成長(zhǎng)型企業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng)

1、成長(zhǎng)型企業(yè)與企業(yè)成長(zhǎng) 講師簡(jiǎn)介講師簡(jiǎn)介 經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、管理學(xué)教授、博士生導(dǎo)師 1992 ：關(guān)注中小企業(yè)的調(diào)查研究工作 1995 ：負(fù)責(zé)mba項(xiàng)目的教學(xué)管理工作 1996 ：摩托羅拉大學(xué)兼職教授 1998 ：南開大學(xué)國(guó)際企業(yè)管理系主任 1998 ：全國(guó)mba聯(lián)考命題組專家 2000 ：南開大學(xué)國(guó)際商學(xué)院副院長(zhǎng) 2001 ：天津市“五四”青年獎(jiǎng)?wù)?2001 ：寶鋼教育基金2001年度優(yōu)秀教師獎(jiǎng) 2002 ：霍英東教育基金會(huì)青年教師獎(jiǎng) 2003 ：創(chuàng)業(yè)管理研究中心主任內(nèi)容提要內(nèi)容提要 創(chuàng)業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè)創(chuàng)業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè) 成長(zhǎng)問題及解決措施成長(zhǎng)問題及解決措施 成長(zhǎng)過程及規(guī)律成長(zhǎng)過程及規(guī)律 總結(jié)總結(jié)社會(huì)經(jīng)濟(jì)

2、轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)工業(yè)化時(shí)代信息化時(shí)代新經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性范圍經(jīng)濟(jì)性 聯(lián)合經(jīng)濟(jì)性速度經(jīng)濟(jì)性信息化的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新聯(lián)合分工社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革社會(huì)經(jīng)濟(jì)變革社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)研發(fā)管理研發(fā)管理現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量新的產(chǎn)品生命周期新的產(chǎn)品生命周期信息財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事新事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略新事業(yè)經(jīng)營(yíng)策略知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略技術(shù)策略職能性管理學(xué)習(xí)職能性管理學(xué)習(xí)傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期傳統(tǒng)的產(chǎn)品生命周期成功創(chuàng)業(yè)家的性格特質(zhì)成功創(chuàng)業(yè)家的性格特質(zhì) 強(qiáng)烈的事業(yè)心和堅(jiān)定的信心 領(lǐng)導(dǎo)才能 創(chuàng)造或者尋找機(jī)遇的執(zhí)著 對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的承受力 創(chuàng)新能力 超越自我的動(dòng)力內(nèi)

3、蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司 1999年7月成立，短短三年多時(shí)間 公司總資產(chǎn)從1000多萬元增長(zhǎng)到近10億元，年銷售額由1999年的4365萬元增長(zhǎng)到2002年的21億多元 在全國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升到第4位 蒙牛在內(nèi)蒙古地區(qū)扶持和發(fā)展了養(yǎng)牛戶10萬多個(gè)，增加奶牛近20萬頭 累計(jì)納稅2億多元 直接招收員工6000多人，創(chuàng)造的間接就業(yè)崗位達(dá)20萬個(gè)以上 2002年摩根士丹利、鼎輝投資、英聯(lián)投資公司三家企業(yè)向蒙牛乳業(yè)股份有限公司投資2600萬美元，折合人民幣2.15億元 蒙牛乳業(yè)以銷售收入增長(zhǎng)率1947.31%的速度名列2001年度中國(guó)成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第一名。革命

4、性的創(chuàng)業(yè)federal express,i r i d i u m (motorola)投資量不確定性邊緣企業(yè)如理發(fā)店冒險(xiǎn)型的創(chuàng)業(yè)hewlett-packard (1948)eds (1962)與風(fēng)險(xiǎn)投資融合的創(chuàng)業(yè)intel, lotus, compaq,staples, genentech大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)windows 95, pentium(intel),mach iii (gillette), prozac (lilly)注：錢袋的大小代表潛在利潤(rùn)專業(yè)化管理與大量的外部資金投入創(chuàng)業(yè)的分類創(chuàng)業(yè)的分類快速成長(zhǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略模式快速成長(zhǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略模式 邊緣型的生存戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)追隨與模仿價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略

