第管理學 四章決策

1、第四章 管理決策 主要內(nèi)容主要內(nèi)容:決策的定義、原則與依據(jù)決策的類型決策的理論決策的過程決策的方法第一節(jié)第一節(jié) 決策的定義、原則和依據(jù)決策的定義、原則和依據(jù)一、決策的定義一、決策的定義 關于決策的定義有很多不同的看法 在兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。 指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。我們采納路易斯、古德曼和范特的觀點：“決策是管理者識別并解決問題以決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程及利用機會的過程”。決策必須有明確的目標，目的不僅是解決問題，還有利用機會。v“沒有目標的決策是不存在的”決策是一個過程。 v是時期行為，非時

2、點行為。決策必須以大量的信息為基礎。v“科學的決策 =90%的信息+10%的判斷”決策必須要有決策者（人）。 二、決策的原則二、決策的原則 滿意原則三、決策的依據(jù)三、決策的依據(jù) 適量的信息成本收益分析第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型與特點決策的類型與特點一、類型從影響時間的長短看：長期決策與短期決策從決策的重要性：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策從決策的主體看：集體決策與個人決策從決策的起點看：初始決策（零起點決策）與追蹤決策（非零起點決策）從環(huán)境的可控程度看：確定型決策、風險型決策和非確定型決策。從決策所涉及的問題看：程序性決策和非程序性決策。群體決策與個人決策的比較群體決策與個人決策的比較個人決策個人

3、決策 群體決策群體決策一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。關于決策群體的大小，一般認為57人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論返回程序化決策程序化決策v處理例行問題處理例行問題v有固定程序、規(guī)則和方法有固定程序、規(guī)則和方法非程序化決策非程序化決策v處理例外問題，無先例可循處理例外問題，無先例可循v依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力（風險觀）、決斷能力v企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化

4、決策。v結構不良，高層非程序化。決策結構良好，低層程序化決策。v只要有可能，管理決策都應該程序化。 案例：案例： 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有計師），每位主計員有36個監(jiān)督員向他匯報，個監(jiān)督員向他匯報，并管理并管理2550個職員。你估計那些主計員能掙個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員年，大多數(shù)主計員的年薪僅為的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎

5、太低了，但公司已成功地把種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。主計員的幾乎全部決策高度程序化了。 大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已非聰明過人。然而，他們能遵從指導。公司已制定了一份制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總里找不到的話，主計員就向總部請

6、示。然后總部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問部就會指導他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。這是不足為奇的。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。制定所有的非程序化會計決策。 當這些問題當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取

7、得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。美元或更多。 二、特點1、目標性2、可行性3、選擇性4、滿意性5、過程性6、動態(tài)性第三節(jié)第三節(jié) 決策的理論決策的理論一、古典決策理論一、古典決策理論是在20世紀50年代以前，基于“經(jīng)濟人”的假設提出來的主要內(nèi)容：完全信息、充分了解備選方案、自上而下的組織體系、經(jīng)濟利益最大化二、行為決策理論二、行為決策理論20世紀50年代，赫伯特a西蒙的管理行為提出

8、“有限理性”標準和“滿意度”原則主要內(nèi)容：有限理性、知覺偏差、選擇理性的相對性、風險厭惡性、只求滿意結果三、當代決策理論三、當代決策理論主要內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。第四節(jié)第四節(jié) 決策的過程決策的過程確定目標明確、盡可能量化擬訂方案可行、盡可能多評價方案“令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性實施、評估把決策作為一個學習過程影響決策的因素環(huán)境過去決策決策者對風險的態(tài)度倫理組織文化時間第五節(jié)第五節(jié) 決策的方法決策的方法一、一、 集體決策方法集體決策方法頭腦風暴法反頭腦風暴法名義小組技術德爾菲法目的：目的：避免“群體思維”，創(chuàng)造一種暢所欲言、自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和

9、連鎖反應。原則：原則： a.庭外判決原則 b.鼓勵獨立思考，廣開思路，歡迎各抒己見 c.追求數(shù)量 d.探索取長補短和改進方法返回反頭腦風暴法：反頭腦風暴法： 對頭腦風暴法提出的設想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可能性。返回名義小組技術1、在集體決策中，對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重時采用為宜。2、在這種方法下，小組成員互不通氣，也不再一起討論、協(xié)商，因而小組只是名義上的。返回德爾菲法1、含義：含義：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看

10、法，作為預測的結果。2、實施步驟如下 （1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。 （3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。 （5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。如此反復多次。3、優(yōu)點：優(yōu)點：（1） 吸收專家參與預測，充分利用專家的經(jīng)驗和學識； （2）

11、采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷； （3） 預測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。 不足不足：易受專家主觀意識和思維局限影響，而且技術上，征詢表的設計對預測結果的影響較大。 二、有關活動方向的決策方法二、有關活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合法：波士頓咨詢公司基本思想：大部分企業(yè)有兩個以上的經(jīng)營單位，每個單位都有相互區(qū)別的產(chǎn)品市場片，企業(yè)應為每個單位確定其活動方向。業(yè)業(yè)務務增增長長率率高高低低高高低低明星明星金牛金牛轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變幼童幼童瘦狗瘦狗放棄放棄清算清算相對競爭地位相對競爭地位 比較理想的經(jīng)營業(yè)務組合情況應該是：企業(yè)有較多的“明星”類和“金牛”類業(yè)務，同時有一定數(shù)

12、量的“幼童”類業(yè)務。這樣企業(yè)在當前和未來都可以取得比較好的現(xiàn)金流量平衡現(xiàn)金流量平衡。不然的話，如果產(chǎn)生現(xiàn)金的業(yè)務少，而需要投資的業(yè)務過多，企業(yè)發(fā)展就陷入現(xiàn)金不足現(xiàn)金不足的陷井中；或者相反，企業(yè)目前并不擁有需要重點投入資金予以發(fā)展的前景業(yè)務，則企業(yè)就面臨發(fā)展?jié)摿Σ蛔惆l(fā)展?jié)摿Σ蛔愕膽?zhàn)略性問題。政策指導矩陣政策指導矩陣：荷蘭皇家殼牌公司 從市場前景市場前景和相對競爭能力相對競爭能力兩個角度來分析企業(yè)各個經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征，并把它們標示在矩陣上，據(jù)此知道企業(yè)活動方向的選擇。147 7258369強強中中弱弱經(jīng)營單位的競爭能力經(jīng)營單位的競爭能力吸引力強吸引力強 吸引力中等吸引力中等 吸引力弱吸引力弱市

13、場前景市場前景案例一1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。 更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字“野馬”。 1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“

14、野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。 案例二 日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。 案例三案例三 讓班組去做主讓班組去做主 光明通用機器廠車間主任史濤，在參