管控模式變革的責(zé)任行為與財務(wù)績效關(guān)系研究

1、管控模式變革的責(zé)任行為與財務(wù)績效關(guān)系研究摘要：企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)的發(fā)展越來越重要，企業(yè) 社會責(zé)任行為不僅僅表現(xiàn)為慈善、環(huán)境保護等，還包括對消 費者負(fù)責(zé)的企業(yè)質(zhì)量管控行為。不同的管控模式的社會責(zé)任 行為表現(xiàn)會有較大差異，進而企業(yè)財務(wù)績效也有所不同。文 章基于利益相關(guān)者理論，以同仁堂為例本文研究管控模式變 革過程中以消費者利益保護為核心的企業(yè)管控行為變化與 財務(wù)績效的關(guān)系，研究結(jié)果表明從短期來看，良好地履行社 會責(zé)任會因為犧牲資源而影響財務(wù)利潤，但從長期來看，有 利于提升品牌形象和消費者認(rèn)可度，對財務(wù)績效有正效應(yīng)。關(guān)鍵詞：管控模式；利益相關(guān)者；社會責(zé)任行為；財務(wù) 績效一、引言Hill根據(jù)利益相關(guān)者

2、理論，企業(yè)的社會責(zé)任行為體現(xiàn)在對股 東、消費者、員工、供應(yīng)商、政府、公眾等群體的責(zé)任（ & Jones， 2010），不同的利益相關(guān)者影響不同。作為企業(yè)的 構(gòu)成部分，下屬單位的行為會對企業(yè)社會效應(yīng)產(chǎn)生極大影響， 不同管控模式下影響也會有所不同。企業(yè)對下屬單位不同的 管控模式成為企業(yè)社會責(zé)任履行程度的重要行為。本文將以 中國北京同仁堂（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱同仁堂） 清理加盟店為例，分析管控模式變革的社會責(zé)任行為與財務(wù) 績效的關(guān)系。二、相關(guān)研究回顧及研究問題 企業(yè)社會責(zé)任行為影響著其財務(wù)績效。社會責(zé)任應(yīng)該考 慮到盈利、守法、合乎倫理和支持社會等因素，即社會責(zé)任 包括經(jīng)濟責(zé)任、法律責(zé)

3、任、倫理責(zé)任和慈善責(zé)任（Carroll ，1979）。作為反映企業(yè)聲譽的重要指標(biāo)之一，短期內(nèi)，企業(yè) 社會責(zé)任履行越好會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)績效提升；長期來看，優(yōu) 化企業(yè)社會責(zé)任可以引起第三個會計期間內(nèi)的銷售回報率 的上升（Ruf et al., 2001 ）。企業(yè)在履行社會責(zé)任時往往會付 出不小的成本，表面上看付出的成本沒有直接的收益且使賬 面價值降低，實則將促使企業(yè)在其他多個方面實現(xiàn)更多收益 進而使財務(wù)績效提高（趙大淇， 2014） ?？傮w來說，財務(wù)績 效較好的企業(yè)往往在社會責(zé)任方面的投入力度超過財務(wù)績 效較差的企業(yè)（潘煌雙、姚瑞紅， 2008）。而關(guān)于如何履行 社會責(zé)任也成為企業(yè)經(jīng)營和學(xué)術(shù)界探究的

4、一大爭議話題。從 利益相關(guān)者角度來看，企業(yè)的社會責(zé)任應(yīng)該體現(xiàn)在員工、環(huán) 境、社區(qū)、股東、消費者、政府等角色方面，而企業(yè)對消費 者的社會責(zé)任行為將會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟利益（ Hill & Jones， 2010）。針對不同利益相關(guān)群體的社會責(zé)任行為對企 業(yè)績效的影響存在差異（傅鴻震， 2011 ）。管控模式是因集團對下屬企業(yè)不同的集分權(quán)管理的一 種管控策略（趙亞輝， 2011），體系較為復(fù)雜，涉及到企業(yè) 的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織框架以及集團的資源分配方式、權(quán) 責(zé)體系與參與流程等，管控模式是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù) 的（徐政旦， 1992）。從集權(quán)程度來劃分，管控模式主要分 為財務(wù)管控型、

