招聘培訓(xùn)ppt課件

1、1、招聘概論1.1 招聘的定義招聘與配置1.1 招聘的定義定義：定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和 工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有 興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以 錄用的過程。核心：核心：通過選拔實現(xiàn)“人事”匹配目的：目的：尋找具備最適合適合的技能，而且具有勞動的愿 望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點(diǎn)。#1.21.2 招聘的目標(biāo)與前提招聘的目標(biāo)與前提招聘的目標(biāo)：招聘的目標(biāo)：滿足組織需要，彌補(bǔ)崗位空缺。直接目標(biāo)是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為(保證招聘流程、時間、公司形象等），確保人員質(zhì)量等

2、。招聘的前提：招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；#1.3 1.3 招聘的原則招聘的原則v效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。v雙向選擇原則；優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀人才都有優(yōu)先選擇權(quán)v公平公正原則；標(biāo)準(zhǔn)不一，就業(yè)歧視。v確保質(zhì)量的原則；2、招聘基礎(chǔ)工作招聘與配置2.1 工作分析的概念2.2 工作分析的目的2.3 工作分析的流程2.4 工作分析的結(jié)果#人力資源經(jīng)理面臨的困惑 相關(guān)崗位的職責(zé)交叉怎么辦？ 新員工對工作目標(biāo)與內(nèi)容迷茫怎么辦？ 無法確定人才的素質(zhì)條件怎么辦？ 選拔人才的過程中缺乏標(biāo)準(zhǔn)怎么辦？ 培養(yǎng)人才缺乏目標(biāo)怎么辦？ 考核人才缺乏指標(biāo)怎么辦？#2.1 2.1 工

3、作分析的概念工作分析的概念通過系統(tǒng)收集崗位相關(guān)信息、確定崗位的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與任職資格等內(nèi)容的過程。工作分析的結(jié)果是職位說明書。#2.2 2.2 工作分析目的工作分析目的工作分析是人力資源管理系統(tǒng)的基石。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。調(diào)整與晉升人員招聘與配置績效管理體系薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)工作分析工作描述任職資格確定招聘標(biāo)準(zhǔn)和配置依據(jù)提供工作牽引和考核要素提供崗位價值排序標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生培訓(xùn)需求和目標(biāo)提供調(diào)整與晉升依據(jù)#2.3 2.3 工作分析的流程工作分析的流程1、準(zhǔn)備階段（1）、成立工作分析小組（2）、對小組成員進(jìn)行培訓(xùn)（3）、確定需要收集資料的內(nèi)容（4）、分

4、工2、實施（1）、按分工進(jìn)行資料收集（2）、信息的分析3、匯總將各部分結(jié)果匯總到職位說明書上#2.4 2.4 工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果-職位說明書1、職務(wù)基本信息2、工作目標(biāo)3、工作職責(zé)（不超過10條）4、任職資格5、培訓(xùn)要求6、績效考核標(biāo)準(zhǔn)7、任職人申明# 關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格必要的任職資格-任職資格的最任職資格的最 低要求。低要求。理想的任職資格理想的任職資格-與工作類型的與工作類型的 特殊需要有關(guān)，常見的理想的工特殊需要有關(guān)，常見的理想的工 作能力有認(rèn)知力，作能力有認(rèn)知力， 工作風(fēng)格，人際交往能力等，工作風(fēng)格，

5、人際交往能力等， 3、招聘準(zhǔn)備工作招聘與配置3.1 招聘需求分析3.2 招聘計劃的擬訂#為什么企業(yè)招人如此困難 招聘條件不明確 缺乏必要的工作分析 招聘渠道問題 選擇了錯誤的渠道 招聘信息不完整 表述過于簡單 招聘需求錯位 人才高消費(fèi) 外部環(huán)境因素影響 市場沒有合適的人 選拔標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 選擇尺度不同#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織環(huán)境需求分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化 產(chǎn)品服務(wù)變化 對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成勞動法和相應(yīng)法律法規(guī)財務(wù)預(yù)算組織生命周期組織生命周期組織文化 管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力

