惠普管理培訓(xùn)完全手冊大全(doc 39個(gè))1

1、商 海 導(dǎo) 航 -惠普經(jīng)銷商大學(xué)·高級(jí)課程2000年5月8日 第六期管理者（一）§ 引言實(shí)際的管理工作是瑣碎和費(fèi)力的,而且是非同尋常的,但管理者如果不認(rèn)識(shí)管理工作的本質(zhì),并將其與日常工作區(qū)分開來,就不能真正地管理公司。管理者作為管理的實(shí)踐者,竭盡全力地協(xié)助各部門的人提高效率,增進(jìn)工作。他們的業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)是截然不同的,他們履行著規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、配置、指揮和控制5項(xiàng)獨(dú)特的職能,運(yùn)用一些技能,扮演著關(guān)鍵的角色,他們的表現(xiàn)是依據(jù)將資源轉(zhuǎn)化為成果來判斷的,他們的行為是依據(jù)每種情況的動(dòng)態(tài)來決定的。為了幫助您能更好的提高管理效率,我們將花費(fèi)兩期的時(shí)間來探討管理者的職能與角色,我們將通

2、過案例具體分析的方式,來闡述理論,并期望您能舉一反三,得出有助您管理公司的有益結(jié)論。§ 管理者業(yè)務(wù)的獨(dú)特性管理者的工作是與眾不同的,要與非管理工作嚴(yán)格區(qū)分。從長遠(yuǎn)來看,管理人員如果做非管理性的工作,企業(yè)可能蒙受損失。業(yè)務(wù),我們很自然的想到公司員工們動(dòng)手實(shí)際操作、進(jìn)行信息處理等工作,他們有的動(dòng)腦,有的動(dòng)手。但管理工作是不同的,管理是獲取、調(diào)度和利用資源實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的過程。管理者除了管理什么也不生產(chǎn),他們只是指揮別人。但是,很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別,把精力投入到細(xì)微的事務(wù)中去,在面臨案例里A的情形時(shí)就迷糊了。案例一：A是某家公司銷售組長,當(dāng)他在制定下月的采購計(jì)劃時(shí),一批新貨

3、到達(dá)了。這批貨應(yīng)該當(dāng)場拆包,與貨單核對無誤,這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨員對一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出,將貨物的號(hào)碼搞反了,結(jié)果貨物賣不出去,只好降價(jià)處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了,他左右為難,是自己親自拆貨還是作其他處理,不知道該怎么辦。管理其實(shí)是有層次的,一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經(jīng)理（中層）、基層管理員（底層）。每個(gè)層次負(fù)責(zé)從決策到實(shí)施等不同的管理職能。從管理學(xué)的角度來看,陳列上架是非管理性工作,是售貨員的事情,不是A份內(nèi)的事情。A應(yīng)該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別,將時(shí)間投入到管理工作之間去。從長遠(yuǎn)來看,管理人員如果作非管理性的工作,企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個(gè)細(xì)心

4、的售貨員來做這件事情,并且要吩咐售貨員要仔細(xì)驗(yàn)收,并且關(guān)照售貨員,這批貨如果有疑點(diǎn),應(yīng)該在上貨架之前來征求他的意見。在這里,A只是基層管理人員,直接管理普通員工,同時(shí)A也被他的上級(jí)所領(lǐng)導(dǎo),這也正說明管理其實(shí)是有層次的,有董事長之類的行政首腦,也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員,如部門經(jīng)理等。每個(gè)層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術(shù)實(shí)施等不同的管理任務(wù),指揮下層管理者,并對上層管理者負(fù)責(zé)。§ 管理者職能的獨(dú)特性管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能-規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制,而每項(xiàng)職能都可能直接或間接地影響具體的實(shí)施者,無論結(jié)果怎樣,管理者都得負(fù)責(zé)。案例二：經(jīng)理A安排