5、戰(zhàn)略管控型和操作管控型 （汪小山， 2009） 其中財務(wù)管控型主要根據(jù)投資回報率來對子、分公司監(jiān)督和 管理；戰(zhàn)略管控型則從戰(zhàn)略上支配和控制子、分公司的重大 決策和活動，較少參與日常經(jīng)營；操作管控型是集團對子、 分公司的日常經(jīng)營活動進行集中管理和控制。這三種管控模 式的分權(quán)程度逐漸降低，戰(zhàn)略管控型模式的典型代表之一為 加盟店，企業(yè)為了實現(xiàn)快速擴張占領(lǐng)市場往往會采取低成本 的加盟店經(jīng)營模式授權(quán)相關(guān)的機構(gòu)和子分公司使用自身品 牌開展加盟店（ Goold et al. ，1994）。然而由于疏于對加盟店 日常經(jīng)營的管理，各加盟店品質(zhì)又參差不齊，有些盡管做到 了形式上的加盟但內(nèi)部經(jīng)營和管理與被加盟企業(yè)理

6、念不同， 再有某些加盟商以加盟品牌為幌子售賣自己的產(chǎn)品甚至欺 騙消費者，加盟店的不良經(jīng)營往往會造成社會責(zé)任事故，給 企業(yè)品牌帶來損害，直接體現(xiàn)為對消費者社會責(zé)任的缺失并 影響業(yè)績?；谝延械膿p失，企業(yè)對加盟店進行整頓、改造 以及危機公關(guān)，考慮到沉沒成本，企業(yè)多數(shù)采取的策略就是 轉(zhuǎn)加盟店為直營店，親自參與和控股店面以實現(xiàn)直接管理維 護品牌形象進而提升業(yè)績，直營店則偏向于操作管控型模式宋國梁， 2008），日常經(jīng)營活動直接受到集團的控制，能有效參與管理直營店（張文魁， 2003），同時企業(yè)會依據(jù)已 發(fā)生的事故和措施效果變革其未來的管控模式以防范社會 風(fēng)險，而這種管控模式變革下的社會責(zé)任行為實際上是

7、基于 消費者已有的消費風(fēng)險而采取的為實現(xiàn)消費者消費保障的 措施，目的在于保障消費者利益。然而，企業(yè)負(fù)責(zé)任的管控行為是否能對企業(yè)的財務(wù)績效 產(chǎn)生顯著的影響呢？以往的文獻(xiàn)中只關(guān)注了一般的社會責(zé) 任行為對企業(yè)財務(wù)績效的影響，鮮有從管控模式的角度，以 消費者為利益相關(guān)群體的社會責(zé)任行為研究，本文將以同仁 堂為例探討和分析管控模式的變革對財務(wù)績效的關(guān)影響。三、同仁堂管控模式變革及其財務(wù)績效1. 事件回顧。 同仁堂是北京市政府授權(quán)經(jīng)營國有資產(chǎn)的 國有獨資公司，是我國最大的中成藥生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，主要業(yè) 務(wù)涉及現(xiàn)代制藥業(yè)、零售商業(yè)和醫(yī)療服務(wù)三大板塊，主要產(chǎn) 品均為治療性中成藥。 2001年 3月，同仁堂正式成立

