目標(biāo)計劃與績效管理培訓(xùn)ppt課件

1、 培訓(xùn)專家：端木嘉釧培訓(xùn)專家：端木嘉釧 什么是目的管理？ 根據(jù)組織的使命和義務(wù)，將可衡量的預(yù)期績效確定到每個作業(yè)單元，并經(jīng)過繼續(xù)控制手段使之實現(xiàn)的過程。 什么是目的管理？ 一目的管理的個特征 特征一、共同參與制定 特征二、與高層一致 特征三、可衡量 特征四、關(guān)注結(jié)果 特征五、及時的反響與輔導(dǎo) 特征六、以事先設(shè)定的目的評價績效 什么是目的管理？ 二目的管理的益處 1、抓住重點 2、關(guān)注結(jié)果 3、考核的根據(jù)明確 4、激發(fā)下屬的承諾和任務(wù)自動性 5、一致目的，“勁往一處使 6、在各自的層面上任務(wù) 7、下屬的才干提升和職業(yè)開展快 什么是目的管理？ 三目的管理的苦惱苦惱一：權(quán)威遭到挑戰(zhàn)苦惱二：討價討價，

2、沒完沒了苦惱三：費時間苦惱四：得不到一個好的目的苦惱五：目的得變來變?nèi)?目的的設(shè)定： 一常見的問題1、問題一：目的和目的的混淆2、問題二：定量目的和定性目的的問題錯誤一：以為無法定量的目的難以衡量錯誤二：定性目的無法定，甚至不如不定3、問題三：多重目的的問題4、問題四：目的的沖突問題 目的的設(shè)定： 二定性目的該怎樣設(shè) 1、對該單元我們通常最關(guān)注的是什么 2、做到什么程度我們會稱心？ 3、這種程度我們能否可以嘗試用言語描畫一下？ 4、寫下來-定性目的設(shè)定完成。 目的的設(shè)定(一致性/挑戰(zhàn)性) 三、SMART原那么明確詳細(xì)的Specific 可衡量的Measurable 可接受的Acceptable

3、 現(xiàn)實可行的Realistic 有時間限制的Timetable 目的的設(shè)定： 四設(shè)定目的的步驟設(shè)定目的需求有七個步驟設(shè)立目的的7個步驟確定完成日期并書面化確定完成日期并書面化列出為到達目的所需的列出為到達目的所需的協(xié)作對象和外部資源協(xié)作對象和外部資源第六步列出實現(xiàn)目的所需的技藝和知識列出實現(xiàn)目的所需的技藝和知識列出能夠遇到的問題和妨礙，找列出能夠遇到的問題和妨礙，找出相應(yīng)的處理方法出相應(yīng)的處理方法檢驗?zāi)康哪芊衽c上司的目的一致檢驗?zāi)康哪芊衽c上司的目的一致制定符合制定符合SMART原那么的目的原那么的目的正確了解公司整體的目的，并向下屬進展表達正確了解公司整體的目的，并向下屬進展表達第五步第四步第

4、三步第二步第一步第七步 目的分解： (案例研討) 從目的到方案 制定方案的要點和常見誤區(qū)誤區(qū)一：沒有留意方案的滾動誤區(qū)二：沒有彈性誤區(qū)三：沒有估計多種能夠誤區(qū)四：沒有思索資源和條件誤區(qū)五：沒有事先溝通和確認(rèn) 任務(wù)追蹤： 一任務(wù)追蹤的意義二任務(wù)追蹤的五個原那么原那么一：適時原那么二：重要原那么三：明確原那么四：講務(wù)虛際原那么五：經(jīng)濟 將組織的和個人的目的聯(lián)絡(luò)或整合，以 獲得組織績效的一種過程。管理者在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策 制定績效規(guī)范 績效輔導(dǎo)傳統(tǒng)考核 vs 績效考核比較工程傳統(tǒng)考核績效管理目的 獎懲 績效改良重點過去表現(xiàn)未來表現(xiàn)評價點整體結(jié)果細(xì)節(jié)過程結(jié)果選拔干才培育干才對象

