第四章企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

1、第四章 企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境教學(xué)目標掌握企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境指引組織架構(gòu)掌握企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境指引發(fā)展戰(zhàn)略掌握企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境指引人力資源掌握企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境指引企業(yè)文化掌握企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境指引社會責(zé)任第一節(jié) 內(nèi)部環(huán)境概述控制環(huán)境：對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，主要是指重大影響因素?？刂骗h(huán)境因素包括：誠信原則與道德價值觀；誠信原則與道德價值觀； 員工的勝任能力；員工的勝任能力； 法人治理；法人治理； 管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格 ； 組織機構(gòu)；組織機構(gòu)； 權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定；權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定； 人力資源政策及執(zhí)行。人力資源政策及執(zhí)行。第二節(jié) 組織構(gòu)架一、組織構(gòu)架概述組

2、織架構(gòu)：企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。首先，建立和完善組織架構(gòu)可以促進企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。其次，建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險。最后，建立和完善組織架構(gòu)可以為強化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。二、組織架構(gòu)的主要問題組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應(yīng)如何進行組織架構(gòu)設(shè)計和運行，核心是如何加強組織架構(gòu)方面的風(fēng)險管控。組織架構(gòu)中的存在的常見問題可以分為治理結(jié)構(gòu)層面存治理結(jié)構(gòu)層面存在的問題在的問題和內(nèi)部機構(gòu)層面存在的問題內(nèi)部機構(gòu)層面存在的問題。治理結(jié)

3、構(gòu)是企業(yè)成為可以與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，具體是指企業(yè)根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理結(jié)構(gòu)，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的框架下?lián)碛刑囟?quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。內(nèi)部機構(gòu)則是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團隊，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機構(gòu)的支撐平臺。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需要和控制要求，選擇適合本企業(yè)的內(nèi)部組織機構(gòu)類型。二、組織架構(gòu)的主要問題治理結(jié)構(gòu)層面的主要風(fēng)險是：治

4、理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)為：（1）股東大會是否規(guī)范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權(quán)利；（2）企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財務(wù)、人員方面實現(xiàn)相互獨立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；（3）對與控股股東相關(guān)的信息是否根據(jù)規(guī)定及時完整地披露；（4）企業(yè)是否對中小股東權(quán)益采取了必要的保護措施，使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應(yīng)的權(quán)利；（5）董事會是否獨立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當數(shù)量的獨立董事存在且能有效發(fā)揮作用；二、組

5、織架構(gòu)的主要問題（6）董事對于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認知，并且有足夠的知識、經(jīng)驗和時間來勤勉、誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)；（7）董事會是否能夠保證企業(yè)建立并實施有效的內(nèi)部控制，審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價其執(zhí)行情況，明確設(shè)立企業(yè)可接受的風(fēng)險承受度，并督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性進行監(jiān)督和評價；（8）監(jiān)事會的構(gòu)成是否能夠保證其獨立性，監(jiān)事能力是否與相關(guān)領(lǐng)域相匹配；（9）監(jiān)事會是否能夠規(guī)范而有效地運行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為；（10）對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機制。第二節(jié) 組織構(gòu)架二、組織架構(gòu)的主要問題內(nèi)部機構(gòu)層面的主要風(fēng)險是：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計不

6、科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。具體表現(xiàn)為：（1）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當集中或分散的管理方式設(shè)置；（2）企業(yè)是否對內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；（3）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并根據(jù)環(huán)境變化及時作出調(diào)整；（4）企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)計與運行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；二、組織架構(gòu)的主要問題（5）關(guān)鍵崗位員工是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認識，有足

7、夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度；（6）企業(yè)是否對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況是否有正式的記錄；（7）企業(yè)是否對崗位職責(zé)進行了恰當?shù)拿枋龊驼f明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；（8）企業(yè)是否對權(quán)限的設(shè)置和履行情況進行了審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時予以糾正和處理。三、組織構(gòu)架的設(shè)計組織架構(gòu)的設(shè)計可以分為治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計和內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計兩個方面：1、治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計、治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計對于上市公司而言，其治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計還有一些特殊的要求，具體包括（1）建立獨立董事制度。（2）董事會專門委員會的特殊要求。（3）設(shè)立董