5、 價(jià)值創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新戰(zhàn)術(shù)驅(qū)動(dòng)高成長(zhǎng)企業(yè)的特征高成長(zhǎng)企業(yè)的特征 善于在不確定領(lǐng)域識(shí)別并把握機(jī)會(huì) 富于創(chuàng)新和變革 注重整合外部資源追求外部成長(zhǎng) 注重人力資源管理 擁有比較固定的企業(yè)價(jià)值觀 以價(jià)值創(chuàng)新而非純粹競(jìng)爭(zhēng)為特征的戰(zhàn)略重心 企業(yè)成長(zhǎng)的障礙企業(yè)成長(zhǎng)的障礙 快速成長(zhǎng)企業(yè)容易出現(xiàn)的四個(gè)問題：急劇增大的規(guī)模、絕對(duì)正確感、內(nèi)部混亂和特別的資源需求導(dǎo)致了管理困難。 管理的復(fù)雜性管理的復(fù)雜性導(dǎo)致成長(zhǎng)的“痛苦” 成長(zhǎng)的資源限制成長(zhǎng)的資源限制：管理能力的制約；市場(chǎng)容量的限制；資金的約束 持續(xù)創(chuàng)新的不足持續(xù)創(chuàng)新的不足 經(jīng)營(yíng)模式的失效經(jīng)營(yíng)模式的失效 成長(zhǎng)的成長(zhǎng)的“痛苦痛苦”(1)大家都感覺時(shí)間不夠，事情越干越多。

6、企業(yè)家、各部門各單位、個(gè)人都是如此。企業(yè)家更多地投入并陷入日?，嵤轮?。員工感到負(fù)擔(dān)太重，壓力太大而較多離職，人員流動(dòng)性大。(2)大量的時(shí)間被用于“救火”。人們利用很多的時(shí)間去處理一個(gè)又一個(gè)危機(jī)(crisis)，沒有時(shí)間及時(shí)做出正確的決策，組織完全陷入日常事務(wù)。(3)缺乏協(xié)調(diào)。人們不知道自己的工作，也不知道自己的工作與別人工作間的聯(lián)系，他們做他們想做或認(rèn)為應(yīng)該做的事情，余下的事情便認(rèn)為不是“自己的職責(zé)”。結(jié)果大家都在做很多重復(fù)性的工作，而有的工作卻沒有人去做。成長(zhǎng)的成長(zhǎng)的“痛苦痛苦”（續(xù)）（續(xù)）(4)缺乏被理解的發(fā)展方向。人們對(duì)公司的發(fā)展方向感到迷惑不解，不知道企業(yè)將往何處走，企業(yè)家(創(chuàng)業(yè)者更

7、為準(zhǔn)確些)成了“瓶頸”。(5)缺少稱職的管理人員。許多人都被冠以“管理者”或“經(jīng)理”的頭銜，但公司里稱職的管理者很少。許多人認(rèn)為自己有責(zé)而無權(quán)，工作人員不知道該干什么，企業(yè)借助在崗培訓(xùn)而不是正式的組織開發(fā)項(xiàng)目來提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感覺在組織系統(tǒng)中工作難以開展，所以干脆自己干。(7)感覺會(huì)議是在浪費(fèi)時(shí)間。由于缺少溝通和協(xié)調(diào)，事情又多，所以便召開更多的會(huì)議，會(huì)議成了大家討論的場(chǎng)所，會(huì)議沒有日程表，沒有事先充分的溝通，無法做出決策。成長(zhǎng)的成長(zhǎng)的“痛苦痛苦”（續(xù)）（續(xù)）(8)計(jì)劃缺乏溝通，因?yàn)闆]有控制系統(tǒng)。(9)員工的不安全感增大。企業(yè)家發(fā)現(xiàn)問題后，往往從外部聘請(qǐng)高人，組織成員看