6、資源配置狀況分析一、組織人員需求的變化的產(chǎn)生因素：v員工的自然流失帶來的人員需求；v內(nèi)部員工的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足工作崗位的需求；v現(xiàn)有人力資源配置不合理#二、人力資源配置狀況分析原則v要素有用原理；v能位對應(yīng)原理；v互補(bǔ)增值原理；v動態(tài)適應(yīng)原理；v彈性冗余原理；3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；3、質(zhì)量配置分析；4、工作負(fù)荷合理狀況分析；# 人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強(qiáng)弱

7、做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-組織人力資源配置狀況分析 三、人員配置分析的內(nèi)容三、人員配置分析的內(nèi)容工作能力#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定一、招聘的需求的來源v組織人力資源自然減員；v組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；v現(xiàn)有人力資源配置不合理；#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定二、招聘需求信息的收集與發(fā)布招聘需求信息的收集招聘需求信息的收集v來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。v招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。招聘需求信息的發(fā)布招

8、聘需求信息的發(fā)布v發(fā)布范圍由招募對象的范圍決定。v發(fā)布時間盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。v招聘對象的層次根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。#3.1 3.1 招聘需求分析招聘需求分析-招聘需求確定三、招聘需求分析階段特別注意1、人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上；2、組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；# 一、招聘計劃 （1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告 3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定#二、招聘策略 人員策略 地

9、點(diǎn)策略 時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定三、招聘方式及渠道的選擇1、流程 分析招聘要求 分析招聘人員特點(diǎn)分析招聘人員特點(diǎn)確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘及外部招聘內(nèi)部招聘（1）定義：通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、

10、人員重聘等方法從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增的崗位上的活動。（2）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）：準(zhǔn)確性高、適應(yīng)較快、激勵性強(qiáng)、費(fèi)用較低（3）缺點(diǎn)來源少、激化團(tuán)隊矛盾、近親繁殖、操作不公（4）主要方法布告法、檔案法、推薦法#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定2、招聘方式的選擇-內(nèi)部招聘和外部招聘外部招聘（1）特點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）：來源廣、新鮮血液輸入、招聘質(zhì)量（2）缺點(diǎn)篩選難、時間長、融入團(tuán)隊難、成本高、風(fēng)險大、影響內(nèi)部員工積極性（3）主要方法廣告、中介、校園招聘、推薦#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇步驟步驟分析單位的招聘要求分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)確定適合的招

11、聘來源選擇適合的招聘方法原則原則成本最優(yōu)化原則渠道互補(bǔ)原則周期合理原則契合人力資源規(guī)劃的原則#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道的選擇-媒體類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍報紙信息傳播范圍廣、速度快、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大閱讀對較雜，應(yīng)聘者非所選；預(yù)約期長，分散某特定地區(qū)招聘某專業(yè)領(lǐng)域、較基層的人員專業(yè)雜志針對性強(qiáng)，容易招到想要的人才不適合基層員工招聘專業(yè)技術(shù)人員廣播電視沖擊力強(qiáng)，留下深刻印象，對企業(yè)有宣傳作用時間短，不便保留，費(fèi)用昂貴招聘大量人員網(wǎng)絡(luò)招聘范圍廣，速度快，成本低，聯(lián)系快捷方便，不受時間、地點(diǎn)限制無法招聘到不上網(wǎng)的人員專業(yè)技術(shù)人員#3.2 3.2 招聘計劃制定

12、招聘計劃制定3、招聘渠道選擇-中介類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍人才交流中心及招聘會區(qū)域性強(qiáng)、針對性強(qiáng)、應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富、選擇余地大、費(fèi)用低，當(dāng)面可以確定意向高層應(yīng)聘人員較少、工作強(qiáng)度大，洽談環(huán)境差應(yīng)界畢業(yè)生招聘。初、中人才急需工獵頭公司針對性強(qiáng)，人才素質(zhì)高，風(fēng)險相對低。速度快，隱秘性高費(fèi)用昂貴（25-35%年薪）高管，技術(shù)高端人才代理招聘速度快，解決短時用工需求勞動糾紛技術(shù)工人#3.2 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定3、招聘渠道選擇-校園招聘做好公司介紹的PPT和講解預(yù)備工作要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的政策和規(guī)定明確雙方的權(quán)責(zé)任做好應(yīng)界畢業(yè)生心理輔導(dǎo)對學(xué)生感興趣的問題，做好回答的準(zhǔn)備#3.2

