó)有投資主體，投兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或其他國(guó)有投資主體，投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)有公司職工代表（有公司職工民主選舉產(chǎn)生），有公司職工代表（有公司職工民主選舉產(chǎn)生），而對(duì)其他類型的公司卻未作出相應(yīng)規(guī)定。而對(duì)其他類型的公司卻未作出相應(yīng)規(guī)定。3.3.質(zhì)量圈質(zhì)量圈 質(zhì)量圈常被看作日本公司以低

23、成本生產(chǎn)質(zhì)量圈常被看作日本公司以低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的一種技術(shù)。質(zhì)量圈起源于美國(guó)，高質(zhì)量產(chǎn)品的一種技術(shù)。質(zhì)量圈起源于美國(guó)，5050年代傳到日本被深入積極使用，年代傳到日本被深入積極使用，8080年代在北年代在北美和歐洲風(fēng)行一時(shí)。美和歐洲風(fēng)行一時(shí)。 質(zhì)量圈質(zhì)量圈是由是由8-108-10個(gè)共同工作來(lái)生產(chǎn)某一特個(gè)共同工作來(lái)生產(chǎn)某一特定部件或提供某一特定服務(wù)的工作人員和監(jiān)管定部件或提供某一特定服務(wù)的工作人員和監(jiān)管者所組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體，他者所組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體，他們定期會(huì)面討論質(zhì)量問(wèn)題，探討問(wèn)題成因，提們定期會(huì)面討論質(zhì)量問(wèn)題，探討問(wèn)題成因，提出解決建議以及實(shí)施糾正措施。它們

24、承擔(dān)著解出解決建議以及實(shí)施糾正措施。它們承擔(dān)著解決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，其中監(jiān)管者保留建議方案決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，其中監(jiān)管者保留建議方案實(shí)施與否的最終決策權(quán)。實(shí)施與否的最終決策權(quán)。 質(zhì)量圈的運(yùn)作流程質(zhì)量圈的運(yùn)作流程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)問(wèn)題選擇問(wèn)題選擇問(wèn)題分析問(wèn)題分析問(wèn)題提出解決方案提出解決方案審查方案并作決定審查方案并作決定實(shí)施方案實(shí)施方案監(jiān)管者監(jiān)管者質(zhì)量圈工作人員質(zhì)量圈工作人員監(jiān)管者和工作人員監(jiān)管者和工作人員4.4.員工股份所有制方案員工股份所有制方案 （employee stock employee stock ownership plans,esops)ownership plans,esops) 員工

25、持股，可以提高員工工作滿意度和工員工持股，可以提高員工工作滿意度和工作激勵(lì)水平。員工除了具備財(cái)務(wù)股份外，還需作激勵(lì)水平。員工除了具備財(cái)務(wù)股份外，還需要被定期告知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的要被定期告知企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)。員工對(duì)他們的工作會(huì)更經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)。員工對(duì)他們的工作會(huì)更滿意，對(duì)其所在組織中的身份更滿意，并積極滿意，對(duì)其所在組織中的身份更滿意，并積極地去做好工作。地去做好工作。 職工持股信托：職工持股信托： 職工持股信托職工持股信托，是美國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工持股，是美國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工持股的主流方式，它既可以取得的主流方式，它既可以取得重大的稅收優(yōu)惠重大的稅收優(yōu)惠，也