8、連鎖藥 店，自此開始了連鎖經(jīng)營模式。此后，同仁堂不斷在全國各 地擴張、發(fā)展加盟店，截止到 2008 年 6 月，僅同仁堂商業(yè) 投資集團旗下的連鎖藥店在全國各地就已發(fā)展為 200 多家。 目前，同仁堂零售藥店已達(dá) 800 余家。2011 年 1 月發(fā)生了“店 中店”事件，并虛開發(fā)票，欺騙外國游客。事件被媒體曝光 后，同仁堂開始整頓加盟店，暫停了所有新藥店的開設(shè)，并 在 2011 年 9 月初召開由所有加盟店投資人參加的“專項治 理整頓動員部署大會” 。同仁堂用按照分類治理、分批操作 的方法，對加盟店進行治理加盟店如果想繼續(xù)合作，必 須由同仁堂控股。在半年內(nèi)，同仁堂就完成了對 1 500 多家 門

9、店的梳理。除 7 家被摘牌以及一家股權(quán)結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜的店 面外， 同仁堂商業(yè)集團投資 2 700 萬元， 將 38 家加盟店改制 為 18 家控股子公司，同仁堂控股 51%，所有門店均需簽署 同仁堂品牌保護協(xié)定，并接受同仁堂派出的經(jīng)營管理、財務(wù) 等人員，對其進行有效監(jiān)控，如果損害同仁堂品牌，雙方將 立刻終止合作。同仁堂集團還進行了原料、物料等源頭上的 質(zhì)量把控，杜絕對品牌信譽的隱患。 2011 年底，加盟店的模 式在同仁堂徹底結(jié)束。 2. 事件分析。（ 1）企業(yè)快速發(fā)展的風(fēng)險。同仁堂為快速擴張、占領(lǐng) 市場，發(fā)展加盟店是不錯的選擇，通過發(fā)展加盟店為其提供 了幾個有利條件：降低采購成本，增加營業(yè)收入

10、，實現(xiàn)規(guī) 模效益；搶先選址、快速搶占目標(biāo)市場，進而獲取有利的 商業(yè)資源；分散企業(yè)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險等，然而在擴張 過程中也會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險：管控風(fēng)險。加盟店只是通過簡單的培訓(xùn)即上崗，并沒 有真正領(lǐng)悟、了解和掌握同仁堂自身的管理方式和理念。由 投資者直接管理加盟店，往往會脫離同仁堂本身的文化，加 入更多的個人色彩，沒有將品牌的理念傳遞給消費者，由此消費者得到的產(chǎn)品和服務(wù)會存在很大的偏差?？焖贁U張的加盟店模式，不利于對消費者需求的管理， 即同仁堂不能獲得消費者對藥品需求情況，也就是說無法實 現(xiàn)消費者需求和行為數(shù)據(jù)化處理。缺乏對目標(biāo)市場的了解將 導(dǎo)致供給與需求不對應(yīng)，消費者缺少與同仁堂直接溝通

11、、反 應(yīng)需求的渠道，以致于無法獲得更大收益。信任風(fēng)險擴大。對加盟店的考核力度不夠、考核時間 較短，投資者素質(zhì)參差不一，往往造成不良經(jīng)營者混入加盟 店破壞品牌形象的現(xiàn)象，甚至存在不法經(jīng)營現(xiàn)象，如欺騙消 費者等損害消費者利益的行為，雖然在本質(zhì)上同仁堂沒有法 律責(zé)任，但是作為一個產(chǎn)品直接面向公眾消費者的現(xiàn)代化醫(yī) 藥企業(yè)，其產(chǎn)品的重安全性會提高消費者的心理防線致使其 以暈輪效應(yīng)將加盟店的行為和認(rèn)識與同仁堂品牌相關(guān)聯(lián)，從 內(nèi)心上擴大品牌對自身的利益損害的可能性。（2）同仁堂管控模式變革的財務(wù)績效。企業(yè)履行社會 責(zé)任對財務(wù)業(yè)績的影響是決定企業(yè)是否履行社會責(zé)任的關(guān) 鍵要素（洪陽， 2012）。社會責(zé)任的履行

