惠普管理培訓完全手冊大全(doc 39個)1

1、商 海 導 航 -惠普經銷商大學·高級課程2000年5月8日 第六期管理者（一）§ 引言實際的管理工作是瑣碎和費力的,而且是非同尋常的,但管理者如果不認識管理工作的本質,并將其與日常工作區(qū)分開來,就不能真正地管理公司。管理者作為管理的實踐者,竭盡全力地協助各部門的人提高效率,增進工作。他們的業(yè)務與一般業(yè)務是截然不同的,他們履行著規(guī)劃、組織、協調、配置、指揮和控制5項獨特的職能,運用一些技能,扮演著關鍵的角色,他們的表現是依據將資源轉化為成果來判斷的,他們的行為是依據每種情況的動態(tài)來決定的。為了幫助您能更好的提高管理效率,我們將花費兩期的時間來探討管理者的職能與角色,我們將通

2、過案例具體分析的方式,來闡述理論,并期望您能舉一反三,得出有助您管理公司的有益結論。§ 管理者業(yè)務的獨特性管理者的工作是與眾不同的,要與非管理工作嚴格區(qū)分。從長遠來看,管理人員如果做非管理性的工作,企業(yè)可能蒙受損失。業(yè)務,我們很自然的想到公司員工們動手實際操作、進行信息處理等工作,他們有的動腦,有的動手。但管理工作是不同的,管理是獲取、調度和利用資源實現某種目標的過程。管理者除了管理什么也不生產,他們只是指揮別人。但是,很多管理者總是忽略了他們與一般人的區(qū)別,把精力投入到細微的事務中去,在面臨案例里A的情形時就迷糊了。案例一：A是某家公司銷售組長,當他在制定下月的采購計劃時,一批新貨

3、到達了。這批貨應該當場拆包,與貨單核對無誤,這是售貨員的職責。但上次由于售貨員對一個重大差錯未能查出,將貨物的號碼搞反了,結果貨物賣不出去,只好降價處理。A現在不想再發(fā)生那種事情了,他左右為難,是自己親自拆貨還是作其他處理,不知道該怎么辦。管理其實是有層次的,一般分為三層：行政首腦（頂層）、中層經理（中層）、基層管理員（底層）。每個層次負責從決策到實施等不同的管理職能。從管理學的角度來看,陳列上架是非管理性工作,是售貨員的事情,不是A份內的事情。A應該區(qū)分管理工作和其他工作的區(qū)別,將時間投入到管理工作之間去。從長遠來看,管理人員如果作非管理性的工作,企業(yè)可能蒙受損失。A的最佳方案是指派一個細心

4、的售貨員來做這件事情,并且要吩咐售貨員要仔細驗收,并且關照售貨員,這批貨如果有疑點,應該在上貨架之前來征求他的意見。在這里,A只是基層管理人員,直接管理普通員工,同時A也被他的上級所領導,這也正說明管理其實是有層次的,有董事長之類的行政首腦,也有介于A這種系統(tǒng)底部的基層管理人員和行政首腦之間的中層管理人員,如部門經理等。每個層次的管理者有從戰(zhàn)略決策到戰(zhàn)術實施等不同的管理任務,指揮下層管理者,并對上層管理者負責。§ 管理者職能的獨特性管理工作包括了5項獨特的職能-規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制,而每項職能都可能直接或間接地影響具體的實施者,無論結果怎樣,管理者都得負責。案例二：經理A安排

5、副經理B實施某項產品的市場開拓計劃,如果這個計劃出了問題,A的上司就會認為A必須對此負責,哪怕實施計劃的時候A出差在外。同時,A認為B應該對此負責,哪怕B從來就沒有參與實施,只是將計劃分給各個下屬。也許你會覺得不公平,A和B都沒有實際參與實施呢！可是從管理的角度來看,A和B的管理工作包括了5項獨特的職能-規(guī)劃、組織、配置、指揮和控制,而每項職能都可能直接或間接的影響具體的實施者,無論結果怎樣,他們都得負責。我們現在從5項職能來看他們?yōu)槭裁匆獙?項職能負責：1、 計劃。 管理人員的職責就是明確一個目標,制定計劃和時間進程表,并推動去大家實施目標任務。各個層次的目標不一樣,針對行政首腦制定的長期戰(zhàn)

6、略規(guī)劃而言,此處B的目標只是短期目標。A和B對于這項任務在該階段出了問題,則要么時間表安排得過于緊湊,要么計劃制定得很糟,總之是安排不當,無法做好。2、 組織。 公司里,誰該干什么,實現什么目標？這就是管理者的組織問題。組織工作要求管理者確定各項任務之間的關系和各個職位之間的關系。這個案例里,如在組織階段造成失誤,其原因是可能A組建的實施隊伍差得沒法讓B從工作進程時間表中得到正確的時間估算；或者是B在實施時沒有雇用一個技術一流的人來處理某個關鍵作業(yè)?？傊茿或B沒有處理好某個關鍵步驟。3、 配置。 在組織一覽圖里,除非管理者能夠履行配置的職能,將能勝任這些職位的人填到各種職位上,否則這些職位是

7、虛的。案例里在配置階段出問題,有可能是A選錯了人,B是無法勝任副經理一職；或者是B在配置人員時用了一班未經過培訓、不合格的員工。4、 指揮。 當計劃制定了,組織建立了,配置完善了,管理者就應該啟動工作了。啟動就是管理者體現指揮職能的步驟。不過,指揮工作對管理者要求更多,他們必須是信息交流的行家能手,能夠號召部下,指明方向,激揚士氣。案例在指揮階段失敗的原因可能有2點,一是A無法調動B的積極性,因而也命令不了B帶領手下人不折不扣的去做一項艱苦的工作；二是B沒有清楚地指示那些負責實施的員工。5、 控制。 當計劃實施時,誰都希望所有人都勝任工作、愉快的工作,計劃暢通無阻,目標唾手可得。但事實總是不盡

8、人意的。管理者必須密切注視、定期檢查,監(jiān)督計劃能否如期進行,實施其控制效用,在計劃偏離目標時糾正方向,保證計劃的順利實施。本案例中在控制時的漏洞是：也許A沒有檢查計劃實施的檢查表,監(jiān)督它是否現實；也許因為B聽任手下慢吞吞地干活,而不去監(jiān)督他們的工作,致使計劃沒有完善實施,達到預期的目標。對管理者來講,管理工作按照“制定規(guī)劃,建立組織,配置人員,接著指揮員工們付諸行動,最后控制整個局面向目標邁進”步驟井井有條的實施,就能夠保證企業(yè)的正常運行。當然,在實際操作中,任何一種職能都可以單獨采用,順序視具體情況而定。某位管理者可能在一日之內做遍5項職能,而且在第二天將5項職能再做一遍,或許他在開發(fā)和配置人員之前花幾個月做規(guī)劃,也可能將大部分時間花在后期監(jiān)督上。如果在產品開拓計劃實施的過程中,A或B能夠花時間反思一下自己的管理職能是否體現充分,或者檢查并控制一下有關的實施步驟