13、 3.2 招聘計劃制定招聘計劃制定招聘計劃擬訂時需要注意的問題計劃編制有針對性，重點(diǎn)突出計劃要注意現(xiàn)實人力流動情況，有預(yù)見性計劃的調(diào)整注意法律、法規(guī)考慮外在的就業(yè)環(huán)境與價值觀念計劃的靈活性4、招聘實施工作招聘與配置4.1 員工素質(zhì)測評4.2 人員篩選4.3 筆試4.4 面試4.5 背景調(diào)查4.6 錄用#4.1員工素質(zhì)測評 一、員工素質(zhì)測評的基本原理l 個體差異原理l 工作差異原理l 人員匹配原理#4.1員工素質(zhì)測評二、員工素質(zhì)測評類型類型目的特點(diǎn)結(jié)果選拔性以選拔優(yōu)秀員工為目的1、強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能，把不同素質(zhì)，不同水平的人區(qū)別開結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)和等級 2、測評標(biāo)準(zhǔn)剛性，精確3、測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性

14、，測評方法需要量化和規(guī)范化4、測評指標(biāo)靈活開發(fā)性以開發(fā)員工素質(zhì)為目的1、可為HR開發(fā)提供依據(jù)。測評結(jié)束后，應(yīng)針對測評結(jié)果提出開發(fā)建議2、可了解測評對象的優(yōu)劣勢，為其指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)。診斷性以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的。如需求層次調(diào)查1、測評內(nèi)容或精細(xì)或廣泛結(jié)果不公開2、結(jié)果不公開3、有較強(qiáng)的系統(tǒng)性考核性鑒定性測評。以鑒定或檢驗?zāi)撤N素質(zhì)是否具備及具備的程度為目的的測評。唱穿插在選拔性測評中1、概括性：測評范圍廣結(jié)果有較高的信度與效度2、結(jié)果要求有較高的信度與效度#4.1員工素質(zhì)測評 三、員工素質(zhì)測評的主要原則l 客觀測評與主觀測評相結(jié)合l 定性測評與定量測評相結(jié)合l 靜態(tài)測評與動態(tài)

15、測評相結(jié)合l 素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合l 分項測評與綜合測評相結(jié)合#4.1員工素質(zhì)測評 四四、員工素質(zhì)測評量化的主要形式l 一次量化與二次量化l 類別量化與模糊量化l 順序量化、等距量化與比例量化l 當(dāng)量量化#類型解釋舉例特點(diǎn)一次量化對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行直接的定量刻畫遲到次數(shù)，產(chǎn)品產(chǎn)出數(shù)量對象具有明顯的數(shù)量關(guān)系，量化后的數(shù)據(jù)具有實質(zhì)意義二次量化對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫成本控制意識強(qiáng)烈、淡漠對象無明顯數(shù)量關(guān)系，但具有質(zhì)量或程度差異的素質(zhì)特征類別量化等同于二次量化。把素質(zhì)測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，再給每個類別賦予不同數(shù)字職員分為管理、技術(shù)、職能每個測評對象僅屬于一個類別模糊量化

16、要求把素質(zhì)測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度賦值管理風(fēng)格民主型，專制型每個測評對象是那些分類界限無法明確，測評者認(rèn)識模糊和無法把握的素質(zhì)特征。順序量化先依據(jù)某一素質(zhì)特征或標(biāo)準(zhǔn)，將所有素質(zhì)測評對象兩兩比較排序，再給每個測評對象賦予順序數(shù)值按生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品數(shù)量，把生產(chǎn)效果順序賦予第一名，第二名等距量化對順序量化的加強(qiáng)，不僅要有順序，還要有差距值第1名賦予1，差1個難度的賦予2，差2個難度賦予3可使素質(zhì)測評對象進(jìn)行差距大小比較當(dāng)量量化先選擇某一中介變量，把各種不同類別或不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象進(jìn)行統(tǒng)一性的轉(zhuǎn)化，對他們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化P79#4.1員工素質(zhì)測評五、素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體