26、可以也可以確保持股的安全和對(duì)員工的激勵(lì)確保持股的安全和對(duì)員工的激勵(lì)作用。作用。 我國(guó)改革中企業(yè)實(shí)行的職工持股制度沒(méi)有我國(guó)改革中企業(yè)實(shí)行的職工持股制度沒(méi)有采取信托方式。職工直接持股帶來(lái)的持股主體采取信托方式。職工直接持股帶來(lái)的持股主體地位、工會(huì)（職工持股會(huì)）持股的盈利動(dòng)機(jī)和地位、工會(huì)（職工持股會(huì)）持股的盈利動(dòng)機(jī)和社團(tuán)法人地位的矛盾社團(tuán)法人地位的矛盾,迫切需要職工持股的制度迫切需要職工持股的制度創(chuàng)新。而通過(guò)信托方式持股，可以解決持股主創(chuàng)新。而通過(guò)信托方式持股，可以解決持股主體的法人地位、持股管理、購(gòu)股融資等問(wèn)題。體的法人地位、持股管理、購(gòu)股融資等問(wèn)題。 職工持股信托職工持股信托（employee

27、stock ownership employee stock ownership trust,esot)trust,esot)起源于美國(guó)，在起源于美國(guó)，在2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代以年代以后迅猛發(fā)展。后迅猛發(fā)展。 信托是委托人將財(cái)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移與受托人，受信托是委托人將財(cái)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移與受托人，受托人依信托文件所定，為受益人或特定目的而托人依信托文件所定，為受益人或特定目的而管理或處分信托財(cái)產(chǎn)的法律關(guān)系。管理或處分信托財(cái)產(chǎn)的法律關(guān)系。 信托關(guān)系，一經(jīng)成立受托人就取得了信托信托關(guān)系，一經(jīng)成立受托人就取得了信托財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，有權(quán)以自己的名義管理和處分信財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，有權(quán)以自己的名義管理和處分信托財(cái)產(chǎn)，但信托財(cái)產(chǎn)

28、本身及其所生的任何利益托財(cái)產(chǎn)，但信托財(cái)產(chǎn)本身及其所生的任何利益不能由受托人而只能由受益人享受。不能由受托人而只能由受益人享受?！八袡?quán)與受益權(quán)相分離所有權(quán)與受益權(quán)相分離”原則原則職工持股信托的業(yè)務(wù)流程如下：職工持股信托的業(yè)務(wù)流程如下：esot企業(yè)企業(yè)銀行銀行14231.1.銀行提供貸款給銀行提供貸款給esotesot，同時(shí)企業(yè)對(duì)貸款出具擔(dān)保書(shū)。，同時(shí)企業(yè)對(duì)貸款出具擔(dān)保書(shū)。2.esot2.esot用貸款資金從企業(yè)購(gòu)買股票用貸款資金從企業(yè)購(gòu)買股票3.3.企業(yè)分紅派息給企業(yè)分紅派息給esotesot，同時(shí)企業(yè)按月向，同時(shí)企業(yè)按月向esotesot繳納企業(yè)繳納企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)4. esot4.

29、 esot歸還銀行貸款本息歸還銀行貸款本息 信托公司為企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)信托公司為企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)esotesot，由，由esotesot向向金融機(jī)構(gòu)貸款，企業(yè)為貸款出具擔(dān)保。金融機(jī)構(gòu)貸款，企業(yè)為貸款出具擔(dān)保。 esotesot從企業(yè)股東手中購(gòu)買股權(quán)。一般在從企業(yè)股東手中購(gòu)買股權(quán)。一般在esotesot中設(shè)置中設(shè)置兩種賬戶，一種是個(gè)人股權(quán)賬戶，記載職工所兩種賬戶，一種是個(gè)人股權(quán)賬戶，記載職工所實(shí)際持有的股權(quán)；一種是懸置賬戶，記載職工實(shí)際持有的股權(quán)；一種是懸置賬戶，記載職工還沒(méi)有償還貸款、尚未真正擁有的股權(quán)。只有還沒(méi)有償還貸款、尚未真正擁有的股權(quán)。只有隨著貸款本息的償還，懸置賬戶下的股票才逐隨著貸款本息的

