試論施工項目成本管理

1、試論施工項目成本管理 摘要：針對項目成本管理的重要性，結合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，分析了目前工程項目成本管理在投標、評估、施工、考核等各個環(huán)節(jié)存在的問題，提出了加強項目成本管理的措施，從而提高施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭力。 施工項目是施工企業(yè)的前沿陣地，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉項目成本管理的好壞直接關系到企業(yè)經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益的好壞，現(xiàn)結合目前施工項目成本管理的現(xiàn)狀，就工程投標、項目評估、施工生產、考核獎懲等環(huán)節(jié)談點自己的看法。 1目前項目成本管理中存在的問題 11投標環(huán)節(jié) 由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內部管理水平的制約，投標環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇

2、。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以掌握。由于建筑市場管理尚不規(guī)范，處處存在拉關系、找門路的狀況，在財物投入上難以掌握，投標費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。 12項目評估環(huán)節(jié) 為了建立統(tǒng)一的項目考核標準，企業(yè)應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項效益指標，然后依據(jù)評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經(jīng)濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得留意1)項目評估依據(jù)不統(tǒng)一。很多成本管理水平較低的企業(yè)沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據(jù)

3、有關部頒定額進行，常常造成取費標準不統(tǒng)一，影響了評估結果的精確性。2)項目評估思路與方法隨便性強。有的采取成本倒擠的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優(yōu)點是簡潔易行，但有違客觀、公正原則，評估結果精確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現(xiàn)場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現(xiàn)象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應擔當?shù)膭趧颖ｋU費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職的長遠利益。 13施工生產環(huán)節(jié) 目前，企業(yè)在實際工作中主要存在以下王方面問題。 131項目成本核算基礎工作薄弱 很多企業(yè)沒有建立自己的

4、成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡潔，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費用的歸集與安排不配比，實際成本與預算成本不對應，不能滿意成本分析和考核的需要。 132成本管理流于形式，制度約束不到位 1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規(guī)范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于準時發(fā)覺問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題相互扯皮，甚至告上法庭。 133全員成本意識差 領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨便性強，不惜以提高成本為代價爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員

5、工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注意精打細算，損失鋪張現(xiàn)象較為普遍。 14考核獎懲環(huán)節(jié) 項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不準時，項目完工后的費用掌握常常被忽視，費用支出時有發(fā)生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現(xiàn)象，國有企業(yè)重獎輕罰、只獎不罰的現(xiàn)象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金 不少發(fā)，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕懲罰或不予懲罰。這種獎罰不對等，實質是企業(yè)缺乏科學公正的激勵與約束機制，不利于調動廣闊員工的積極性，必定損害企業(yè)的長

6、期利益。 2項目成本管理的對策 21投標環(huán)節(jié)應做好“三個建立” 建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行專心分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)?，推斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四周出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預警機制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)，結合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業(yè)歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節(jié)余

7、或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯(lián)的總額掌握，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。 22按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作 企業(yè)要以國家預算定額為依據(jù)，結合本企業(yè)管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導文件，并以此為依據(jù)進行項目評估。項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確

8、定項目目標利潤過程中要充分考慮現(xiàn)場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優(yōu)化、技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結果真正體現(xiàn)公正合理、平均先進的原則。 23施工生產環(huán)節(jié)應抓好“五個必需” 必需依據(jù)項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必需涵蓋全部的工作內容與程序，避免出現(xiàn)掌握真空。 必需對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本

9、中心、費用中心以經(jīng)二次分解后的責任成本為依據(jù)簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必需定期對各成本中心、費用中心執(zhí)行責任成本的狀況進行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)覺問題，準時糾正。 必需完善項目內部掌握制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執(zhí)行，為項目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。 必需加強上級業(yè)務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監(jiān)督。重點包括目標責任成本預算的執(zhí)行狀況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)覺成本管理中的不規(guī)范行為，準時提出糾正措施和改進意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。 24完工后的成本考核與獎懲 1)項目完工后要準時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據(jù)，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績