周三多管理學(xué)第五版19頁

1、管理學(xué)原理第五版復(fù)習(xí)題精選 第一篇復(fù)習(xí)題 一、名詞解釋: 1、人際技能,概念技能，技術(shù)技能 :人際技能指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力；概念技能指把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的能力，把組織視為一個整體，掌握各個部分之間的相互關(guān)系；技術(shù)技能指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2、非正式組織: 在正式組織中由于特定的經(jīng)常性交流而形成的一群人，一般以感情為紐帶，以維護(hù)共同的利益為特征，在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，遵循大家所接受的不成文的行為規(guī)則，甚至能左右組織中的每一個人3、社會人: 指在工作中將物質(zhì)利益放在

2、次要位置而將與周圍人的友好相處、滿足社會歸屬的需要放在首要位置的那種人4、需求層次論: 馬斯洛。馬斯洛將需要分為五級，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。他的需要層次理論有兩個基本論點，人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個需要才出現(xiàn)5、雙因素理論 : 赫茨伯格的雙因素理論將影響工作的因素分為兩類，一類因素當(dāng)其不具備時人們會抱怨，而具備后人們只是不再抱怨，而不能產(chǎn)生激勵作用，這類因素一般與工作條件和環(huán)境有關(guān)，稱為保健因素，如公司管理，監(jiān)督措施，人際關(guān)系，工作條件，

3、薪金，地位等；另一類因素當(dāng)其不具備時不能產(chǎn)生激勵作用但也不會導(dǎo)致很大不滿，而當(dāng)其具備時就能產(chǎn)生激勵作用，這類因素一般與工作內(nèi)容和工作本身相關(guān)，成為激勵因素，如工作的性質(zhì)，成就感，贊賞，提升，責(zé)任，在工作中的成長等6、X理論，Y理論，超Y理論，Z理論 x理論:指人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；對于大多數(shù)人來說，僅用獎賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進(jìn)行強制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的工作y理論:指人并不是懶惰的，他們對工作的喜

4、歡和憎惡取決于這工作對他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。 超Y理論:指不同的人對管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會，這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式Z理論:是1980年代初由日裔美籍學(xué)者威廉大內(nèi)首先提出，指相對于日本的J型文化和美國的A文化，而提出Z型文化，內(nèi)容有企業(yè)對職工的雇傭應(yīng)該是長期而不是短期的；上

5、下結(jié)合制定決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；實行個人負(fù)責(zé)制；上下級之間關(guān)系要融洽；對職工要進(jìn)行知識全面的培訓(xùn)；長期評價和穩(wěn)步提升7、程序性決策，非程序性決策 程序化決策：涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。非程序化決策：涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”8、整體性原理，綜合性原理，人本原理，責(zé)任原理，效果、效率、效益 整體性原理指系統(tǒng)要素之間相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。實際上就是從整體著眼，部分著手，統(tǒng)籌考慮，各方協(xié)調(diào)，達(dá)到整體的最優(yōu)化。當(dāng)整體利益和局部利益發(fā)生矛盾時，局部利益

6、必須服從整體利益.綜合性原理就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯(lián)系起來，考察其中的共同性和規(guī)律性。系統(tǒng)的綜合性原理包括的含義，一方面是系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性與綜合性。另一方面是系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性與綜合性，還要由綜合而創(chuàng)造，管理者既要學(xué)會把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單元去解決。 人本原理就是以人為中心的管理思想。這是管理理論發(fā)展到20世紀(jì)末的主要特點。    人本原理主要包括下述主要觀點：尊重人：職工是企業(yè)的主體；依靠人：有效管理的關(guān)鍵是職工參與；發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得