30、償還，懸置賬戶下的股票才逐漸轉(zhuǎn)移到個(gè)人股權(quán)賬戶。償還金融機(jī)構(gòu)貸款本漸轉(zhuǎn)移到個(gè)人股權(quán)賬戶。償還金融機(jī)構(gòu)貸款本息的資金來(lái)自于企業(yè)的股息分紅以及企業(yè)的養(yǎng)息的資金來(lái)自于企業(yè)的股息分紅以及企業(yè)的養(yǎng)老計(jì)劃供款（即我國(guó)企業(yè)的養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)）。老計(jì)劃供款（即我國(guó)企業(yè)的養(yǎng)老保險(xiǎn)繳費(fèi)）。我國(guó)的職工持股形式 我國(guó)職工持股會(huì)存在四種法律模式我國(guó)職工持股會(huì)存在四種法律模式 一是社團(tuán)法人模式。此種模式下，職工持股會(huì)是由公司一是社團(tuán)法人模式。此種模式下，職工持股會(huì)是由公司職工自愿組成的、并經(jīng)核準(zhǔn)登記的社團(tuán)法人；職工自愿組成的、并經(jīng)核準(zhǔn)登記的社團(tuán)法人；二是依托工會(huì)運(yùn)作的非法人團(tuán)體模式。采取該運(yùn)行方式二是依托工會(huì)運(yùn)作的非法人團(tuán)體

31、模式。采取該運(yùn)行方式的企業(yè)，由持股職工組成持股會(huì)，但不進(jìn)行登記，僅的企業(yè)，由持股職工組成持股會(huì)，但不進(jìn)行登記，僅作為公司的內(nèi)部組織或工會(huì)下屬組織；作為公司的內(nèi)部組織或工會(huì)下屬組織；對(duì)比對(duì)比三是代理型非法人團(tuán)體模式。此種模式下，職工持股會(huì)三是代理型非法人團(tuán)體模式。此種模式下，職工持股會(huì)是受持股職工委托，專門(mén)從事公司內(nèi)部職工股權(quán)管理，是受持股職工委托，專門(mén)從事公司內(nèi)部職工股權(quán)管理，并在持股職工授權(quán)范圍內(nèi)代理行使股東權(quán)利，履行股并在持股職工授權(quán)范圍內(nèi)代理行使股東權(quán)利，履行股東義務(wù)的組織；東義務(wù)的組織；四是信托模式。該模式下，由出資職工基于對(duì)受托人的四是信托模式。該模式下，由出資職工基于對(duì)受托人的信任

32、，將其合法財(cái)產(chǎn)或所持有的本企業(yè)股權(quán)委托給受信任，將其合法財(cái)產(chǎn)或所持有的本企業(yè)股權(quán)委托給受托人，由受托人按出資職工意愿以自己名義，為出資托人，由受托人按出資職工意愿以自己名義，為出資職工的利益進(jìn)行管理。職工的利益進(jìn)行管理。 對(duì)四種形式的分析 對(duì)于社團(tuán)法人模式的職工持股會(huì)而言，持股會(huì)作為一個(gè)股東，代表持股職工行使股權(quán)，解決了有限責(zé)任公司中股東人數(shù)上限的法律瓶頸問(wèn)題和職工持股的管理問(wèn)題。但這種模式的不足之處在于：職工持股會(huì)為真正意義上的公司股東，而職工只是持股會(huì)的成員。從目前的法律文件中，我們很難找到能夠使持股會(huì)盡力維護(hù)職工利益的動(dòng)力，這不能不讓人有所擔(dān)憂。另外，此種模式下，職工不是企業(yè)的真正股東，