17、系l素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的要素 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)度 標(biāo)記l測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成 橫向：結(jié)構(gòu)性要素、行為環(huán)境要素和工作績效要素 縱向：測評內(nèi)容、測評目標(biāo)、測評指標(biāo)l測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型 效標(biāo)參照性標(biāo)準(zhǔn)體系 常模參照性指標(biāo)體系#4.1員工素質(zhì)測評六、品德測評法FRC品德測評法問卷法投射技術(shù)七、知識測評知識理解應(yīng)用分析綜合評價#4.1員工素質(zhì)測評八、能力測評一般能力測評特殊能力測評創(chuàng)造力測評學(xué)習(xí)能力測評九、實施測評準(zhǔn)備階段：資料、組織、方案、方法實施：動員、時間、環(huán)境、操作測評結(jié)果調(diào)整：誤差分析、處理方法綜合分析測評結(jié)果：結(jié)果描述、員工分類、分析方法#4.2 人員篩選 簡歷好還是申請表好#4.2 人員篩選一、如何減

18、少自己篩選簡歷的工作量二、如何根據(jù)簡歷找出問題簡歷樣本#4.3 筆試筆試：筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力的差異。特點(diǎn)：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進(jìn)行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。缺點(diǎn)：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。面試：面試： 在特定的場景下，經(jīng)過精心設(shè)計，通過主考官與應(yīng)試者雙方面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應(yīng)聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及

19、求職動機(jī)等的人員甄選方法。 面試問題的設(shè)計面試問題的設(shè)計要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談?wù)弑M可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進(jìn)行問題回答引導(dǎo)或解釋面談環(huán)境的設(shè)計面談環(huán)境的設(shè)計面試環(huán)境應(yīng)該有助于消除招聘者和應(yīng)聘者之間因地位不同而存在的隔閡。在安排座位時，應(yīng)該淡化雙方的地位差異。面試方案的設(shè)計面試方案的設(shè)計根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設(shè)計面談的過程、提綱和問題考慮結(jié)構(gòu)化程度4.4 面試#面試的步驟與方法面試開始階段面試開始階段正式面試階段正式面試階段結(jié)束面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試評價階段面試準(zhǔn)備階段面試準(zhǔn)備階段面試過程面試過程 應(yīng)聘者應(yīng)聘者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出、創(chuàng)

20、造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平自己的實際水平. 2、有充分的時間向面試考官說明自己具備、有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件的條件3、希望被理解、被尊重、受到公平對待、希望被理解、被尊重、受到公平對待4、充分了解自己所關(guān)心的問題、充分了解自己所關(guān)心的問題 5、決定是否愿意來該單位工作等、決定是否愿意來該單位工作等 面試者面試者1、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者、創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平能夠正常發(fā)揮自己的水平2、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情、讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源

21、政策政策3、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和、了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素非智力因素 4、決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。# 一、面試的基本程序一、面試的基本程序1、準(zhǔn)備階段（）、制定面試指南（）、準(zhǔn)備面試問題 （）、評估方式確定 （）、培訓(xùn)面試考官 #一、面試的基本程序一、面試的基本程序2、實施階段（）、關(guān)系建立階段：消除應(yīng)聘者緊張情緒（）、導(dǎo)入階段：開放性問題（）、核心階段（）、確認(rèn)階段（）、結(jié)束階段#一、面試的基本程序一、面試的基本程序2、實施階段-面試的實施技巧（1）、面試者應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問（工作經(jīng)歷、文化程度等），盡量消除應(yīng)

22、聘者緊張的情緒。（2）、面試的提問應(yīng)靈活多樣化（3）、面試結(jié)束后給應(yīng)聘者一個機(jī)會，問他是否有補(bǔ)充的，是否有需要詢問的，以體現(xiàn)公司HR的專業(yè)。#一、面試的基本程序一、面試的基本程序、總結(jié)階段（1）、綜合面試結(jié)果綜合評價面試結(jié)論（2）、面試結(jié)果反饋了解雙方要求勞動合同簽訂對未錄用者的反饋（3）、面試結(jié)果存檔（4）、面試評價#一、面試的基本程序一、面試的基本程序3、面試應(yīng)該注意的問題-面試目的不明確、不熟悉工作要求、面試缺少整體結(jié)構(gòu)-面試標(biāo)準(zhǔn)不具體、缺乏系統(tǒng)性，問題設(shè)計不合理、多項選擇問題-主持人儀表態(tài)度-面試技術(shù)和面試進(jìn)程的控制-避免誘導(dǎo)性提問-保護(hù)個人隱私-問題簡潔，明確不含糊-術(shù)語要適合應(yīng)聘對