7、到最完美的發(fā)展；為了人：管理是為人服務(wù)的責(zé)任原理：責(zé)任原理的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利對等，具體包括明確每個人的責(zé)任，職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理，獎懲要分明、公正而及時效益是與效果和效率既相互聯(lián)系、又相互區(qū)別的概念。效果，是指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的成果。效率是指單位時間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量。效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。效益是管理的根本目的。管理就是對效益的不斷追求9、企業(yè)倫理道德，功利主義道德觀，社會契約道德觀 企業(yè)倫理道德與社會責(zé)任：倫理的本義指行為與輩份角色相吻合的原理，道指規(guī)律，德指按規(guī)律辦事，企業(yè)倫理道德指企業(yè)行為應(yīng)該與企

8、業(yè)的社會角色相一致，包括兩方面含義，一是按經(jīng)濟規(guī)律獲取經(jīng)濟利益的同時，只有承擔(dān)了社會責(zé)任才能真正獲得社會認(rèn)可，才能獲取進(jìn)一步的發(fā)展，二是企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟實體，其本身就是構(gòu)建社會的主體，是社會責(zé)任理所當(dāng)然的承擔(dān)者倫理的功利觀認(rèn)為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果作出。功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人提供盡可能多的利益。一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤最大化的目標(biāo)。另一方面，它會造成資源配置的扭曲，尤其是在那些受決策影響的人沒有參與決策的情況下；同時，功利主義也會導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視倫理的綜合社會契約理論主張把實證(是什么)和規(guī)范(應(yīng)該是什么)兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要

9、求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”： (1)經(jīng)濟參與人當(dāng)中的一般社會契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序； (2)一個社區(qū)中特定數(shù)量的人當(dāng)中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的10、管理哲學(xué):管理哲學(xué)就是關(guān)于管理世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學(xué)。管理哲學(xué)主要由以下幾個方面構(gòu)成。管理辯證法;管理認(rèn)識論;管理文化;管理的科學(xué)價值觀二、問答題： 1、簡要介紹西蒙、法約爾、泰羅關(guān)于管理的基本觀點 西蒙：管理就是決策，決策過程分成四個階段，分別為調(diào)查情況；制定方案；選擇并執(zhí)行方案；評價執(zhí)行情況。泰羅

10、認(rèn)為管理就是確切地知道要別人干什么，并使他們用最好最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認(rèn)為管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能.2、管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？管理的職能分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新是一切管理活動最基本的職能。每一項管理活動都是從計劃開始，經(jīng)過組織和領(lǐng)導(dǎo)，到控制結(jié)束。各職能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計劃，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的原動力3、一個有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？根據(jù)亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以

11、歸入三大類   人際角色：包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色；   信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；   決策角色：包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色和談判者角色。 根據(jù)羅伯特·卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能4、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么，你怎么認(rèn)識其優(yōu)缺點？科學(xué)管理的主要內(nèi)容：（1）對工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時，提高工效；在工資制度上實行差別計件制；對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；制定科學(xué)的工藝規(guī)程，

12、并用文件的形式固定下來以利推廣；使管理和勞動分離。  優(yōu)點： 它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，管理成為一門理論學(xué)科；由于采用了試驗方法研究出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，提高了操作層的勞動生產(chǎn)率；實行計劃于執(zhí)行相分離，提出職能化管理和例外管理原則。 缺點：把工人看作經(jīng)濟人，沒有考慮到人群社會因素，只研究了操作層這樣的局部勞動生產(chǎn)率，沒有研究整個企業(yè)的經(jīng)營問題。 5、霍桑實驗的主要結(jié)論是什么？（人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是什么？）行為科學(xué)研究的主要內(nèi)容是什么？ 人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是企業(yè)的職工是社會人；滿足工

13、人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)中實際存在一種“非正式組織”；企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。 行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。通過研究人的需求、動機和行為之間的關(guān)系，分析行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。6、介紹法約爾組織管理論的主要內(nèi)容 法約爾認(rèn)為管理的中心問題是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。法約爾：認(rèn)為要經(jīng)營好一個企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營的六個方面的職能技術(shù)職能、 經(jīng)營職能、 財務(wù)職能、 安全職能、 會計職能、 管理職能（

