用精益思想拉動企業(yè)改善進程

1、用精益思想拉動企業(yè)改善進程 在應用精益思想實施生產(chǎn)流程改進時，你面臨的問題將會層出不窮，諸如，人員技能水平低，供應商產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶訂單波動大，設(shè)備的牢靠性差，模具交換周期和調(diào)整時間長，等等，每一個問題的解決都會引發(fā)另一個問題的產(chǎn)生，真是拔出蘿卜帶出泥，而每一個問題也好像都顯得那么麻煩。這些問題是否會使你退縮？我們該如何看待和解決這些問題？是否應當?shù)冗@些問題徹底解決后再開頭改進價值的流淌呢？實施精益需要做多久？ 其一，思想方式要轉(zhuǎn)變。要主動培育發(fā)覺問題的眼光以及將問題課題化的能力。何謂問題？問題就是客觀事實的存在和人的主觀期望之間的差距，所以說，問題其實并非是客觀存在的，而是人的主觀意識的

2、產(chǎn)物，不怕有問題，就怕不知道什么是問題。一個事物假如你認為它是問題，它就會成為問題，假如你不認為它是問題，那么它就不是問題。在過去的經(jīng)營環(huán)境下不成為問題的事物，面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問題。例如，在賣方市場的情形下，經(jīng)營者追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模效益，而在面對顧客需求的多樣性變化后，單品種的大批量作業(yè)與多品種小批量的顧客需求就成為問題。我們的慣常思維是：因為.所以。因為沖壓換模時間長，所以批量作業(yè)最經(jīng)濟；因為設(shè)備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫存（實際是安心庫存）。久而久之我們會認為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因為所以”進步一點的思想是“假如那么”。假如沖壓換

3、模時間可以縮短，那么可以削減作業(yè)批量；假如設(shè)備故障削減，那么可以降低安全庫存，這是一種被動的改善思想。更進一步的精益思想是“為了必需”。為了削減作業(yè)批量，必需縮短沖壓換模時間；為了降低安全庫存，必需提高設(shè)備的牢靠性。由“不動”到“被動”再到“主動”，這是每一家進行革新改善的企業(yè)都會遇到的員工心態(tài)變化的三個階段?？s短這一進程和避免中途夭折成為革新推進者的最主要職責。 其二，行動方式要轉(zhuǎn)變。要應用“拉動”式的改進思想實施流程改進。豐田生產(chǎn)方式中，采用了后補充的拉動式生產(chǎn)方式，即依據(jù)顧客（或后工序）的需求啟動上一級工序的生產(chǎn)。將這一思想應用到流程改進上，就是首先宣稱所要達到的改進目標，然后“拉出”為

4、實現(xiàn)這一客戶化的目標所要采取的措施。例如，為了削減作業(yè)批量，而必需將沖壓初始化時間縮短。采用“推動”方式的情形是，成立一個小組去削減沖壓初始化時間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維，因為我們的信念建立在一個一個的問題都徹底解決后。采用“拉動”式的改進過程，則是一開頭就聲稱將要在30天內(nèi)將沖壓的批量削減到300件，這一信息創(chuàng)造了制造過程改進的緊迫感，也激活了新的創(chuàng)意。精益生產(chǎn)拉出顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，精益改進則拉出阻礙價值流淌的諸要素，一個個問題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。這一方法的原則是：首先確定你所要做的事是正確的。正確的衡量標準即價值，就是要深入思索這一改進是否能給顧客帶來價

5、值，是否能夠加速價值的流淌。美國的管理大師彼得·德魯克就曾說過，做正確的事遠比正確地做事重要。只要你做的是正確的事，即使執(zhí)行中出現(xiàn)一些偏差，一般也不會致命，但是假如做的是錯誤的事情，即使執(zhí)行的完美無缺，也往往帶來災難性的后果。豐田公司所確定的正確的事就是識別出顧客所關(guān)心的價值，然后消退一切鋪張從而加速價值的流淌。 古語云：置之死地而后生。在實施精益生產(chǎn)時領(lǐng)導者應當有這樣的決心和魄力。20xx年8月，x省某大型機械制造廠開展一個精益生產(chǎn)咨詢項目，為了實施一個流的作業(yè)方式，包括咨詢師在內(nèi)的項目小組對設(shè)備布局方案進行了反復多次的研討，主體構(gòu)想很快就完成了，為適應將來的作業(yè)方式，在生產(chǎn)部門也