8、不到自己目前的工作對(duì)組織發(fā)展的價(jià)值。 (10)銷量增加但利潤(rùn)沒有增加。只見銷量不見利潤(rùn)。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的銷售導(dǎo)向還在起作用。discussion： 識(shí)別上述問題之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性，找出最為根本的原因！創(chuàng)新、企業(yè)家精神與企業(yè)成長(zhǎng)創(chuàng)新、企業(yè)家精神與企業(yè)成長(zhǎng) 企業(yè)家與管理人員角色調(diào)整企業(yè)家與管理人員角色調(diào)整 一般中小企業(yè)主應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的一般中小企業(yè)主應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的做法做法 首先采取的措施是加大時(shí)間投入首先采取的措施是加大時(shí)間投入“救火救火” 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏符合市場(chǎng)化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，即使具備相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)又往往受到傳統(tǒng)體制力量的制約而無法充分發(fā)揮，經(jīng)營(yíng)決策缺乏科學(xué)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的非制度因素多 體制轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)的不規(guī)

9、范給企業(yè)帶來了大量的機(jī)會(huì)，在金融體系不健全、融資渠道不暢通的情況下，許多企業(yè)特別是新創(chuàng)建的企業(yè)便通過把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、上新項(xiàng)目尋求擴(kuò)張與發(fā)展 習(xí)慣于運(yùn)用管理大企業(yè)的模式指導(dǎo)和管理中小企業(yè)，針對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)體系沒有建立起來 “任人唯親任人唯親”和和“機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)” 復(fù)雜性增加給成長(zhǎng)中的中小企復(fù)雜性增加給成長(zhǎng)中的中小企業(yè)帶來的各種管理問題業(yè)帶來的各種管理問題 機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)的實(shí)例機(jī)會(huì)型成長(zhǎng)的實(shí)例 社 會(huì) 關(guān)系廣泛，人緣好 立項(xiàng)多,投資分散。 老 板 有 魄力，敢于跨行業(yè)投資 項(xiàng) 目 選 擇機(jī)會(huì)大 項(xiàng) 目 來源多 項(xiàng)目成功率很低 繼 續(xù) 拓 展項(xiàng)目投資 投機(jī)心理根深蒂固 投資缺乏科學(xué)論證 不調(diào)動(dòng)別

10、人積極性 個(gè)人決策 責(zé)權(quán)不清 自身素質(zhì)制約 企業(yè)家的應(yīng)對(duì)措施企業(yè)家的應(yīng)對(duì)措施 他們不是在復(fù)雜環(huán)境中兜圈子，不是就問題討他們不是在復(fù)雜環(huán)境中兜圈子，不是就問題討論問題，他們或者借助外在的力量，或者引入論問題，他們或者借助外在的力量，或者引入新的機(jī)制抵消內(nèi)部的沖突和問題，總之，他們新的機(jī)制抵消內(nèi)部的沖突和問題，總之，他們?cè)谠O(shè)法尋找繼續(xù)成長(zhǎng)的途徑，用成長(zhǎng)的方式解在設(shè)法尋找繼續(xù)成長(zhǎng)的途徑，用成長(zhǎng)的方式解決成長(zhǎng)中出現(xiàn)的問題。決成長(zhǎng)中出現(xiàn)的問題。 他們嘗試用更有誘惑力的成長(zhǎng)計(jì)劃調(diào)動(dòng)大家的他們嘗試用更有誘惑力的成長(zhǎng)計(jì)劃調(diào)動(dòng)大家的熱情。史玉柱等一批企業(yè)家都表現(xiàn)出這種能力熱情。史玉柱等一批企業(yè)家都表現(xiàn)出這種能力