14、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制） 提出了管理應(yīng)遵循的14條原則1：分工 2：權(quán)力與責(zé)任 3：紀(jì)律 4：統(tǒng)一命令 5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 6：員工個人要服從整體7：人員的報酬要公 8：集權(quán) 9：等級鏈 10：秩序 11：公平 12：人員保持穩(wěn)定 13：主動性 14：集體精神7、簡述管理科學(xué)學(xué)派、決策理論學(xué)派的主要觀點管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點為生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的各項活動都以經(jīng)濟效果好壞為評價標(biāo)準(zhǔn)；使衡量各項經(jīng)濟活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實施方案；依靠計算機

15、進(jìn)行各項管理；特別是強調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。     決策理論學(xué)派的主要觀點為管理就是決策；（2）用滿意標(biāo)準(zhǔn)取代最優(yōu)化理論（3）以統(tǒng)計學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，借助計算機等工具 （4）決策分為程序性決策和非程序性決策。 8、簡述ERP思想的主要內(nèi)容 ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三個方面，體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想；體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想；體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想。9、什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)有哪些基本特征？系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容是什么？系統(tǒng)，是指由若干相互聯(lián)

16、系、相互作用的部分組成，在一定環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復(fù)合體”。系統(tǒng)特征集合性；層次性；相關(guān)性。     系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容：整體性原理，當(dāng)整體利益和局部利益發(fā)生矛盾時，局部利益必須服從整體利益；動態(tài)性原理，研究系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)律，可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動，使系統(tǒng)向期望的目標(biāo)順利發(fā)展。開放性原理，明智的管理者應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。環(huán)境適應(yīng)性原理，作為管理者既要有勇氣看到能動地改變環(huán)境的可能，

17、又要冷靜地看到自己的局限，才能實事求是地作出科學(xué)的決策。綜合性原理，管理者既要學(xué)會把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單元去解決。10、如何理解責(zé)任原理？責(zé)任原理的本質(zhì)是什么？ 責(zé)任原理包括一：明確每個人的職責(zé)。挖掘人的潛能的最好的辦法是明確每個人的職責(zé)1：職責(zé)的界限要清楚2：職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容3：職責(zé)要落實到人二：職位設(shè)計和權(quán)限委任要合理。一個人對工作是否能做到完全負(fù)責(zé)取決于三個因素1：權(quán)限；實行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對工作實行真正的管理。2：利益；完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險，任何

18、的管理者在承擔(dān)風(fēng)險的同時都要對收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力，能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。三：獎懲要分明，公正而及時。     責(zé)任原理的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利三者應(yīng)該是對等的關(guān)系才能產(chǎn)生好的效果。11、有哪幾種主要道德觀？什么是企業(yè)的社會責(zé)任，企業(yè)的社會責(zé)任有哪些體現(xiàn)？主要有功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀。 社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)，是企業(yè)管理道德的要求，是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。 體現(xiàn)在：1）辦

19、好企業(yè)，把企業(yè)做大做強做久；2）企業(yè)的一切經(jīng)營管理應(yīng)符合道德規(guī)范；社區(qū)福利投資；4）社會慈善事業(yè)；自覺保護(hù)自然環(huán)境；5）節(jié)約能源及其他不可再生資源。12、你是如何理解管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的科學(xué)性是指管理是有規(guī)律可循的，遵循一定的規(guī)律和原則，是一門科學(xué)。管理的藝術(shù)性指不能教條的理解和運用管理理論，管理者不僅要判斷在具體的情境下應(yīng)該運用什么理論，而且管理效果直接與管理者的掌控能力相關(guān)，有效管理是一門藝術(shù)。13、管理有哪些基本方法？法律方法、行政方法、經(jīng)濟方法、教育方法、技術(shù)方法管理學(xué)原理第二篇復(fù)習(xí)題： 一、 名詞解釋 1、 決策 簡單來說從兩個