12、對企業(yè)的影響可以 體現(xiàn)在社會對其投資方面、企業(yè)盈利能力、成長能力等方面 （姜蕓， 2013）。 2011 年下半年，同仁堂開始對其加盟店進 行清理到 2012 年 2 月清理完成，由此，同仁堂的管控模式 由加盟連鎖模式變?yōu)橹睜I控股模式。同仁堂為維護企業(yè)形象 而清理加盟店轉(zhuǎn)變管控模式的舉措給其帶來了正績效。盈利狀況?？赡苁芗用说辍笆奂佟钡刃袨榈挠绊?，亦或因清理加盟店導(dǎo)致財務(wù)成本上升和利潤減少，同仁堂在 2011 年第三季度上營業(yè)利潤和凈利潤均達(dá)到最低點，如圖 1 所示。根據(jù)圖 1 中的利潤曲線走勢可以看出，同仁堂在 2011 年第三季度以后直至 2012 年上半年營業(yè)利潤和凈利潤則不 斷增長，且

13、在 2012 年的第二季度接近于近兩年的最高值。 這說明，同仁堂加盟店的不軌行為以及清理加盟店，使企業(yè) 在短期獲利上受到影響，但是在清理完加盟店后，同仁堂管 控模式由加盟店模式變?yōu)橹睜I控股模式，企業(yè)形象和信譽不 斷提高，其利潤也不斷增加，此舉措給企業(yè)帶來了正績效。托賓Q值。企業(yè)良好的聲譽可以推高股價。 托賓Q值 能夠反映社會對企業(yè)的認(rèn)可度。Q值=市值/凈資產(chǎn)，Q值大于 1 且越高， 說明社會公眾對企業(yè)的認(rèn)可度越高。 “店中店” 事件發(fā)生后，同仁堂的品牌美譽度有所降低，托賓Q值從2011 年第三季度開始持續(xù)走低，在 2012 年第一季度達(dá)到最 低，如圖 2 所示。然而以清理加盟店為手段的管控模式

14、的變 革，使托賓Q值出現(xiàn)了曲折性變化，從 2012年第二季度開 始托賓Q值緩慢上升，達(dá)到原先的穩(wěn)定的狀態(tài)（如圖2所示）。從圖 2 看出，下降和上升的趨勢與同仁堂清理加盟店的 時間是吻合的， 從“店中店” 的報道后到清理加盟店結(jié)束前， 社會對企業(yè)的認(rèn)可度一直在下降；同仁堂清理加盟店行動結(jié) 束之后，社會對其行為呈現(xiàn)了積極的反應(yīng)，認(rèn)可度又開始升 高?？梢园l(fā)現(xiàn)， “店中店”這一非責(zé)任行為導(dǎo)致社會對同仁 堂的認(rèn)可度下降，而基于此事件的管控模式變革行為體現(xiàn)了 同仁堂主動積極地履行對消費者的社會責(zé)任，企業(yè)的社會認(rèn) 可度逐漸上升。3. 研究發(fā)現(xiàn)。（ 1）管控模式的社會責(zé)任性。以往對企業(yè)社會責(zé)任行 為的研究聚焦

15、于對公眾的慈善、 環(huán)境保護等行為， 如 Brammer 等（ 2006）主要用企業(yè)對環(huán)境、員工、社區(qū)的責(zé)任來度量社 會責(zé)任，沒有涉及到對消費者的社會責(zé)任，對企業(yè)內(nèi)部控制 和管理的社會責(zé)任性關(guān)注不多。英國國際工商領(lǐng)袖論壇 IBLF 中如也提到企業(yè)社會責(zé)任的“三重底線”原則對股東負(fù) 責(zé)、對社會負(fù)責(zé)、對環(huán)境負(fù)責(zé)（孟繁富，2012），忽視了企業(yè)自身管控模式對消費者產(chǎn)生的利益影響； Mohr 和 Webb （2005）則分析了企業(yè)在公益和環(huán)境保護方面的社會責(zé)任對 消費者購買意向的影響?？梢园l(fā)現(xiàn)，管控模式的社會責(zé)任鮮 有研究。然而“三聚氰胺” 、“瘦肉精”等這些不軌行為，即 源于缺乏有效的管控模式來降低經(jīng)