23、象-不要暴露支持人的觀點(diǎn)、傾向-第一印象，對比效應(yīng)，暈輪效應(yīng)，錄用壓力-注意非語言因素#一、面試的基本程序一、面試的基本程序3、面試實施技巧-充分準(zhǔn)備-靈活提問-多聽少說-善于提取要點(diǎn)-進(jìn)行階段性總結(jié)-排除各種干擾-不要帶有個人偏見-傾聽時注意思考-注意肢體語言溝通#4、提問時應(yīng)注意的問題（1）、盡量避免提出引導(dǎo)性的問題，不要問帶有提問者本人傾向的問題。如“你一定，你沒有”（2）、有意提一些相互矛盾的問題（3）、必須了解求職者的求職動機(jī)。對高職低求，高薪低求，離職原因不清楚或頻繁離職的應(yīng)聘者務(wù)必注意。（4）、提問直截了當(dāng)，語言簡練。不輕易打斷應(yīng)聘者講話。（5）、觀察應(yīng)聘者非語言行為。表情，眼神

24、，姿態(tài)，動作，舉止。#二、面試方法二、面試方法根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度-結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試根據(jù)面試實施的方式-單獨(dú)面試、小組面試根據(jù)面試進(jìn)程-一次性面試、分階段面試根據(jù)面試題目內(nèi)容-情景性面試、經(jīng)驗性面試#二、面試方法二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化行為面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標(biāo)準(zhǔn)化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。

25、3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。#結(jié)構(gòu)化面試知識 結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試 是在面試之前，已經(jīng)是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)框架控制整個面試的

26、進(jìn)行，按照設(shè)計好的問題行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的個應(yīng)聘者分別作相同的提問。提問。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)談話方式過于談話方式過于程式化，難以程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范收集的信息范圍受到限制。圍受到限制。 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、的信息，便于分析、比較，減少主觀性，比較，減少主觀性，同時有利于提高面同時有利于提高面試的效率，且對考試的效率，且對考官的要求較少官的要求較少 #關(guān)于結(jié)構(gòu)化面試一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型1、背景性問題：應(yīng)聘

27、者個人、家庭背景、教育經(jīng)歷、工作背景2、知識性問題：本職位相關(guān)基本知識3、思維性問題：考察理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷能力4、經(jīng)驗性問題：應(yīng)聘者過去做的事情5、情景性問題：假如你遇到。你會如何處理6、壓力性問題：對其情緒穩(wěn)定性、應(yīng)變能力的考察7、行為性問題：圍繞工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問#關(guān)于結(jié)構(gòu)化面試二、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟1、構(gòu)建選擇性素質(zhì)模型-組建測評小組-選拔人員測評樣本-對樣本進(jìn)行人格測試-對結(jié)果進(jìn)行綜合，列出崗位選拔性素質(zhì)表-將素質(zhì)分級，構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型#關(guān)于結(jié)構(gòu)化面試二、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟2、設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱-分解選拔性素質(zhì)，設(shè)定測評指標(biāo)

28、-請專家針對每個測評指標(biāo)設(shè)計問題-將問卷發(fā)給該崗位的員工，進(jìn)行預(yù)先測試，并修正-編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱3、制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表#關(guān)于結(jié)構(gòu)化面試二、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟4、培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度5、決策#行為描述面試行為描述面試行為描述面試的實質(zhì)-用過去的行為預(yù)測未來的行為-識別關(guān)鍵性的工作要求-探測行為樣本#行為描述面試的假設(shè)前提行為描述面試的假設(shè)前提行為描述面試（行為描述面試（BDBD） 假設(shè)前提假設(shè)前提 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾 了解應(yīng)

29、聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。為模式進(jìn)行比較分析。#行為描述面試行為描述面試行為描述面試的要素情景-應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)目標(biāo)-應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)行動-應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動結(jié)果-該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果， 生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果#讓應(yīng)聘者講敘過

30、去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點(diǎn)。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點(diǎn)，立即讓其舉例予以說明。探求細(xì)節(jié)、刨根問底。面試人使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講當(dāng)時而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時的情景中做了什么。追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？”如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。行為描述面試時注意#1）開放式問題得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題回答“是”或“不