20、及以上方案中選擇一個的過程即決策，具體來說所謂決策，是指組織或個人為實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整的過程。（決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。1：決策的主體是管理者2：決策的本質(zhì)是一個過程，這一過程由多個步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機會）2、 戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策，追蹤決策，風(fēng)險型決策，量本利分析法 戰(zhàn)略決策：涉及組織長遠(yuǎn)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長遠(yuǎn)性和方向性，如：組織目標(biāo)、方針的確定。戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。追蹤決策指隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，在這

21、種情況下進(jìn)行的決策為追蹤決策。追蹤決策是非零點決策。管理者在進(jìn)行追蹤決策時要注意環(huán)境的時刻變化。風(fēng)險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。3、 頭腦風(fēng)暴法，德爾菲技術(shù)（德爾菲方法） 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本提出的一種激發(fā)性思維的方法。是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完

22、全不受約束的條件下，敞開思路暢所欲言，從而收集創(chuàng)造性方案的一種集體決策方法。四項原則： 1）庭外判決原則。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。  2）歡迎各抒己見，自由鳴放。:創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。   3）追求數(shù)量。:意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。  4）探索取長補短和改進(jìn)辦法。:除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補充、改進(jìn)和綜合。德爾菲技術(shù)：是采用背對背的通信方式征詢專家小組

23、成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。關(guān)鍵是選好專家，恰當(dāng)?shù)膮⑴c人數(shù)以及有質(zhì)量的意見征詢表。4、 計劃 計劃從名詞角度是指在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件，包括5W1H；從動詞角度是指為實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。5、 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃，具體計劃與指導(dǎo)性計劃，程序性計劃、非程序性計劃 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。戰(zhàn)術(shù)性計劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)四：具體性計劃、指

24、導(dǎo)性計劃。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權(quán)。程序性計劃指程序化決策所對應(yīng)的計劃，涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。非程序性計劃指非程序化決策所對應(yīng)的計劃，涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”。6、 目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。組織最高層結(jié)合員工意見制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員根據(jù)上級制定的目標(biāo)制定出本部門或自己工作的分目標(biāo)

25、和相應(yīng)的保障措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門及個人工作績效評定的依據(jù) 7、企業(yè)資源計劃（ERP）企業(yè)資源計劃（ERP： Enterprise Resource Planning）是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運行手段的管理平臺。對企業(yè)資源進(jìn)行整合集成管理，將企業(yè)三大流：物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。把客戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈。對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、運輸、分銷、服務(wù)與維

26、修、財務(wù)管理、人事管理、項目管理等進(jìn)行有效的管理、連接、優(yōu)化，并與外部市場緊密結(jié)合的管理模式。二、 問答題： 1、 如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？ 首先，要想決策達(dá)到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求： 容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案 準(zhǔn)確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說 組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息 對于收集

27、到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案 決策所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認(rèn)識是不全面的。 2、 陳述古典決策理論和行為決策理論的主要內(nèi)容，簡要分析二者的區(qū)別？古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于經(jīng)濟人假設(shè)提出來的，主要內(nèi)容包括： 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。 決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。行為決策理論是西蒙于1950年代首先提出，主要內(nèi)容包

28、括：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出判斷時，直覺得運用往往多于邏輯方法的運用。 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對的。 在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。 簡要比較：古典決策理論

29、是從理性角度尋找最優(yōu)方案，而行為決策理論提出有限理性標(biāo)準(zhǔn)，只追求滿意方案；古典決策理論把決策視為定量方法，按照固定步驟，而行為決策理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象，認(rèn)為決策是一個漸進(jìn)過程。 3、 簡述決策的過程，回答決策的影響因素有哪些？  決策的過程為： 識別機會或診斷問題 識別目標(biāo) 擬定備選方案 評估備選方案 作出決定 選擇實施戰(zhàn)略 監(jiān)督和評估 決策的影響因素有： 環(huán)境 環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇 ,對習(xí)慣的反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。