33、如何保持其參與熱情，是一個(gè)需要解決的問(wèn)題。 對(duì)依托工會(huì)運(yùn)作的非法人團(tuán)體模式而言：首先，由于非法人團(tuán)體不具有獨(dú)立的法人資格，無(wú)法成為名義股東，也就無(wú)法解決有限責(zé)任公司股東人數(shù)瓶頸問(wèn)題。其次，由企業(yè)工會(huì)來(lái)管理職工股份，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，職工的利益難以得到有力的保障，職工難以形成對(duì)企業(yè)利益的認(rèn)同感。最后，由于工會(huì)通常與公司同時(shí)成立或晚于公司成立，這樣，對(duì)設(shè)立時(shí)即推行職工持股的公司而言，在公司成立前，由于工會(huì)尚未成立，持股會(huì)便無(wú)法以工會(huì)的名義認(rèn)購(gòu)公司的出資額或股份。 代理型非法人團(tuán)體模式，其優(yōu)勢(shì)在于：首先，持股會(huì)可以準(zhǔn)確表達(dá)持股職工的意思表示。該模式下，持股會(huì)在代理全體出資職工出席大會(huì)行使表決權(quán)前，

34、必然召開(kāi)出資職工大會(huì)，對(duì)擬議的表決事項(xiàng)在出資職工中進(jìn)行預(yù)投票，根據(jù)預(yù)投票情況在公司的股東會(huì)進(jìn)行代理投票。其次，由于出資職工是企業(yè)的真正股東，出資職工出于自身經(jīng)濟(jì)利益的考慮，會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，更大程度上實(shí)現(xiàn)職工持股會(huì)制度的立法意義。 代理型持股會(huì)制度本身也存在較大的缺陷：一是由于職工是公司的股東，持股會(huì)僅僅是代理人，因此仍然無(wú)法突破有限責(zé)任公司股東人數(shù)的瓶頸限制。二是該模式放棄了國(guó)家對(duì)職工持股行為的監(jiān)管，完全以契約約束職工行為，加大了職工的投資風(fēng)險(xiǎn)。 依托工會(huì)運(yùn)作的非法人團(tuán)體模式，既無(wú)法突破有限責(zé)任公司的人數(shù)瓶頸限制，也無(wú)法使持股職工與企業(yè)形成利益共同體，從而難以有效實(shí)現(xiàn)持股會(huì)制度的立法價(jià)值

35、；而社團(tuán)法人模式、代理模式與信托模式持股會(huì)都能在一定程度上實(shí)現(xiàn)持股會(huì)制度的立法價(jià)值 社團(tuán)法人模式與現(xiàn)行法有沖突社團(tuán)法人模式與現(xiàn)行法有沖突 職工持股會(huì)采用社團(tuán)法人模式，與現(xiàn)行法存在的邏輯沖突主要表現(xiàn)為：首先，社會(huì)團(tuán)體登記管理?xiàng)l例規(guī)定，社會(huì)團(tuán)體取得法人資格必須有個(gè)以上的個(gè)人會(huì)員或個(gè)以上的單位會(huì)員。這意味著一般小規(guī)模的公司成立的持股會(huì)因不符合法定人數(shù)而不能進(jìn)行登記，從而也不能取得獨(dú)立的法人資格。其次，從現(xiàn)有的法律框架來(lái)看，社會(huì)團(tuán)體法人不能從事以營(yíng)利為目的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如將持股會(huì)定為社會(huì)團(tuán)體法人，由持股會(huì)作為投資主體對(duì)公司投資，而后將其利益分配給職工的做法將與現(xiàn)有法律相沖突。 社團(tuán)法人模式與現(xiàn)行的法律制

36、度存在沖突，不是理想的立法模式，而代理模式和信托模式與現(xiàn)行法律是融洽的，是可供選擇的立法模式。 持股人眾多時(shí)信托模式有成本優(yōu)勢(shì)持股人眾多時(shí)信托模式有成本優(yōu)勢(shì) 代理模式與信托模式的效率孰優(yōu)，將取決于其最終收益。盡管我們無(wú)法斷然肯定代理模式與信托模式哪一種占有優(yōu)勢(shì)。但是，至少我們已經(jīng)明確在持股人數(shù)達(dá)到一定程度后，代理模式的成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)信托模式的成本。因此，筆者認(rèn)為，在有關(guān)的立法規(guī)定中可規(guī)定在一定人數(shù)以下的職工持股的企業(yè)采用代理模式的持股會(huì)，超過(guò)該人數(shù)的則采用信托模式的持股會(huì)。鑒于代理模式下的持股職工為公司的股東，而有限責(zé)任公司的股東法定上限又為人，因此在公司法未修改之前，地方立法中規(guī)定采用代理模

