【企業(yè)管理】方針管理的推進方法

1、硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧圖例 主流程 在表單名前 表單名后面 投接目標 標記：必須 （添加資料號） 反饋 標記：想要方針管理的推進方法方針管理的體系表上級企業(yè)理念管理前面活動的回顧工廠長/事業(yè)部長在責任部門進行追加副總裁部長科長班長主要表單、標準方針確定 部門中期經(jīng)營計劃書中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針 中期經(jīng)營計劃 4重新總結(jié)上年的活動 年度目標值提 示 5對于目標方策的檢討部門目標值提 示7重新總結(jié)上年的活動4年度部門長方針 年度部門活動計劃 部長方針年度部活動計劃 重新總結(jié)上年的活動副總裁、部長方針的展開 7 年度課活動計劃班長、副科長C&J 實施以日、周、月為單位運

2、行PDCA循環(huán)與部門實況相對應(yīng)的營運診斷部長診斷（最少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個月）科長診斷科長C&J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議·方針管理手冊 回顧書（資料1、2） 年度活動計劃書（方針書）（資料4） 中期經(jīng)營計劃書4系統(tǒng)圖·矩陣圖5 目標·方策提案書（資料3） 年度活動計劃書（資料4）7目標、方策系統(tǒng)圖業(yè)務(wù)活動計劃書（C&J）（資料7）·工廠診斷手冊年度活動計劃書（資料4）回顧書（資料1、2）管理項目一覽表（資料5）改善課題報告書（資料6）管理圖表（資料8）管理項目進度表（資料9

3、）診斷結(jié)果報告書（資料10）方針展開實施評價·處置解說方針管理的組織是指：在個人立場上來看，PDCA的周期循環(huán)是為了在全公司有機地、有效地推動，是系統(tǒng)化的東西。只重視方針管理的形式（在表單上非常賣力氣），不進行靈活運用是不行的。重要的是理解目的，如何運用。本節(jié)主要詳細地講解在一年日程中的各階段（C、A、P、DO-C、A）組織的方式和想法，同時說明在各階段中應(yīng)該使用的表單。但是，不是要追求形式，理解表單的目的，有效地活用才是目的。本節(jié)說明的表單是各部門共同的部分以及統(tǒng)一的表單。關(guān)于表單的形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占的區(qū)域大小，根據(jù)實際內(nèi)容需要可能會變更。在使用表單的說明中，

4、如以下的表中，關(guān)于編制人、編制時間、使用目的等都有詳細的說明。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時間使用目的解說MUST/WANT欄·MUST 在這一時間必須編制·WANT 沒有也可，但是希望盡量編制形式統(tǒng)一欄·MUST 希望統(tǒng)一形式·WANT 希望盡量統(tǒng)一，但部門獨立使用也可以。編制人就是對編制負責的人，有的是本人編制，有的是本人部下編制的，此時，本人也要承擔責任。但初稿最好是本人親自編制。對編制時間原則上要記述清楚，但也可根據(jù)部門實際情況進行設(shè)定。1) C(關(guān)于檢查)·方針管理實際上是首先從上一年度的回顧書開始進行，這樣說并不過分。如到中

5、期方針，就從這時開始總結(jié)。因此，PDCA，也可看作CAPDOCA。·本節(jié)中所謂的回顧，不是“非常抱歉，都是我的錯”這樣的檢討，而是找出計劃與實際狀況之間的差異，分析差異的原因，立案采取對策。·特別是對QC流程現(xiàn)狀把握的部分，現(xiàn)在數(shù)據(jù)收集和管理很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的重點要因把握中，追求現(xiàn)狀的實際情況是很重要的。并且，原因追求不嚴格，在組織和管理問題上，反復(fù)追求<為什么.為什么>這是很重要。·數(shù)據(jù)不充分，回顧是不可能的，但“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行管理是基本”。開始要極力獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（關(guān)鍵是追求真正的狀況和原因，把握現(xiàn)狀）。·本節(jié)必須注意的是：方