11、并身體力行。并身體力行。 企業(yè)變革的時(shí)機(jī)和變革的程度取決于產(chǎn)業(yè)的成企業(yè)變革的時(shí)機(jī)和變革的程度取決于產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性、企業(yè)家和組織狀況，取決于企業(yè)積蓄的長(zhǎng)性、企業(yè)家和組織狀況，取決于企業(yè)積蓄的資源資源。 企業(yè)成長(zhǎng)的組織管理：企業(yè)成長(zhǎng)的組織管理：組織發(fā)展的金字塔確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源獲得資源建立經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建立經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計(jì)劃*組織*管理開發(fā)*控制管理企業(yè)文化管理企業(yè)文化*價(jià)值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段中小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律：中小企業(yè)成長(zhǎng)規(guī)律：成長(zhǎng)階段理論成長(zhǎng)階段理論企業(yè)成長(zhǎng)：演變與變革企業(yè)成長(zhǎng)

12、：演變與變革通過創(chuàng)造的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 通過指導(dǎo)的成長(zhǎng) 自立危機(jī) 通過分權(quán)的成長(zhǎng)控制危機(jī) 通過協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)煩 瑣 公事 程 序危機(jī) 通過合作的成長(zhǎng) 其 他 可能危機(jī) 組織的年齡組織的年齡組組織織的的規(guī)規(guī)模模 組織演變組織變革影響因素與成長(zhǎng)階段的整合影響因素與成長(zhǎng)階段的整合 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 創(chuàng)業(yè)階段 生存階段 擺脫束縛 成功發(fā)展 起飛階段 成熟階段 對(duì)對(duì)于于公公司司 所有者的工作能力 至至關(guān)關(guān)重重要要 現(xiàn)金 企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的滿足 重重要要但但可可以以 管管理理 員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu) 居居次次要要地地位位 戰(zhàn)略計(jì)劃 企業(yè)資源 或或不不重重要要 系統(tǒng)和控制 所有者的分權(quán)能力 各

13、各種種管管理理因因素素在在不不同同階階段段的的重重要要性性比比較較 資料來源：neil. c. churchill, and virginia. l. lewis （1983）. “the five stages of small business growth” harvard business review, may - june. no. 83301企業(yè)成長(zhǎng)過程中的幾個(gè)特殊問題企業(yè)成長(zhǎng)過程中的幾個(gè)特殊問題 企業(yè)資源的個(gè)人化占有企業(yè)資源的個(gè)人化占有 成長(zhǎng)的非對(duì)稱性成長(zhǎng)的非對(duì)稱性 企業(yè)家型職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家型職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)成長(zhǎng)管理的重點(diǎn)企業(yè)成長(zhǎng)管理的重點(diǎn) 企業(yè)家精神：個(gè)體向群體轉(zhuǎn)變；具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 成長(zhǎng)定位：創(chuàng)業(yè)類型；創(chuàng)業(yè)來源 資源：人；社會(huì)資本；資源外?。皇袌?chǎng)化進(jìn)程 經(jīng)營(yíng)模式：共贏；長(zhǎng)板效應(yīng)；核心能力 創(chuàng)新：與發(fā)明的區(qū)別；點(diǎn)子與組織創(chuàng)新ikea；價(jià)值創(chuàng)新 平衡性：成長(zhǎng)的非對(duì)稱性 企業(yè)家型組織建設(shè)：公司創(chuàng)業(yè)拐點(diǎn)分析拐點(diǎn)分析依據(jù)小企業(yè)成長(zhǎng)度量指標(biāo)體系，收集序列化的數(shù)字信息識(shí)別出企業(yè)成長(zhǎng)過程中的“拐點(diǎn)（快速成長(zhǎng)或下降點(diǎn)）從市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)程度、行業(yè)變化、政府政策等多方面尋找解釋“拐點(diǎn)”的證據(jù)，與企業(yè)主要管理人員共同分析“