37、式或信托模式的持股職工人數(shù)界限可以暫定為人。 信托模式的優(yōu)點(diǎn)在于解決了有限責(zé)任公司股東人數(shù)上限的瓶頸問(wèn)題，能夠有效地調(diào)動(dòng)職工的參與積極性等。其主要缺點(diǎn)為：該制度沒(méi)有給出受托人的范圍，完全由職工自己選擇，從當(dāng)前我國(guó)職工自身的識(shí)別能力來(lái)看，未必能夠作出很好的選擇。同時(shí)我國(guó)目前尚無(wú)完整的受托人市場(chǎng)，這給職工選擇受托人帶來(lái)了一定的困難。員工參員工參與方案與方案y y理論理論激勵(lì)激勵(lì)- -保健理論保健理論ergerg理論理論成就需要理論成就需要理論什么是浮動(dòng)工資方案什么是浮動(dòng)工資方案 計(jì)件工資、傭金、利潤(rùn)分成、收益分成等計(jì)件工資、傭金、利潤(rùn)分成、收益分成等都是浮動(dòng)工資方案的具體形式。即都是浮動(dòng)工資方案的

38、具體形式。即不僅僅根據(jù)不僅僅根據(jù)工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分工作時(shí)間或資歷決定工資，而是工資的一部分決定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平?jīng)Q定于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。 浮動(dòng)工資方案浮動(dòng)工資方案有助于管理勞動(dòng)成本有助于管理勞動(dòng)成本 ，它把，它把組織的固定勞動(dòng)成本的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀?，組織的固定勞動(dòng)成本的一部分轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀荆谛б娼档偷那闆r下可以減少費(fèi)用；它把收入在效益降低的情況下可以減少費(fèi)用；它把收入與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，使得收入只依賴于貢獻(xiàn)多少。與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，使得收入只依賴于貢獻(xiàn)多少。 浮動(dòng)工資方案的形式浮動(dòng)工資方案的形式1.1.個(gè)人激勵(lì)（個(gè)人激勵(lì)（individual incentivesi

39、ndividual incentives） 直接直接計(jì)件工資制計(jì)件工資制：報(bào)酬的決定根據(jù)單位時(shí)間生產(chǎn)報(bào)酬的決定根據(jù)單位時(shí)間生產(chǎn)單位的數(shù)量（通常是一小時(shí)的件數(shù)）而浮動(dòng)單位的數(shù)量（通常是一小時(shí)的件數(shù)）而浮動(dòng)。使。使用直接記件工資制的一個(gè)例子是紡織廠，紡織廠用直接記件工資制的一個(gè)例子是紡織廠，紡織廠設(shè)定了一個(gè)小時(shí)制計(jì)劃，要求機(jī)器操作工每小時(shí)設(shè)定了一個(gè)小時(shí)制計(jì)劃，要求機(jī)器操作工每小時(shí)紡織紡織2525件襯衫。用完成的襯衫數(shù)乘以生產(chǎn)一件襯件襯衫。用完成的襯衫數(shù)乘以生產(chǎn)一件襯衫的報(bào)酬率計(jì)算得到工資。超過(guò)每小時(shí)衫的報(bào)酬率計(jì)算得到工資。超過(guò)每小時(shí)2525件標(biāo)準(zhǔn)件標(biāo)準(zhǔn)的員工將根據(jù)額外計(jì)件工資率獲得更高的工資。的員