5、副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)產(chǎn)品的市場開拓計(jì)劃,如果這個(gè)計(jì)劃出了問題,A的上司就會(huì)認(rèn)為A必須對此負(fù)責(zé),哪怕實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候A出差在外。同時(shí),A認(rèn)為B應(yīng)該對此負(fù)責(zé),哪怕B從來就沒有參與實(shí)施,只是將計(jì)劃分給各個(gè)下屬。也許你會(huì)覺得不公平,A和B都沒有實(shí)際參與實(shí)施呢！可是從管理的角度來看,A和B的管理工作包括了5項(xiàng)獨(dú)特的職能-規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制,而每項(xiàng)職能都可能直接或間接的影響具體的實(shí)施者,無論結(jié)果怎樣,他們都得負(fù)責(zé)。我們現(xiàn)在從5項(xiàng)職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?項(xiàng)職能負(fù)責(zé)：1、 計(jì)劃。 管理人員的職責(zé)就是明確一個(gè)目標(biāo),制定計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)程表,并推動(dòng)去大家實(shí)施目標(biāo)任務(wù)。各個(gè)層次的目標(biāo)不一樣,針對行政首腦制定的長期戰(zhàn)

6、略規(guī)劃而言,此處B的目標(biāo)只是短期目標(biāo)。A和B對于這項(xiàng)任務(wù)在該階段出了問題,則要么時(shí)間表安排得過于緊湊,要么計(jì)劃制定得很糟,總之是安排不當(dāng),無法做好。2、 組織。 公司里,誰該干什么,實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？這就是管理者的組織問題。組織工作要求管理者確定各項(xiàng)任務(wù)之間的關(guān)系和各個(gè)職位之間的關(guān)系。這個(gè)案例里,如在組織階段造成失誤,其原因是可能A組建的實(shí)施隊(duì)伍差得沒法讓B從工作進(jìn)程時(shí)間表中得到正確的時(shí)間估算；或者是B在實(shí)施時(shí)沒有雇用一個(gè)技術(shù)一流的人來處理某個(gè)關(guān)鍵作業(yè)?？傊茿或B沒有處理好某個(gè)關(guān)鍵步驟。3、 配置。 在組織一覽圖里,除非管理者能夠履行配置的職能,將能勝任這些職位的人填到各種職位上,否則這些職位是

7、虛的。案例里在配置階段出問題,有可能是A選錯(cuò)了人,B是無法勝任副經(jīng)理一職；或者是B在配置人員時(shí)用了一班未經(jīng)過培訓(xùn)、不合格的員工。4、 指揮。 當(dāng)計(jì)劃制定了,組織建立了,配置完善了,管理者就應(yīng)該啟動(dòng)工作了。啟動(dòng)就是管理者體現(xiàn)指揮職能的步驟。不過,指揮工作對管理者要求更多,他們必須是信息交流的行家能手,能夠號(hào)召部下,指明方向,激揚(yáng)士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有2點(diǎn),一是A無法調(diào)動(dòng)B的積極性,因而也命令不了B帶領(lǐng)手下人不折不扣的去做一項(xiàng)艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負(fù)責(zé)實(shí)施的員工。5、 控制。 當(dāng)計(jì)劃實(shí)施時(shí),誰都希望所有人都勝任工作、愉快的工作,計(jì)劃暢通無阻,目標(biāo)唾手可得。但事實(shí)總是不盡

8、人意的。管理者必須密切注視、定期檢查,監(jiān)督計(jì)劃能否如期進(jìn)行,實(shí)施其控制效用,在計(jì)劃偏離目標(biāo)時(shí)糾正方向,保證計(jì)劃的順利實(shí)施。本案例中在控制時(shí)的漏洞是：也許A沒有檢查計(jì)劃實(shí)施的檢查表,監(jiān)督它是否現(xiàn)實(shí)；也許因?yàn)锽聽任手下慢吞吞地干活,而不去監(jiān)督他們的工作,致使計(jì)劃沒有完善實(shí)施,達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。對管理者來講,管理工作按照“制定規(guī)劃,建立組織,配置人員,接著指揮員工們付諸行動(dòng),最后控制整個(gè)局面向目標(biāo)邁進(jìn)”步驟井井有條的實(shí)施,就能夠保證企業(yè)的正常運(yùn)行。當(dāng)然,在實(shí)際操作中,任何一種職能都可以單獨(dú)采用,順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內(nèi)做遍5項(xiàng)職能,而且在第二天將5項(xiàng)職能再做一遍,或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個(gè)月做規(guī)劃,也可能將大部分時(shí)間花在后期監(jiān)督上。如果在產(chǎn)品開拓計(jì)劃實(shí)施的過程中,A或B能夠花時(shí)間反思一下自己的管理職能是否體現(xiàn)充分,或者檢查并控制一下有關(guān)的實(shí)施步驟