讓績效管理有“績”有“效”

1、讓績效管理有“績”有“效” 要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標(biāo)和績效管理流程的基礎(chǔ)。 亟待解決的問題 說起績效管理，如今幾乎全部的企業(yè)管理者都接受了這一理念，而且有越來越多的企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立績效管理體系。但是，在我們的管理咨詢實(shí)踐中遇到的許多企業(yè)，由于種種原因，在績效管理的推進(jìn)實(shí)施上出現(xiàn)了各種各樣的問題，輕則對(duì)企業(yè)業(yè)績提升沒有產(chǎn)生積極作用，嚴(yán)重的反而影響了企業(yè)管理的運(yùn)行效率，打擊了部門和員工的積極性，給企業(yè)帶來動(dòng)蕩和擔(dān)心定因素。這樣的績效管理既沒有“績”，又沒有“效”。 本次案例中的福斯頓集團(tuán)（案例爭論名稱，非企業(yè)實(shí)名）就是這樣的一個(gè)企業(yè)。該集

2、團(tuán)于20xx年底引入績效管理體系，經(jīng)過近兩年的實(shí)施，效果并不抱負(fù)。一方面，在績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上，指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的結(jié)合度不高，沒有體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致績效考核將部門工作重點(diǎn)引向錯(cuò)誤的方向，從而影響集團(tuán)的整體業(yè)績；另一方面，績效管理的責(zé)任分工和流程設(shè)計(jì)不合理，增加了管理人員的工作負(fù)擔(dān)，降低了管理運(yùn)行效率。所以，如何優(yōu)化績效指標(biāo)體系、明確績效管理的責(zé)任分工，并理順績效管理的工作流程，是福斯頓集團(tuán)亟待解決的問題。 泛太的解決方法 泛太基于自身多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)福斯頓集團(tuán)的深入調(diào)研，有針對(duì)性地提出了“s-i-p”三步法，成功地解決了該集團(tuán)績效管理存在的問題。 1、分析集團(tuán)戰(zhàn)略確保績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服

3、務(wù) 績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的檢驗(yàn)手段，必需反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。要保證績效管理反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，首先要吃透企業(yè)的戰(zhàn)略，這是下一步優(yōu)化績效指標(biāo)和績效管理流程的基礎(chǔ)。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為以下四個(gè)層級(jí)： 第一層：基本戰(zhàn)略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略總目標(biāo)。 第二層：發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)組合；每種業(yè)務(wù)采取拓展、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品、地域和客戶的選擇；是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化發(fā)展，等等。 第三層：競爭戰(zhàn)略，主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，依據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是采取集中化的競爭手段。 第四層：職能戰(zhàn)略，主要描述通過哪些方面的努力來增加競爭力，如在財(cái)務(wù)、營

4、銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、選購等條線采取何種措施來支持組織的競爭戰(zhàn)略。 對(duì)第四層戰(zhàn)略的精確把握，對(duì)績效指標(biāo)的優(yōu)化和管理流程的設(shè)計(jì)有直接的指導(dǎo)作用。然而，福斯頓集團(tuán)的戰(zhàn)略描述僅僅做到了第三層，所以出現(xiàn)了績效指標(biāo)體系不能反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖的問題。于是，泛太和福斯頓集團(tuán)高管團(tuán)隊(duì)一起，明確了企業(yè)在財(cái)務(wù)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、選購等各條線的職能戰(zhàn)略，并把它們“翻譯”成對(duì)績效管理的要求。 2、優(yōu)化指標(biāo)體系突出工作重點(diǎn)、反映企業(yè)戰(zhàn)略意圖 績效指標(biāo)作為部門或個(gè)人業(yè)績水平的直觀體現(xiàn)，它在績效管理中的重要性不言而喻，所以企業(yè)管理者對(duì)績效指標(biāo)的設(shè)置往往特別重視。然而，福斯頓集團(tuán)在制定績效指標(biāo)的時(shí)候犯了一個(gè)

5、錯(cuò)誤，那就是績效指標(biāo)過于全面和細(xì)致，統(tǒng)統(tǒng)量化為績效指標(biāo)進(jìn)行考核。例如，客戶服務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)部就分別“背”了38項(xiàng)和36項(xiàng)考核指標(biāo)。這樣做的結(jié)果，不但增加了員工的工作負(fù)擔(dān)，績效考核結(jié)果又與最終的財(cái)務(wù)業(yè)績相差甚遠(yuǎn)。于是員工開頭懷疑績效管理的科學(xué)性，對(duì)績效管理制度開頭不認(rèn)同，管理者也陷入了是否連續(xù)執(zhí)行績效管理的掙扎之中。 在對(duì)福斯頓集團(tuán)的戰(zhàn)略有了清楚的解讀之后，我們運(yùn)用公司“戰(zhàn)略分解法”將公司的戰(zhàn)略層層分解為績效考核指標(biāo)。詳細(xì)的步驟分為三步。第一步，在戰(zhàn)略解讀的基礎(chǔ)上，考慮在整個(gè)公司層級(jí)上有哪些成功的關(guān)鍵因素。第二步，在單個(gè)部門層級(jí)上，考慮要實(shí)現(xiàn)這些成功的關(guān)鍵因素，某個(gè)詳細(xì)的部門能做出哪些貢獻(xiàn)，把這些貢