8、事會秘書。在我國，還有比較比較特殊的企業(yè)群體國有獨資企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)也有一些特殊的要求：（1）國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。（2）國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當包括公司職工代表。（3）國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派；但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。（4）外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。三、組織構(gòu)架的設(shè)計2、內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計、內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計是組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（1）企業(yè)應(yīng)當按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機

9、構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制；（2）企業(yè)應(yīng)當對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系；在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)計過程中，應(yīng)當體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險業(yè)務(wù)處理程序時，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制，對因機構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時，企業(yè)應(yīng)當制定切實可行的替代控制措施。（3）企業(yè)應(yīng)當制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制

10、度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。三、組織構(gòu)架的設(shè)計在實務(wù)中，無論是上市公司還是其他企業(yè)發(fā)生的重大經(jīng)濟案件中，不少都牽涉到“三重一大”問題，即“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”問題。需要說明的是，企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當?shù)膱蟾骊P(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當遵循以下原則：一、依據(jù)法律法規(guī)；二、有助于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三、符合管理控制要求；四、能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。四、組織構(gòu)架的運行組織機構(gòu)運行涉及新企業(yè)治

11、理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)內(nèi)部機構(gòu)的運行，也涉及對存續(xù)企業(yè)組織架構(gòu)的全面梳理。治理結(jié)構(gòu)層面可從以下兩個方面入手：（1）關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況；（2）關(guān)注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。四、組織構(gòu)架的運行內(nèi)部機構(gòu)層可從關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性設(shè)置的合理性和運行的高效運行的高效性性兩個方面入手。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；是否以發(fā)展目標為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率；是否明確界定各機構(gòu)和崗位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊，不存在只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)的情況等。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置運行的高

12、效性角度應(yīng)重點關(guān)注：內(nèi)部各機構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時調(diào)整。當企業(yè)發(fā)展壯大為集團公司時，還應(yīng)關(guān)注：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。案例分析案例分析從三株的衰微看企業(yè)組從三株的衰微看企業(yè)組織架構(gòu)及運行規(guī)范織架構(gòu)及運行規(guī)范為什么三株衰落得如此匆匆？從三株的組織架構(gòu)和運行上就可發(fā)現(xiàn)端倪。三株的組織架構(gòu)和運行存在五個致命的缺陷：（1）“集團軍式”的集權(quán)管理，企業(yè)系統(tǒng)功能

13、分配上嚴重失衡。 （2）組織系統(tǒng)目標功能作用不清，單位、部門自成體系。 （3）組織層次過多，運行效率低下。 （4）單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。 （5）干部終身制，能上不能下。 第三節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略概述發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的中長期發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。首先，發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位。其次，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層行動的指南。最后，發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)部控制設(shè)定了最高目標。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要問題企業(yè)在制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略時，存在的主要問題有：（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和

14、動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。三、發(fā)展戰(zhàn)略的制定首先，企業(yè)應(yīng)當在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。其次，制定發(fā)展戰(zhàn)略時要綜合分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素。最后，制定發(fā)展戰(zhàn)略要科學(xué)編制發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略可分為發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。發(fā)展目標是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基本內(nèi)容。在審議過程中，董事會應(yīng)著力關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略的全局性、長期性和可行性，具體包括：第一，發(fā)展戰(zhàn)略是否符合國家行業(yè)發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策；第二，發(fā)展戰(zhàn)

15、略是否符合國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整方向；第三，發(fā)展戰(zhàn)略是否突出主業(yè)，有助于提升企業(yè)核心競爭力；第四，發(fā)展戰(zhàn)略是否具有可操作性；第五，發(fā)展戰(zhàn)略是否客觀全面地對未來商業(yè)機會和風(fēng)險進行分析預(yù)測；第六，發(fā)展戰(zhàn)略是否有相應(yīng)的人力、財務(wù)、信息等資源保障等。四、發(fā)展戰(zhàn)略的實施科學(xué)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的過程，實施發(fā)展戰(zhàn)略更是一個系統(tǒng)工程。發(fā)展戰(zhàn)略制定后，企業(yè)經(jīng)理層應(yīng)著手將發(fā)展戰(zhàn)略逐步細化，確?！拔募稀钡陌l(fā)展戰(zhàn)略落地變?yōu)楝F(xiàn)實。第一，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃。第二，要按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的原則編制全面預(yù)算，將發(fā)展目標分解并落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投資回報、風(fēng)險管控、