6、針（目標、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要根據(jù)社會形勢、市場動向進行必要的修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，企業(yè)必達目標必須根據(jù)環(huán)境和情況的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。改變方針，必須上下同心協(xié)力。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的備注回顧書（1）每次都必須有活動計劃書(資料1)副總部長，科長（各職位）1011月6月·全體總結(jié)方策·檢查目標和方策的關(guān)系·作為下次活動計劃具體的實施方策·原則是總結(jié)在活動計劃書中提到的所有管理項目·基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次?；仡檿?）部門長/事業(yè)部長/工廠長用

7、目標方策提案書代用的情況很多。主要在實踐部門（課長）中活用(資料2)部長，科長（各職位）1011月6月·對重要項目和未達項目進行深層次的分析，在下期的對策中反映出來。·作為下次活動計劃具體的實施方策。·通過QC流程進行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決。·特別是關(guān)于方策的回顧，要把握根據(jù)計劃已經(jīng)完成的和無法完成的，分析為什么沒有完成。2) A（關(guān)于行動） ·如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮?，就很可能會只寫出了結(jié)果的差異和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)原因?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好。 ·上級如不展開方針，不進行總結(jié)就很難辦。計劃和目

8、標的實際差距，對于各部門來說，是共通的問題。如果能充分的對它進行分析,那么在提出方針目標的時候，關(guān)于方策的研究和拿出會成為可能.因此，重要的是提高改善力，問題的解析力。 ·問題解析，對于部長，科長來說，積累是很關(guān)鍵的。這個對領(lǐng)導(dǎo)進行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點。方針是從上到下展開的，但是問題點的解析上必須執(zhí)行下級向上級的交流。 ·對方策的議論上下級應(yīng)充分溝通并取得意見一致。無論怎么做，也提不出具體方策的時候，到處聯(lián)系一下，好好考慮，取得上下意見一致是很重要的。部門間的合作和部與部的合作是必要的不可缺的計劃的時候,不僅是上下而且左右的方策的研究和拿出也是重要的，通常通過副

9、總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責任分擔的情況很多。重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說回顧書（1）（資料1）在檢查項目中記述回顧書（2）（資料2）目標、方策提案書（資料3）提案部署管理人·跨越部、科間的課題對下一年的編組進行提案。·上級以這個提案書為基礎(chǔ)，關(guān)于提案者和資源投入進行檢查。·代用回顧書（2）也是可以的·主要的活用部門是，對于跨越部科重組的課題，成立的事務(wù)局部署。·特別是在設(shè)定新的管理項目中活用。3) P（關(guān)于計劃）·在方針立案中，只有目標值是先行的，將其實現(xiàn)的手段很容易忘記（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）

10、。當然方針目標是很嚴格的，達成目標是不容易的。總之，到現(xiàn)在為止，一樣的工作方法不應(yīng)該是好的。 努力是在一時會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對一些工作方法進行改善。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)該進行的改善活動。·方針管理的目標是具體的、盡可能的數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確的改善計劃，各個效果預(yù)測要充分，因此，前面說的回顧是很重要的?；仡櫍ò盐照嬲脑颍┮呛玫脑挘顒佑媱潟姆讲邫跁唧w，計劃準確度也會提高。·并且，沒有發(fā)現(xiàn)具體方策的時候，怎么做才能具體化，才能實現(xiàn)制作“執(zhí)行計劃書”是重要的，還有已發(fā)現(xiàn)具體方策、責任分擔和日程，因為復(fù)雜，進度管理很難的情況下，執(zhí)行計劃書

11、也很必要。·更重要的是，每個職位管理項目一覽表的制作。不僅是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理的事項。前面已陳述了“管理就是圍繞PDCA循環(huán)的事情”，但是具體的遵守決定的事情（或者，按照標準進行的工作按照計劃推進），要檢查是否有這種管理狀態(tài)，對采取活動進行管理。所說的管理方法的標準書應(yīng)該就是管理項目一覽表。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長廠長1011月·明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員。·關(guān)于制作方針背景等的解說，與其相比，傳達上面的想法是重要的年度活動計劃書（方針書）（資料4） 副總裁部長，科長（各職位）1011月&#