40、工將根據(jù)額外計(jì)件工資率獲得更高的工資。這可能是最常用的計(jì)件激勵(lì)制了。工作標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)這可能是最常用的計(jì)件激勵(lì)制了。工作標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)工作測(cè)量研究決定，并在集體的討價(jià)還價(jià)加以調(diào)工作測(cè)量研究決定，并在集體的討價(jià)還價(jià)加以調(diào)整。整。 標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)方案標(biāo)準(zhǔn)計(jì)時(shí)方案：將工資建立在某段預(yù)期時(shí)間內(nèi)將工資建立在某段預(yù)期時(shí)間內(nèi)對(duì)一項(xiàng)工作或任務(wù)的完成上。對(duì)一項(xiàng)工作或任務(wù)的完成上。 如在汽車修理廠更換剎車的平均時(shí)間可能如在汽車修理廠更換剎車的平均時(shí)間可能是兩個(gè)小時(shí)。如果機(jī)修工很有效率，這項(xiàng)工作是兩個(gè)小時(shí)。如果機(jī)修工很有效率，這項(xiàng)工作可能一個(gè)半小時(shí)就完成了，但是你的帳單仍反可能一個(gè)半小時(shí)就完成了，但是你的帳單仍反映的是兩個(gè)小時(shí)的收費(fèi)

41、，這個(gè)機(jī)修工將獲得相映的是兩個(gè)小時(shí)的收費(fèi)，這個(gè)機(jī)修工將獲得相應(yīng)的報(bào)酬。標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)制對(duì)于長(zhǎng)操作周期和需要應(yīng)的報(bào)酬。標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)制對(duì)于長(zhǎng)操作周期和需要高度技巧、不重復(fù)的工作來(lái)說(shuō)是理想的報(bào)酬制高度技巧、不重復(fù)的工作來(lái)說(shuō)是理想的報(bào)酬制度。度。 差異記件制差異記件制(differential piece rate)(differential piece rate)和泰和泰羅制羅制(taylor plan)(taylor plan)。 由科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人弗里德里克由科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人弗里德里克w w泰泰羅首先提出，差別記件制運(yùn)用兩套獨(dú)立的記件羅首先提出，差別記件制運(yùn)用兩套獨(dú)立的記件工資制：其中一套用于那些

42、生產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)或工資制：其中一套用于那些生產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)或剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人，另一套用于超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的人。剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的人，另一套用于超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的人。用紡織廠做例子，達(dá)到每小時(shí)用紡織廠做例子，達(dá)到每小時(shí)2525件襯衫的員工件襯衫的員工每件襯衫能賺取每件襯衫能賺取5050美分。每小時(shí)生產(chǎn)超過(guò)美分。每小時(shí)生產(chǎn)超過(guò)2525件件的員工將會(huì)被支付能高的工資率，也許每件襯的員工將會(huì)被支付能高的工資率，也許每件襯衫衫6060美分。這套系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)以獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)率高美分。這套系統(tǒng)設(shè)計(jì)出來(lái)以獎(jiǎng)勵(lì)生產(chǎn)率高的工人并且懲罰生產(chǎn)率低的工人。的工人并且懲罰生產(chǎn)率低的工人。 支付給銷售人員的支付給銷售人員的傭金（傭金（commissionc

43、ommission）是另一是另一種類型的個(gè)人激勵(lì)制度。種類型的個(gè)人激勵(lì)制度。 傭金是建立在銷售數(shù)量或金額一定比例基傭金是建立在銷售數(shù)量或金額一定比例基礎(chǔ)上的資薪。直接傭金等同于直接記件工資制。礎(chǔ)上的資薪。直接傭金等同于直接記件工資制。支付的傭金通常是（銷售）產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格的一支付的傭金通常是（銷售）產(chǎn)品項(xiàng)目?jī)r(jià)格的一定比例。比如，房地產(chǎn)推銷員獲得其所銷售的定比例。比如，房地產(chǎn)推銷員獲得其所銷售的任何物產(chǎn)價(jià)格的一個(gè)百分比，通常在任何物產(chǎn)價(jià)格的一個(gè)百分比，通常在7 7到到9 9之間。之間。 2.組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃 利潤(rùn)分享計(jì)劃（利潤(rùn)分享計(jì)劃（profit-sharing plansp