30、 過去決策 決策者對風(fēng)險的態(tài)度 倫理 組織文化 時間 4、 計劃的性質(zhì)是什么？決策與計劃的關(guān)系是怎么樣的？  計劃的性質(zhì)： 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)。 計劃工作具有普遍性和秩序性。 計劃工作要追求效率。 計劃與決策的關(guān)系： 決策是計劃的前提，計劃時決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。  在實際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不

31、可分割地交織在一起的。5、 回答目標(biāo)管理的基本思想和過程目標(biāo)管理的基本思想： 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個人貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。 管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人

32、員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理過程： (一)制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。 (二)明確組織的作用 (三)執(zhí)行目標(biāo) (四)評價成果 .(五)實行獎懲。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。 (六)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán) 優(yōu)點：首先它是一種參與式的管理、民主管理和人性化的管理，上下級的關(guān)系是平等、協(xié)商、支持和尊重的關(guān)系；其次它是一種結(jié)果管理，責(zé)任明確，考核方便，真正將責(zé)權(quán)利結(jié)合起來，有利于調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，做到由壓制性

33、的管理到自我管理的轉(zhuǎn)變。 局限性：許多目標(biāo)不易量化；為完成目標(biāo)而眼光短淺涸澤而漁；各自單個完成目標(biāo)而不利于合作；目標(biāo)的制定費時費力；在環(huán)境急劇變化的情況下不易實施等 6、 滾動計劃法的基本思想和評價滾動計劃法的基本思想：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。由于在計劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測將來影響企業(yè)經(jīng)營所面臨的經(jīng)濟、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計劃期的延長，這種不確定性就越來越大。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。具體做法是，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計

34、劃。 評價：滾動計劃方法雖然使得計劃編制和實施工作的任務(wù)量加大，但在計算機時代的今天，其優(yōu)點十分明顯。 計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。滾動計劃相對說縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。 滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。管理學(xué)原理第三篇復(fù)習(xí)題：一、 名詞解釋 1、 管理幅度（管理跨度），管理層次，扁平結(jié)構(gòu)，錐形結(jié)構(gòu)

35、0;管理幅度：直接向領(lǐng)導(dǎo)報告工作的下屬數(shù)量，或表述為主管直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點有迫使上級授權(quán)或制定明確的政策；減少管理者和管理層次，降低了管理成本；信息上下傳遞失真的可能性小。  局限性有上級負(fù)擔(dān)過重，容易形成決策的瓶頸；管理有失控的危險；組織的橫向差異性擴大。 錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)，優(yōu)點與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。2、 因事設(shè)職，命令統(tǒng)一原則 因事設(shè)職

36、：組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。即應(yīng)該保證“事事有人做”而非“人人有事做”。命令統(tǒng)一原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，其目的是保證等級鏈的統(tǒng)一指揮，防止多頭指揮、政出多門。該組織原則要求：不設(shè)副職或盡量少設(shè)副職；不能越級請示或越級指揮；職能部門不能直接向直線部門的下級發(fā)號施令。3、 任務(wù)環(huán)境，一般環(huán)境，保守型戰(zhàn)略，風(fēng)險型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略任務(wù)環(huán)境：對組織目標(biāo)有直接影響的部門，如顧客、供應(yīng)商、競爭對手、金融機構(gòu)、工會、行業(yè)協(xié)會、政府機構(gòu)等。一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，而對企業(yè)及企業(yè)任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的要素，如宏觀