31、是”例如：是不是您負(fù)責(zé)整個項目的組織工作？3）清單式問題鼓勵應(yīng)聘者在眾多選項中優(yōu)先選擇例如：你認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量下降的主要原因是什么4）假設(shè)式問題假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進(jìn)展，您會怎樣處理？5）重復(fù)性提問例如：你是說，我可以理解為。6）確認(rèn)式體溫鼓勵例如：我明白你的意思問的技巧問的技巧#一、概念二、類型1、無情景討論、情景討論2、不定角色討論、指定角色討論三、特點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：-具有生動的人際互動效應(yīng)-能在被評價者之間產(chǎn)生互動-討論過程真實，易于客觀評價-被評價者難以掩飾自己的特點(diǎn)-測評效率高2、缺點(diǎn)-題目質(zhì)量影響測評質(zhì)量-對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)要求高-應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他

32、成員影響-被評價者的行為仍然有偽裝的可能無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#四、流程1、前期準(zhǔn)備編制討論題目-對招聘崗位進(jìn)行工作分析-討論題目必須有針對性-案例應(yīng)難度適中、內(nèi)容合適、典型、現(xiàn)實-保證備選答案的科學(xué)性、實用性、可評性和易評性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#四、流程1、前期準(zhǔn)備設(shè)計評分表-應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)-評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，控制在10個之內(nèi)-確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#四、流程1、前期準(zhǔn)備編制計時表用與控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和

33、時間，以測評被測評折在討論活動中的活躍程度。對考官培訓(xùn)應(yīng)選有經(jīng)驗的評分者或者對無經(jīng)驗者進(jìn)行培訓(xùn)，理解方法、評分標(biāo)準(zhǔn)，必要時進(jìn)行模擬測試選定場地安靜、寬敞、明亮。緩解壓力確定討論小組通常6-9人無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#四、流程2、實施階段-宣讀指導(dǎo)語-討論階段評分者的觀察要點(diǎn) -發(fā)言內(nèi)容 -發(fā)言形式和特點(diǎn) -發(fā)言的影響無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#四、流程3、評價與總結(jié)-參與程度-影響力-決策程序-任務(wù)完成情況-團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感討論會的作用-交換意見，充分補(bǔ)充遺漏，對應(yīng)聘者做出更全面的評價-對于產(chǎn)生的分歧進(jìn)行充分討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與

34、實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#五、題目設(shè)計1、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理此方法的實質(zhì)通過被評價者的外在表現(xiàn)來反映其內(nèi)在素質(zhì)，故對被評價者做出客觀評價的主要因素-評價者的知識和經(jīng)驗-被評價者暴露的外在行為的范圍無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#五、題目設(shè)計2、題目類型無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施類型方法特點(diǎn)考察目的開放式問題提出簡易的問題答案范圍廣、無固定答案、答案易于趨同、不易分別討論成員的差別、題目表達(dá)簡潔、不易引起爭辯思考的全面性,針對性及思路清晰性兩難式問題在兩種利弊選項中選擇，并說明理由易于引起爭論、易于被評價者發(fā)揮自己能力、要使選項有對等性分析

35、問題的能力、語言表達(dá)能力及影響力排序選擇型問題一個問題有若干備選答案，讓被評價者對其進(jìn)行排序，或從中選擇符合某中條件的選項易于引起爭論、主題內(nèi)容及備選答案設(shè)定有一定難度分析問題能力、語言表達(dá)能力資源爭奪型題目給被評價者一些有限資源，小組成員分別代表自己和小組利益，爭取更多分配能引起被評價者充分辯論，出題難度大，關(guān)鍵是保證案例間的均衡性。語言表達(dá)能力、分析問題能力、概括與總結(jié)能力、發(fā)言的積極性和靈敏性及組織協(xié)調(diào)能力實際操作型題目給被評價者資源及解決問題的建議，由其親手完成他易引起爭論，題目的可操作性強(qiáng)，評價標(biāo)準(zhǔn)難把握，對評價者要求高。主動性、合作能力#五、題目設(shè)計3、設(shè)計題目的原則-聯(lián)系工作內(nèi)容-難度適中-具有一定的沖突性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施#五、題目設(shè)計4、題