16、技術(shù)創(chuàng)新、品牌建設(shè)、人力資源建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)文化、社會責(zé)任等可操作層面，確保發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正有效地指導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。第三，要進一步將年度預(yù)算細分為季度、月度預(yù)算，通過實施分期預(yù)算控制，促進年度預(yù)算目標的實現(xiàn)。第四，要通過建立發(fā)展戰(zhàn)略實施的激勵約束機制，將各責(zé)任單位年度預(yù)算目標完成情況納入績效考評體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，以促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。四、發(fā)展戰(zhàn)略的實施同時，企業(yè)應(yīng)當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作，為推進發(fā)展戰(zhàn)略實施提供強有力的思想支撐和行為導(dǎo)向。具體的說可以從如下幾個方面進行：（1）在企業(yè)董事、監(jiān)事和高級管理人員中樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，充分發(fā)揮其在戰(zhàn)略制定與實

17、施過程中的模范帶頭作用；（2）通過采取內(nèi)部會議、培訓(xùn)、講座、知識競賽等多種行之有效的方式，把發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工，營造戰(zhàn)略宣傳的強大輿論氛圍；（3）高管層加強與廣大員工的溝通，使全體員工充分認清企業(yè)的發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標和具體舉措，自覺將發(fā)展戰(zhàn)略與自己的具體工作結(jié)合起來，促進發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。案例分析不同戰(zhàn)略，兩種命運：剖析萬科與金田的發(fā)展戰(zhàn)略相似的基礎(chǔ)綜合商貿(mào)多元化企業(yè) 萬科專營與金田多營的兩種結(jié)果 功成與功敗的比較1優(yōu)勢與劣勢 2.規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟與核心能力 3經(jīng)營資源剩余及相關(guān)性4.專業(yè)化與多元化的風(fēng)險第四節(jié) 人力資源一、人力資源及其政策概述人力資源是

18、指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工，其本質(zhì)是企業(yè)組織中各種人員所具有的腦力和體力的總和。人力資源政策是公司為了實現(xiàn)目標而制定的有關(guān)人力資源的獲取、開發(fā)、保持和利用的政策規(guī)定。人力資源政策對企業(yè)的影響是多方面的：首先，良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的源泉。最后，良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。二、人力資源政策的主要問題制定人力資源政策時，至少應(yīng)關(guān)注如下幾個方面的風(fēng)險：（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)的風(fēng)險。這類風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)決策層和執(zhí)行層的高管人員。（2）人力資源

19、激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄漏的風(fēng)險。這類風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，特別是掌握企業(yè)發(fā)展命脈核心技術(shù)的專業(yè)人員。（3）人力資源退出機制不當，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損的風(fēng)險。這類風(fēng)險側(cè)重于企業(yè)辭退員工、解除員工勞動合同等而引發(fā)的勞動糾紛。三、人力資源政策的制定與實施企業(yè)人力資源政策包括：人力資源的引進與開發(fā)、人人力資源的引進與開發(fā)、人力資源的使用和人力資源的退出環(huán)節(jié)。力資源的使用和人力資源的退出環(huán)節(jié)。1、人力資源的引進與開發(fā)2、人力資源的使用3、人力資源的退出案例分析沃爾瑪?shù)摹昂匣镏啤比肆Y源管理（1）沃爾瑪?shù)?/p>

20、四種用人政策：民族化政策、地方劃政策、區(qū)域化政策、全球化政策，是根據(jù)不同的情況采取不同的用人政策，符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。（2）招聘一些高級管理人員，總部的總裁大多會親自參與求職者的面試。這樣進行的招聘有力于降低招聘風(fēng)險。（3）沃爾瑪將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，適當?shù)氖跈?quán)調(diào)動了每一個員工的積極性和創(chuàng)造性。 （4）沃爾瑪采用立體化的人力資源開發(fā)手段，使員工得到全面發(fā)展；采用寓教于樂的培訓(xùn)方式，使培訓(xùn)效果更好；采用技能套餐化管理，使每一位員工的能力都更加全面；工作的不斷擴大化以及輪換制度，使員工感到工作具有挑戰(zhàn)性。 （5）沃爾瑪?shù)男匠昱c激勵機制：工資標準由勞資雙方代表談判，簽訂集體合同而定，使