37、經(jīng)濟、政治制度、法律法規(guī)等。 保守型戰(zhàn)略基于認(rèn)為企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。戰(zhàn)略目標(biāo)為保持產(chǎn)品已取得的市場份額，改善內(nèi)部的生產(chǎn)條件，提高效率降低成本。在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。風(fēng)險型戰(zhàn)略基于認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存。企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實行新的經(jīng)營管理辦法。分析型戰(zhàn)略介于前兩者之間，力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，組織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。4、 部門化   矩陣組織 部門化：是將整個管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個相互依存的基本管理單位，是在勞動橫向分

38、工的基礎(chǔ)上形成的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關(guān)系亦不同。經(jīng)常運用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 矩陣組織：矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。優(yōu)點：充分利用組織的各項資源，適應(yīng)性強；避免部門重復(fù)設(shè)置，最大程度調(diào)配集中優(yōu)勢資源，完成特定的項目任務(wù)。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工可能無所適從；項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不易一致；資源分配有時會有矛盾。5、 制度權(quán)，專長權(quán)，個人影響權(quán)。（權(quán)力的性質(zhì)與特征）制度權(quán)：法律或組織系統(tǒng)賦予某一職位的權(quán)力，與職務(wù)有關(guān)而與占據(jù)這個職位的人無關(guān)。制度權(quán)一般

39、包括決策權(quán)、獎懲權(quán)和人事權(quán)。專長權(quán)：管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力。個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。6、 集權(quán)與分權(quán)，戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志 集權(quán)：決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志： 1）分權(quán)的頻度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越大。 2）決策的幅度。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越大。 3）決策重要性。重要性越高，分權(quán)程度越大 4）對決策的控制程度。

40、控制程度越低，分權(quán)程度越大 7、 人員配備，因事?lián)袢嗽瓌t，因材器使原則，人事動態(tài)平衡原則人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，在滿足組織正常運轉(zhuǎn)的同時為每個人安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)。 因事?lián)袢嗽瓌t指選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。因材器使原則指從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，

41、使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機會進(jìn)行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動態(tài)平衡。8、 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論屬于情境測試，一般要求被測者（46人）在一個被監(jiān)控的房間里討論一個簡短案例，評測者在監(jiān)控室通過監(jiān)控錄像評測小組討論成員的合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)變能力等。 9、 工作輪換，彼得原理工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)前，讓其先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗。非管理工作輪換是讓受培訓(xùn)者輪流在公司經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務(wù)的工

42、作知識。 彼得原理：英國幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實行等級制的組織中，每個人都傾向于爬到自己力所不及的層次。所以組織中經(jīng)常出現(xiàn)管理人員在提升后不能保持原來的業(yè)績，給組織效率帶來負(fù)面影響。10、 組織變革組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。 壓力：在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。其可能帶來負(fù)面影響，也有可能帶來正面的激勵效果。11、 組織文化組織文化組織在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和 遵循的具有本組織特色的價值觀念、團(tuán)體

43、意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。二、 問答題： 1、 影響管理幅度的因素有哪些，簡述分別是怎么影響的？ 1） 主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。  2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。（1）主管所處的管理層次。下屬工作的相似性。計劃的完善程度。 3）工作條件。（1）助手的配備情況。信息手段的配備情況。工作地點的相近性。4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越

44、經(jīng)常。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。2、 組織設(shè)計的任務(wù)是什么?分為哪些步驟？根據(jù)哪些基本原則?組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。 組織設(shè)計步驟：1）職務(wù)設(shè)計與分析 2）部門劃分 3）結(jié)構(gòu)的形成。組織設(shè)計的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）命令統(tǒng)一的原則。3、 外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化是如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？ 1）組織的外部環(huán)境的影響：組織外部的環(huán)境必然會對內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這

45、種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2）經(jīng)營戰(zhàn)略的影響：“保守型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上強調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，采用剛性結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征；“；風(fēng)險型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計上要保證創(chuàng)新的需要和部門間的協(xié)調(diào)，實行柔性結(jié)構(gòu)是這種組織的基本特征； “分析型戰(zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，組織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。 3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。其次