5、以人為主以事為主主管角色裁判教練行為差別控制監(jiān)視咨詢協(xié)助執(zhí)行方式被動抵抗立刻回饋下屬反響被動抵抗自動協(xié)作次數(shù)一年一次或兩次根據(jù)需求一年多次4.績效管理的循環(huán)圖建立績效規(guī)范建立績效規(guī)范績效面談績效面談績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)績效評價績效評價績效管理績效管理公司開展戰(zhàn)公司開展戰(zhàn)略確定運營略確定運營方向方向建立績效規(guī)范 要點一：需求分析 要點二：事先溝通 要點三：共同確認(rèn)績效評價差距差距績效規(guī)范績效規(guī)范任務(wù)成任務(wù)成果果做到人做到人與規(guī)范與規(guī)范比，而比，而非人與非人與人比人比績效評價中常見誤區(qū) 仁慈或嚴(yán)峻 趨中景象 光環(huán)效應(yīng) 近期效應(yīng) 績效面談 面談預(yù)備 面談步驟 面談技巧面談預(yù)備 主管的預(yù)備 部屬任務(wù)內(nèi)容及

6、績效表現(xiàn)的掌握 方案面談的內(nèi)容 面談通知時間、地點、概略長度、對方預(yù)備事項 員工的預(yù)備 自我評價表 今年的主要任務(wù)記錄 年前或年初商定的任務(wù)目的及方案等面談步驟面 談 步 驟主 角暖場經(jīng)理人陳說面談目的經(jīng)理人下屬進展自我評價部屬告知考核結(jié)果經(jīng)理人商討下屬不贊同的地方共同參與共同制定績效改良方案共同參與確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與終了面談經(jīng)理人整理面談記錄經(jīng)理人面談技巧 技巧一：以友善的態(tài)度指出問題所在 技巧二：請員工協(xié)助處理問題 技巧三：討論問題產(chǎn)生的緣由 技巧四：找出處理方法 技巧五：訂詳細(xì)的行動方案 技巧六：啟發(fā)式任務(wù)績效輔導(dǎo) 針對下屬的詳細(xì)表現(xiàn)與績效規(guī)范的差距，針對下屬的詳細(xì)表現(xiàn)與績效規(guī)范的差距

7、，制定相應(yīng)的改良方案，協(xié)助下屬獲得績制定相應(yīng)的改良方案，協(xié)助下屬獲得績效的提升效的提升可以授權(quán)的任務(wù)團隊成員可以勝任的任務(wù)適宜員工個人開展的任務(wù)時間管理矩陣中位于II、III、IV象限的部分任務(wù)一些日常例行任務(wù)帶有獎勵性質(zhì)的任務(wù)如何授權(quán)確定授權(quán)的義務(wù)選擇適宜的被授權(quán)人明確被授權(quán)人的權(quán)益和責(zé)任逆向授權(quán) 美國管理學(xué)家威廉翁肯，曾把員工在任務(wù)中遇到的問題，籠統(tǒng)地比喻為“猴子，在現(xiàn)實任務(wù)中，這只“猴子常借助“逆向授權(quán)之手，在員工與管理者之間跳來跳去“逆向授權(quán)的代價 高明的管理者不應(yīng)容忍“逆向授權(quán)的事情一再發(fā)生，更不能縱容員工養(yǎng)成逃避責(zé)任的任務(wù)習(xí)慣 對任何管理者而言，“逆向授權(quán)都會危及其職業(yè)生涯，從組織

8、角度講，這種負(fù)面效果能夠會呵斥組織的癱瘓授權(quán)根本程序 建立目的 配置資源 實施授權(quán) 監(jiān)控進展 驗收結(jié)果如何授權(quán)而不失控 及時反響 定期檢查 一手放權(quán)，一手控制 預(yù)防勝于糾正 必要時收回授權(quán) 一、做一個好教練一、做一個好教練 一企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)歷教育的區(qū)別一企業(yè)學(xué)習(xí)與學(xué)歷教育的區(qū)別 二什么是教練二什么是教練 三教練的妨礙三教練的妨礙 二、教練的目的二、教練的目的塑造行為塑造行為 三、教練的四個戰(zhàn)略三、教練的四個戰(zhàn)略 戰(zhàn)略一：發(fā)明環(huán)境戰(zhàn)略一：發(fā)明環(huán)境 戰(zhàn)略二：績效同伴戰(zhàn)略二：績效同伴 戰(zhàn)略三：激發(fā)承諾戰(zhàn)略三：激發(fā)承諾 戰(zhàn)略四：擅長學(xué)習(xí)戰(zhàn)略四：擅長學(xué)習(xí) 四、四、C5教練法教練法 步驟步驟I：激發(fā)志愿：激