44、rofit-sharing plans） 每隔一定時(shí)間，將整個(gè)組織的利潤(rùn)（扣除稅每隔一定時(shí)間，將整個(gè)組織的利潤(rùn)（扣除稅額、持股人受益、投資積累金）以一個(gè)固定比例額、持股人受益、投資積累金）以一個(gè)固定比例（通常為（通常為15%-20%15%-20%）用現(xiàn)金獎(jiǎng)金或延期獎(jiǎng)金的形）用現(xiàn)金獎(jiǎng)金或延期獎(jiǎng)金的形式分配給員工。式分配給員工。這些計(jì)劃通常采取以下方式：這些計(jì)劃通常采取以下方式：1 1利潤(rùn)被決定后過(guò)不了多久，現(xiàn)金和當(dāng)期分配計(jì)劃就向參利潤(rùn)被決定后過(guò)不了多久，現(xiàn)金和當(dāng)期分配計(jì)劃就向參與者提供完整的回報(bào)；通常是季度的或年度的。與者提供完整的回報(bào)；通常是季度的或年度的。2 2延期計(jì)劃將一部分當(dāng)期利潤(rùn)歸入員

45、工的帳戶，當(dāng)他們退延期計(jì)劃將一部分當(dāng)期利潤(rùn)歸入員工的帳戶，當(dāng)他們退休、因故殘疾、離職或死亡時(shí)支付。休、因故殘疾、離職或死亡時(shí)支付。3 3當(dāng)期和延期選擇權(quán)的結(jié)合方面的混合。當(dāng)期和延期選擇權(quán)的結(jié)合方面的混合。 1971年，利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享計(jì)劃開(kāi)始全面實(shí)施，不僅是對(duì)高層人員，而且包括大部分員工。1971年，公司開(kāi)始在全公司內(nèi)推行利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享計(jì)劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤(rùn)。公司根據(jù)利潤(rùn)情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當(dāng)員工離開(kāi)公司或退休時(shí)，可以提取這些提留，提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。而公司每年提留的金額大約

46、是工薪總額的6。結(jié)果計(jì)劃發(fā)展極快，在1972年，用于該計(jì)劃的金額是172萬(wàn)美元，共128人獲益。隨著公司銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。 由于計(jì)劃中的提留基金主要部分被投在了公司的股票上，而沃爾瑪股票20年里隨公司業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)不斷飆升，這使許多在沃爾瑪長(zhǎng)期工作的員工退休后擁有一筆可觀的財(cái)產(chǎn)。一位在沃爾瑪工作了20年的貨車司機(jī)說(shuō)，他1972年進(jìn)公司時(shí)，參加了公司的補(bǔ)習(xí)班。山姆在培訓(xùn)時(shí)對(duì)他們說(shuō)，“如果你們?cè)诠境掷m(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬(wàn)美元以上的利潤(rùn)分紅?！边@位司機(jī)當(dāng)時(shí)根本不相信，因?yàn)樗麆倧囊患夜ぷ髁?3年的運(yùn)輸公司辭職，只拿到700美元。如今

47、20年過(guò)去了，他的利利潤(rùn)分享潤(rùn)分享金不是10萬(wàn)美元，而是707萬(wàn)美元。 收益共享計(jì)劃收益共享計(jì)劃(gainsharing plans) (gainsharing plans) 通過(guò)以一種財(cái)務(wù)形式分配組織范圍的獲利，通過(guò)以一種財(cái)務(wù)形式分配組織范圍的獲利，從而將各種組織要素團(tuán)結(jié)起來(lái)共同追求組織效從而將各種組織要素團(tuán)結(jié)起來(lái)共同追求組織效率的提高。率的提高。這些計(jì)劃以現(xiàn)金獎(jiǎng)金的形式分享由這些計(jì)劃以現(xiàn)金獎(jiǎng)金的形式分享由生產(chǎn)效率提高、成本降低和質(zhì)量提高帶來(lái)的利生產(chǎn)效率提高、成本降低和質(zhì)量提高帶來(lái)的利潤(rùn)潤(rùn)。這些計(jì)劃的共同要素。這些計(jì)劃的共同要素工作所花的時(shí)間、工作所花的時(shí)間、花在勞動(dòng)力上的金錢(qián)、浪費(fèi)的金錢(qián)花