12、183;將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目標貫徹到負責人·明確責任分擔·12月是一般展開的時期（為了從1月開始活動）展開和診斷在12月份實施。1011月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔開。·當然，制作回顧書后，制作活動計劃書。執(zhí)行計劃書自由部長，科長（各職位）11月左右·特別是關(guān)于方策，沒有具體化方針管理項目，明確怎么做。·方策明確，在相關(guān)聯(lián)人員中嚴格展開執(zhí)行。·沒有必要決定應(yīng)該做的事，到什么時候，怎么做能夠?qū)嵤?。業(yè)務(wù)活動計劃書（C&J）（資料7）班長副科長擔當12月·將科的活動計劃和日常管理項目向個人嚴格展開，為了跟蹤

13、活用。·個人能力的年間業(yè)務(wù)計劃書，不僅是部門的方針，有必要明確分擔哪部分的日常管理項目。管理項目一覽表（資料5）副總裁部課長（各職位）1011月改訂·要明確在各個職位或組織應(yīng)該管理什么。（要明確PDCA的循環(huán)是如何運轉(zhuǎn)的）。·關(guān)于方針/日常管理項目的記載，一旦制作的話，日常管理項目就不會隨管理者變更而改變。一年就一次改訂。方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/各部的事務(wù)所11月·整理上下目標、方策的關(guān)系，為了活用。·事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長和科長的責任，整理像這樣的2階段間的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。·把其分發(fā)下去，沒有必要就不需使用

14、。目標、方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長，科長11月·整理上下目標、方策的關(guān)系，為了活用。·核對包括3階段以上的連鎖。·事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長課長的責任，這樣的3階段以上的關(guān)聯(lián)的情況是有效的。·首先，勸初學(xué)者將其活用。·生產(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖的有效情況很多。4) D（關(guān)于執(zhí)行）·這里所說的D（執(zhí)行）是指在一年計劃中的實行階段的意思，在這階段每日的管理周期的事情是指DO。也就是每天要核計是否按照計劃推進。如果有問題，立即解決是重要的。·因此，關(guān)于重要項目，希望能用目視管理形式來管理。·

15、但是，在這應(yīng)該注意的問題點是：管理項目一覽表是為了整理出如何高效的更好的管理。考慮到工具想法是正確的。從什么到什么并不僅僅是用管理圖表進行管理，報告書和口頭傳達，會議也可以想讓重要項目和全員認識的項目等。用強弱的目視管理希望在工作地點構(gòu)筑出來。重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目的解說管理項目一覽表（資料5）在P（計劃）的項目中有記述管理項目進度表（資料9）與部門實際情況相對應(yīng)12月準備適宜記入·嚴格跟蹤管理項目·比起用目視管理，應(yīng)該弘揚全員管理意識。·事先明確在管理項目一覽表中使用管理項目進度表進行管理的事情。·發(fā)生異常的時候，應(yīng)立即采取行動，并

16、留下記錄。管理圖表（資料8）與部門實際情況相對應(yīng)12月準備適宜記入·嚴格跟蹤管理項目·比起用目視管理，應(yīng)該高揚全員管理意識。·事先明確在管理項目一覽表中使用管理項目進度表進行管理的事情。·發(fā)生異常的時候，應(yīng)立即采取行動，并留下記錄。·關(guān)于管理圖表的寫法通過別的途徑展開·活用上述表單和傳票的同時，按每月、每周、每日的管理周期進行循環(huán)是重要的。比起這個，到期末之后未達目標的解釋的資料的制作花費大量的工時，這種事情應(yīng)該逐漸減少。5) C·A（診斷） ·診斷的目標前面已陳述，要點是沒有特別準備來診斷日常管理狀態(tài)，因此，活用

17、日常說明表單是很重要的，使用這些表單，想能夠說明日常的管理狀態(tài)。 ·診斷時要有以上CAPDo向個方面的表單，并且要有改善課題報告書（資料6）、診斷結(jié)果報告書（資料10）等。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目的解說改善課題報告書（資料6）部長，科長擔當適宜·將改善成果好好保留下來，用于改善。·通過QC流程要掌握改善的習慣·高層診斷和QC診斷的同時，為了研究管理的改善力，因為被活用的情況很多，建議將平日的改善活動累積起來，總結(jié)出來。診斷結(jié)果報告書（資料10）部門完全委托部長，科長（各職位）診斷后1周以內(nèi)·診斷的履歷要好好地保留下來，明確面向下一階段的改善課題。·活用下次診斷的檢查資料。&#