9、發(fā)志愿 步驟步驟：確定問題點：確定問題點 步驟步驟：制定行動方案：制定行動方案 步驟步驟：運用與行動、間隔反復(fù)：運用與行動、間隔反復(fù) 步驟步驟V：評價、認(rèn)可：評價、認(rèn)可 五、教練的方法五、教練的方法 方法一：我示范、他察看方法一：我示范、他察看 方法二：我指點，他試做方法二：我指點，他試做 方法三：他試做，我指點方法三：他試做，我指點 方法四：他匯報，我跟蹤方法四：他匯報，我跟蹤 九：鼓勵九：鼓勵一、鼓勵的誤區(qū)一、鼓勵的誤區(qū)一為什么缺乏士氣？一為什么缺乏士氣？緣由一：需求長期得不到滿足緣由一：需求長期得不到滿足緣由二：控制過嚴(yán)緣由二：控制過嚴(yán)緣由三：目的問題緣由三：目的問題緣由四：老挨批緣由四

10、：老挨批緣由五：不公平緣由五：不公平二常見的鼓勵誤區(qū)二常見的鼓勵誤區(qū)誤區(qū)之一：鼓勵是公司的事情誤區(qū)之一：鼓勵是公司的事情誤區(qū)之二誤區(qū)之二 ：重業(yè)務(wù)不重鼓勵：重業(yè)務(wù)不重鼓勵誤區(qū)之三：鼓勵獎勵誤區(qū)之三：鼓勵獎勵誤區(qū)之四：鼓勵主要是錢的問題誤區(qū)之四：鼓勵主要是錢的問題誤區(qū)之五：我的鼓勵沒問題誤區(qū)之五：我的鼓勵沒問題誤區(qū)之六：隨意的鼓勵誤區(qū)之六：隨意的鼓勵二、探尋鼓勵之源二、探尋鼓勵之源需求的探尋：這小子在想什么需求的探尋：這小子在想什么1、需求層次實際可以協(xié)助我們、需求層次實際可以協(xié)助我們2、如何了解下屬的要要、如何了解下屬的要要了解下屬需求的方法之一：問題清單了解下屬需求的方法之一：問題清單法法了

11、解下屬需求的方法之二：對埋怨的了解下屬需求的方法之二：對埋怨的分析分析了解下屬需求的方法之三：問卷法了解下屬需求的方法之三：問卷法三、鼓勵的資源三、鼓勵的資源四、鼓勵的四個原那么四、鼓勵的四個原那么一公平原那么一公平原那么二剛性原那么二剛性原那么三時機原那么三時機原那么四明晰原那么四明晰原那么 1、鼓勵不明晰的后果、鼓勵不明晰的后果 2、鼓勵不明晰的表現(xiàn)、鼓勵不明晰的表現(xiàn)五、鼓勵的五個戰(zhàn)略五、鼓勵的五個戰(zhàn)略戰(zhàn)略一、發(fā)明良好的任務(wù)氣氛戰(zhàn)略一、發(fā)明良好的任務(wù)氣氛1、改動先入之見、改動先入之見2、職業(yè)化的面孔、職業(yè)化的面孔3、批判的技巧、批判的技巧戰(zhàn)略二、認(rèn)可與贊譽戰(zhàn)略二、認(rèn)可與贊譽1、為什么很少運用認(rèn)可與贊譽、為什么很少運用認(rèn)可與贊譽2、認(rèn)可與贊譽的常用語、認(rèn)可與贊譽的常用語戰(zhàn)略三、金錢鼓勵戰(zhàn)略三、金錢鼓勵戰(zhàn)略四、提升鼓勵戰(zhàn)略四、提升鼓勵 1、提升鼓勵的妨礙、提升鼓勵的妨礙 2、處理的要點戰(zhàn)略、處理的要點戰(zhàn)略五、根據(jù)人格類型進展情贊賞勵五、根據(jù)人格類型進展情贊賞勵 在非洲的草原上假設(shè)見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；假設(shè)見到獅子在躲