48、在勞動(dòng)力上的金錢(qián)、浪費(fèi)的金錢(qián)成為績(jī)成為績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目建立在給定產(chǎn)出所要求花的時(shí)效的標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目建立在給定產(chǎn)出所要求花的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)之上。在數(shù)千制造和服務(wù)型組織中，收間標(biāo)準(zhǔn)之上。在數(shù)千制造和服務(wù)型組織中，收益共享激勵(lì)計(jì)劃被證明對(duì)加強(qiáng)組織范圍的團(tuán)隊(duì)益共享激勵(lì)計(jì)劃被證明對(duì)加強(qiáng)組織范圍的團(tuán)隊(duì)合作特別有效。合作特別有效。 浮動(dòng)工資方案和期望理論浮動(dòng)工資方案和期望理論期望理論中期望理論中 e e（e pe p） （popo）v v v v：表示成果對(duì)人的吸引力大?。ㄐr(jià)）；：表示成果對(duì)人的吸引力大?。ㄐr(jià)）； （epep）表示個(gè)人對(duì)努力導(dǎo)致績(jī)效的期望值；）表示個(gè)人對(duì)努力導(dǎo)致績(jī)效的期望值； （popo）表示個(gè)人

49、對(duì)績(jī)效導(dǎo)致成果的期望值）表示個(gè)人對(duì)績(jī)效導(dǎo)致成果的期望值 要提高員工的工作熱情，就要建立報(bào)酬與要提高員工的工作熱情，就要建立報(bào)酬與個(gè)人績(jī)效掛鉤制度，個(gè)人績(jī)效掛鉤制度，（提高（提高popo）。）。 在浮動(dòng)工資方案中，員工個(gè)人績(jī)效與報(bào)酬在浮動(dòng)工資方案中，員工個(gè)人績(jī)效與報(bào)酬或群體績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間有密切聯(lián)系，從而能體或群體績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間有密切聯(lián)系，從而能體改激勵(lì)的水平。改激勵(lì)的水平。 什么是什么是技能工資方案技能工資方案 技能工資（技能工資（skill-basedskill-based paypay）是崗位工資制度是崗位工資制度的替代選擇。它以員工掌握了多少技能他們能做的替代選擇。它以員工掌握了多少技能他們能做多少工作為基礎(chǔ)設(shè)定工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。多少工作為基礎(chǔ)設(shè)定工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。 技能工資制度在實(shí)施過(guò)程中具有靈活性。它技能工資制度在實(shí)施過(guò)程中具有靈活性。它既可以在整個(gè)企業(yè)實(shí)施，又可以在企業(yè)內(nèi)部的某既可以在整個(gè)企業(yè)實(shí)施，又可以在企業(yè)內(nèi)部的某些員工上實(shí)施。實(shí)施技能工資制度的主要難點(diǎn)在些員工上實(shí)施。實(shí)施技能工資制度的主要難點(diǎn)在于技能等級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的工資水平。在一于技能等級(jí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和相應(yīng)的工資水平。在一個(gè)企業(yè)中，各種技能人才的技能類型差異很大，個(gè)企業(yè)中，各種技能人才的技能類型差異很大， 相互之間難以比較。所以，開(kāi)發(fā)一種統(tǒng)一的技相互之間難以比較。所以，開(kāi)發(fā)一