6、同時開展了標準作業(yè)訓練，但是同熱處理車間的連接和轉(zhuǎn)運以及過程檢驗和成品檢驗等等細節(jié)問題卻多次爭論沒有結(jié)果，每個部門都強調(diào)自己的理由和難處，快兩個月了，問題不僅沒有解決反而越積越多。主持精益生產(chǎn)項目的生產(chǎn)副總在征求了咨詢顧問的意見后堅決下令：搬遷！逢山開路，遇水搭橋，把問題都充分地暴露出來，問題暴露的越充分就越有利于解決。借著10月初的休假期間實施了設(shè)備布局調(diào)整，此舉一動，全盤皆活，大家一看，花了這么大力氣和費用調(diào)整完的生產(chǎn)線已經(jīng)沒有改回去的可能，只能夠讓這條新生產(chǎn)線快速運轉(zhuǎn)，沒有哪個部門或人員情愿擔當阻礙新生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)的責任，在同一個原則的基礎(chǔ)上，群策群力，積極改善，原先苦無良策的復雜問題變得迎

7、刃而解。生產(chǎn)線布局調(diào)整一個月后，產(chǎn)能即恢復到調(diào)整前的水平，但是在制品水平下降了62%，兩條線節(jié)省流淌資金240萬，制造周期也從原先的14天縮短到5天。到今日為止，問題還在不斷出現(xiàn)，改善也在不斷進行，企業(yè)的精益水平也不斷得到提升。 其三，重拙速輕松遲。不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進程。做任何事情，成功與風險總是結(jié)伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風險損失減到最小程度，假如一味地追求零風險，追求盡善盡美，則丟失改善的機會。故，“寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因此在實施豐田生產(chǎn)方式改進的時候，假如你已做

8、好80%的預備，就應付諸行動，在行動的過程中完成另外的20%，這遠勝于坐等100%的預備完畢，因為靜待最終的20%所造成的延誤根本起不到任何作用。 第四，預備打長久戰(zhàn)。變革不是一件簡單的事，在這個過程中要有恒久的毅力。豐田生產(chǎn)方式形成的幾十年中，經(jīng)歷了許多的嘗試和失敗，然而大野耐一等豐田人卻堅信：伴隨著嘗試、失敗和學習的愿望，精益原則能夠應用到工作當中去，不斷地消退過量生產(chǎn)，使企業(yè)更精益。 穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個顯著特點，在這一點上，豐田甚至有一些保守。某些世界五百強的企業(yè)，其發(fā)展過程猶如過山車般，一時間聲譽鵲起，一時間又頻臨破產(chǎn)。而豐田則是用漸進式的改進代替突破式的變革，積小改善為大改善。大野

9、耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學習，雖然緩慢但是堅忍不拔，最終就能夠戰(zhàn)勝對手。20xx年豐田公司名列世界第二大汽車制造商，與第一位的美國通用汽車銷量僅差56萬量，而利潤卻是它的3倍。有專家估計，到20xx年豐田公司將超過通用成為第一。豐田汽車在美國本土的市場占有率，從1999年的23.9%提高了20xx年的32%，而美國三大汽車商卻節(jié)節(jié)敗退，為了防止美日第三次汽車貿(mào)易摩擦爆發(fā)，豐田向美國車界伸出“橄欖枝”。豐田汽車公司會長奧田碩最近表示，豐田情愿提高在美國銷售的汽車價格，以給處于逆境中的通用汽車和福特汽車“留出喘息的時間和空間”。 豐田的成功令世界范圍內(nèi)的企業(yè)紛紛向其學習，其生產(chǎn)方式也被譽為精益生產(chǎn)。美國的企業(yè)管理之父戴明先生指出，任何成功或失敗的例子，都不能預估這些方法運用在另一家公司時能否成功。從眾多學習豐田生產(chǎn)方式失敗的企業(yè)中可以看出，其專心不專是導致其失敗的要因之一：今日做精益生產(chǎn)不成功，明天