46、是信息技術(shù)的影響有使組織機構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢；對集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時管理者也能夠向下屬分散信息并且增強參與性與自主性；加強或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；提高專業(yè)人員比率。4、 為什么說部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢和局限性？ 橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依

47、存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。所以部門化是橫向分工的結(jié)果。職能部門化： 優(yōu)點：1）職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。 局限性：1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2）由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 產(chǎn)品部門化： 優(yōu)勢：1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)

48、合起來2）有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方3）有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭4）有利于高層管理人才的培養(yǎng)。 局限性：1）要有多個人去管理各個產(chǎn)品部2）影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3）各職能部門與總部管理機構(gòu)重疊，管理費用增加，成本增加。 區(qū)域部門化：區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。5、 簡述領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源，分析集權(quán)產(chǎn)生的原因和過分集權(quán)的弊端。 領(lǐng)導(dǎo)影響力的來源分為兩類：一類是制度權(quán)影響力或稱正式權(quán)力，包括決策權(quán)、獎懲權(quán)、人事權(quán)；另一類稱為個人性權(quán)力，包括專長權(quán)和個人影響權(quán)。 集權(quán)傾向主要與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個性有關(guān)，但有時也可能是為了追求行政上的效率。1）由

49、小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯；2）個性較強和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)；3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。 過分集權(quán)的弊端有： 降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。  降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人

50、員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動地、機械地執(zhí)行命令。長此以往，他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性會被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。6、 回答組織分權(quán)的兩個主要途徑(制度分權(quán)和授權(quán))的內(nèi)涵及其區(qū)別。權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解

51、決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個職位，因此，權(quán)力的性質(zhì)、應(yīng)用范圍和程度的確定，需根據(jù)整個組織構(gòu)造的要求；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相

52、對穩(wěn)定的。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。相反，由于授權(quán)是某個主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項具體工作的需要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。 另外，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補充的：組織設(shè)計中難以詳細(xì)規(guī)定每項職權(quán)的運用，難以預(yù)料每個管理崗位上工作人員的能力，同時也難以預(yù)測每個管理

53、部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來補充。7、 外部招聘和合內(nèi)部提升的優(yōu)缺點各有哪些？外部招聘 優(yōu)點為：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新鮮客氣。 局限性為：外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升 優(yōu)點為：利于鼓舞士氣，提高工作熱情；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作。 缺點為：有利于使被聘者迅速展開工作；可能造成近親繁殖。（3）被聘者可能陷入彼

54、得陷阱 8、 管理人員考評的目的和作用是什么? 人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。作用為為確定管理人員的工作報酬提高依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。9、 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)和方法分別有哪些？管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識；發(fā)展能力。    培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時代理職務(wù)10、 為什么會出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)?英國管理大師勞倫斯·J·彼得發(fā)現(xiàn)，“在實現(xiàn)等級制

55、度的組織例，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作?答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主，甚至驚慌

56、失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)摹Ｓ捎凇按怼敝皇且粋€臨時性的職務(wù)，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。 11、非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織?  非正式組織的積極作用為滿足職工的需要；人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神?？梢詭椭浇M織起到一定的培訓(xùn)作用。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動秩序。    

57、; 危害為非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 發(fā)揮非正式組織的積極作用要求利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。 12、直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么?如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用?&

58、#160;直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 發(fā)揮參謀的作用，要注意明確職權(quán)關(guān)系；授予必要的職能權(quán)力；向參謀提高必要的條件。13、組織變革的動因有哪些，你是怎么認(rèn)識組織變革的阻力？組織變革的動因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。 外部環(huán)境因素主要包括（1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；（2）科技進(jìn)步的影響；（3）資源變化的影響；（4）競爭觀念的改變。 內(nèi)部環(huán)境主要包括：（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克