16、營管理中的各種風(fēng)險。出 于搶占市場的需要，和很多商業(yè)企業(yè)一樣，同仁堂于 1999 年開始采用特許經(jīng)營模式。加盟店模式固然能夠在短期內(nèi)增 加企業(yè)利潤，但企業(yè)對單店管理控制難度增加，企業(yè)品牌風(fēng) 險增加，而同仁堂加盟店模式變?yōu)橹睜I控股模式后，公司的 利潤增加，通過增加財務(wù)人員、經(jīng)營管理等人員，直接加強 了對各單店的管控， 維護了品牌形象， 切實履行了社會責(zé)任。同仁堂管控模式的變革表現(xiàn)為企業(yè)對零售端不同的控 制方式和對品牌的差異性管理模式，相較于加盟店模式來說， 直營店對零售端的控制和品牌的管理更強、更直接，體現(xiàn)為 更積極的社會責(zé)任。事前以開加盟店為主的管控模式體現(xiàn)了 其以盈利為目標(biāo)的對股東的社會責(zé)任

17、，卻忽視了消費者利益， 事后整改、關(guān)閉部分加盟店轉(zhuǎn)為直營控股模式是以考慮消費 者權(quán)益為目的、重塑企業(yè)形象的做法，是對消費者的社會責(zé) 任行為，對企業(yè)的社會形象和長期發(fā)展具有積極作用。（ 2）管控模式變革的責(zé)任性對企業(yè)績效有正面影響。 在需求導(dǎo)向時代，消費者面臨更多選擇，由此更加注重自身 利益。當(dāng)其利益受到損害時，更換品牌往往是第一選擇。企 業(yè)的發(fā)展離不開利益相關(guān)者的支持，各個利益相關(guān)者對企業(yè) 的績效都有重要作用，企業(yè)應(yīng)平衡利益相關(guān)者之間的要求， 最大限度地滿足其要求，才能優(yōu)化、整合資源，以提高財務(wù) 績效。作為中醫(yī)藥企業(yè)，消費者是同仁堂最重要的利益相關(guān) 者之一，消費者權(quán)益是否受到侵害、消費者需求能

18、否有效滿 足、消費者是否實現(xiàn)剩余價值最大化將會直接影響消費者對 同仁堂品牌的態(tài)度，進而決定其購買行為，由此對其財務(wù)績 效產(chǎn)生較大影響。 根據(jù)對同仁堂加盟店案例的分析， 可以發(fā)現(xiàn)：在競爭性行業(yè)中，從管控模式變革角度，企業(yè)履 行社會責(zé)任會提高財務(wù)績效，因此，無論從經(jīng)濟層面還是從 企業(yè)的道德層面，企業(yè)都應(yīng)該積極履行好社會責(zé)任，達(dá)到企 業(yè)與社會的雙贏。同仁堂清理加盟店期間雖然對企業(yè)的利潤 有暫時的影響，但清理后企業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，財務(wù)能力有了 更大的提升。因此企業(yè)應(yīng)將履行社會責(zé)任當(dāng)做一項長期任務(wù) 進行，不要因為短期的得失而放棄社會責(zé)任的長期效益，在 發(fā)展計劃中積極、全面地建設(shè)對股東、債權(quán)人、顧客、供應(yīng) 商、員工、政府的利益保障體系，保證利益相關(guān)者與企業(yè)的 經(jīng)營發(fā)展同步進行，從而實現(xiàn)企業(yè)與社會的雙贏。參考文獻(xiàn)：1 趙大淇 .媒體報道下企業(yè)社會責(zé)任與企業(yè)財務(wù)績效的 關(guān)系研究 D. 成都：西南財經(jīng)大學(xué)學(xué)位論文