21、薪酬制定具有一定的合理性；晉升與績效掛鉤，提高員工工作的積極性；全員參與利潤分享計劃、雇員擁有股票計劃，體現(xiàn)了一種長期行為的激勵方式，使員工成為企業(yè)的主人翁，調(diào)動員工的積極性，同時也是吸引員工、留住員工的一種方式。第五節(jié) 社會責(zé)任一、社會責(zé)任制度概述社會責(zé)任是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。企業(yè)履行社會責(zé)任至少具有如下意義：（1）企業(yè)創(chuàng)造利潤或財富與履行社會責(zé)任是統(tǒng)一的有機整體。（2）企業(yè)履行社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標志，也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠發(fā)展的根本所在。（3）企業(yè)履行社會責(zé)任，是打造和提升

22、企業(yè)形象的重要舉措。二、社會責(zé)任的主要問題企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任指出，社會責(zé)任的主要問題體現(xiàn)以下幾個方面：1、安全生產(chǎn)方面。、安全生產(chǎn)方面。（1）建立與安全生產(chǎn)相關(guān)的各種制度，并加強落實。（2）不斷加大安全生產(chǎn)投入和經(jīng)常性維護管理。（3）開展員工安全生產(chǎn)教育，實行特殊崗位資格認證制度。（4）建立安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)警和報告機制。2、產(chǎn)品質(zhì)量方面。、產(chǎn)品質(zhì)量方面。（1）建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標準體系。（2）嚴格質(zhì)量控制和檢驗制度。（3）加強產(chǎn)品售后服務(wù)方面。二、社會責(zé)任的主要問題企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任指出，社會責(zé)任的主要問題體現(xiàn)以下幾個方面：3、環(huán)境保護與資源節(jié)約方面。、環(huán)境保護

23、與資源節(jié)約方面。（1）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟。（2）依靠科技進步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。（3）建立完善監(jiān)測考核體系，強化日常監(jiān)控。4、促進就業(yè)方面。、促進就業(yè)方面。促進員工就業(yè)是企業(yè)社會責(zé)任的重要體現(xiàn)。企業(yè)作為就業(yè)工作的最大載體，應(yīng)當以寬廣的胸懷接納各方人士，為國家和社會分擔(dān)困難，促進充分就業(yè)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際需要，轉(zhuǎn)變陳舊或功利的用人觀念，在滿足自身發(fā)展的情況下，公開招聘、公平競爭、公正錄用，為社會提供盡可能多的就業(yè)崗位。二、社會責(zé)任的主要問題企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任指出，社會責(zé)任的主要問題體現(xiàn)以下幾個方面：5、保護員工合法權(quán)益方面。、保護員工合法權(quán)益方面。

24、員工是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力。企業(yè)應(yīng)：（1）建立完善科學(xué)的員工培訓(xùn)和晉升機制。（2）建立科學(xué)合理的員工薪酬增長機制。（3）維護員工的身心健康。6、重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合方面。、重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合方面。企業(yè)應(yīng)當重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合，牢固確立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主體地位這個核心，把產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合的基點放在人才培養(yǎng)方面。企業(yè)要充分運用市場機制和手段，積極開展與高校和科研院所的戰(zhàn)略合作，聯(lián)合創(chuàng)建國家重點實驗室、工程中心等研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地，實行優(yōu)勢互補，激發(fā)科研機構(gòu)的創(chuàng)新活力。7、支持慈善事業(yè)方面。、支持慈善事業(yè)方面。企業(yè)應(yīng)在關(guān)注公司自身發(fā)展的同時，應(yīng)當勇于承擔(dān)社會責(zé)任，積極支持慈善事業(yè)，奉獻愛心和善舉，扶助社會弱勢群體。三、社會責(zé)任的履行首先，企業(yè)負責(zé)人應(yīng)當高度重視強化企業(yè)社會責(zé)任的履行，樹立社會責(zé)任意識，把履行社會責(zé)任提上企業(yè)重要議事日程，經(jīng)常研究和部署社會責(zé)任工作，加強社會責(zé)任全員培訓(xùn)和普及教育，不斷創(chuàng)新管理理念和工作方式，努力形成履行社會責(zé)任的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化。其次，企業(yè)應(yīng)建立和完善履行社會責(zé)任的體制和運行機制要把履行社會責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，落實到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，明確歸口管理部門，