59、服組織低效率的要求（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求。 組織變革的阻力有：1）個人阻力，包括利益上的影響和心理上的影響。2）團(tuán)體阻力，包括組織結(jié)構(gòu)變動的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響。 14、簡述組織文化的內(nèi)容、基本功能、塑造途徑。組織文化內(nèi)容：組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)范 組織文化功能： 自我內(nèi)聚功能。自我改造功能。自我調(diào)控功能。自我完善功能。自我延續(xù)功能。 塑造途徑： (一)選擇價值標(biāo)準(zhǔn)。強化員工認(rèn)同；提煉定格；鞏固落實組織文化；豐富發(fā)展。15、為什么說組織價值觀是組織文化的核心?任何一個組織總是要把自己認(rèn)為最有價值

60、的對象作為本組織追求的最高目標(biāo)、最高理想或最高宗旨，一旦這種最高目標(biāo)和基本信念成為統(tǒng)一本組織成員行為的共同價值觀，就會構(gòu)成組織內(nèi)部強烈的凝聚力和整合力，成為統(tǒng)領(lǐng)組織成員共同遵守的行動指南。因此，組織價值觀制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規(guī)范和追求目的。在這個意義上來說，組織價值觀是組織文化的核心。16、運用委員會的理由及其局限性。委員會工作方式的貢獻(xiàn)在于綜合各種意見，提高決策的正確性；協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作；代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性。 局限性為:時間上的延誤，為了取得大體一致的意見，制定出各方面基本上都能接受的決策，委員會需要召開多次會

61、議。這些會議通常要消費大量的時間。決策的折衷性，委員會的成員既是不同利益集團(tuán)的代表，同時又有自己個人的利益，他們往往把委員會視為充分表現(xiàn)自己、實現(xiàn)個人或集團(tuán)目標(biāo)的手段。權(quán)力和責(zé)任的分離，委員會的決策可能反映了每個人的意見，但并未反映任何人的所有意見，而任何人都不會愿意對那些只代表了自己部分利益和觀點的決策及其行動負(fù)完全的責(zé)任。管理學(xué)原理第四篇復(fù)習(xí)題： 一、名詞解釋 1、領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)指一種影響別人的能力，包括職位賦予的合法權(quán)力，但更多的是行使專長權(quán)和個人影響權(quán)。其職責(zé)一般包括構(gòu)建愿景，聯(lián)合群眾、鼓舞和激勵，并引導(dǎo)組織不斷的改革和創(chuàng)新。是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)

62、目標(biāo)而努力的過程。包括下列三要素。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。2、 領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)所謂領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，是指一個領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)能力的強弱，即要求領(lǐng)導(dǎo)個人素質(zhì)過關(guān)，更要求領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)合理，整體素質(zhì)高，包括年齡結(jié)構(gòu)（老中青結(jié)合）、知識結(jié)構(gòu)（不同學(xué)歷層次的結(jié)合）、專業(yè)結(jié)構(gòu)（不同專門人才的結(jié)合）和能力結(jié)構(gòu)（將、相、帥才的結(jié)合），在領(lǐng)導(dǎo)集體中能產(chǎn)生1+1+1>3的加成效應(yīng)，而不是1+1+1<1的內(nèi)耗結(jié)果。3、 民主型領(lǐng)導(dǎo) 民主型領(lǐng)導(dǎo)方式指能夠發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，達(dá)到上下融

63、洽，合作一致地工作效果。4、管理方格理論 管理方格理論是布萊克和穆頓提出的。管理方格是一張方格圖，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。每根軸劃分九小格，第一格表示關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個方格圖共有八十一個方格，每一小方格代表對“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度組合形成的領(lǐng)導(dǎo)方式。典型的有1.1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，9.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，5.5中庸型領(lǐng)導(dǎo)和9.9團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)。5、激勵， 期望理論，公平理論，強化理論 激勵：人的一切行動都是由某種動機引起的。動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都是出于對某種需要的追求。未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵的起點，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。 V·弗魯姆(ViCtor Vroom)的期望理論認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某