6、獻(xiàn)按重要程度進(jìn)行排序，位置靠前的貢獻(xiàn)用績效指標(biāo)進(jìn)行匹配，從而得到部門考核指標(biāo)。這一步使用部門職責(zé)分析和工作流程分析的方法完成。第三步，在單個(gè)職位層級(jí)，考慮某個(gè)職位在完成部門貢獻(xiàn)時(shí)必需輸出哪些關(guān)鍵的工作成果，并匹配以崗位績效指標(biāo)。這一步使用崗位職責(zé)分析的方法完成，同時(shí)也要考慮到每個(gè)崗位工作中可能遇到的特別問題。 通過將公司戰(zhàn)略進(jìn)行精確的分解，并對(duì)原有績效指標(biāo)體系中的非戰(zhàn)略性指標(biāo)進(jìn)行大膽的舍棄，我們把每個(gè)部門平均擔(dān)當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)數(shù)從原來的將近30個(gè)降低到15個(gè)左右，把每個(gè)崗位平均擔(dān)當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)數(shù)從原來的16個(gè)降低到6個(gè)左右。后來的實(shí)踐表明，這一轉(zhuǎn)變更能反應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，對(duì)部門和員工的工作重點(diǎn)起到了

7、很強(qiáng)的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。 3、管理流程設(shè)計(jì)明確責(zé)任分工，理順工作流程 眾所周知，績效管理分為績效計(jì)劃、績效指導(dǎo)、績效評(píng)估和績效反饋四大階段。 每個(gè)階段的責(zé)任分工和工作流程各不相同。不合理的責(zé)任分工和流程設(shè)計(jì)往往會(huì)導(dǎo)致多頭管理、管理缺位、流程冗長或效率低下。福斯頓集團(tuán)就存在這樣的問題。比如，業(yè)務(wù)部門員工的考核目標(biāo)是由直線經(jīng)理來下達(dá)，而員工的日常工作狀況、目標(biāo)完成狀況則由人力資源部和綜合部來檢查考核，可業(yè)務(wù)部門最終還要向職能部門經(jīng)理要本部門的考核結(jié)果。原來一個(gè)由直線經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的計(jì)劃、實(shí)施、檢查、提升構(gòu)成的完整績效管理系統(tǒng)斷成兩截，導(dǎo)致管理流程冗長、效率低，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理對(duì)員工績效輔導(dǎo)失去興趣，出現(xiàn)你

8、考核你的，我干我的，考核與管理相脫節(jié)的現(xiàn)象。 我們依據(jù)福斯頓集團(tuán)的實(shí)際狀況，建立了一套直線績效考核體系。涉及績效工資計(jì)算的，由直線部門領(lǐng)導(dǎo)來考核；對(duì)于個(gè)人成長指標(biāo)、紀(jì)檢、審計(jì)等方面的考察，則由人力資源部和其他職能部門來考核；最終的薪酬計(jì)算與發(fā)放，歸人力資源部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。同時(shí)，針對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理，一方面合理支配其工作時(shí)間和工作內(nèi)容，另一方面把績效管理 p工作的成效作為指標(biāo)，納入到他們的考核范圍內(nèi)，以調(diào)動(dòng)其積極性。 在工作流程上，我們通過細(xì)心設(shè)計(jì)，對(duì)每一個(gè)步驟都進(jìn)行了具體的規(guī)定，哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位在什么時(shí)間完成什么事情，使用到哪份表單等，都有明確的界定。 實(shí)施結(jié)果 再好的管理方案和管理制度，也離不開嚴(yán)格精確的執(zhí)行。經(jīng)過福斯頓集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)和泛太咨詢團(tuán)隊(duì)近一年的共同努力，該集團(tuán)的績效管理工作取得了長足的進(jìn)步。首先，工作流程順暢，責(zé)任分工明確，績效工作效率大大提高。部門季度考核工作時(shí)間從原來的兩周縮短到5天；個(gè)人年度考核工作時(shí)間從原來的半個(gè)月縮短為一周。其次，各業(yè)務(wù)部門直線經(jīng)理和廣闊基層員工對(duì)績效管理工作的參與度和認(rèn)可度有明顯的提高，員工對(duì)績效管理的埋怨少了，支持和協(xié)作多了。最終，由于績效管理對(duì)部門和員工工作重點(diǎn)的指引作用，各部門業(yè)績有顯著