第六章：供應(yīng)鏈管理

1、 第六章 供應(yīng)鏈管理 本章要求掌握：供應(yīng)鏈的概念及內(nèi)容，了解供應(yīng)鏈管理的步驟和方法，掌握企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目的和意義，理解企業(yè)通過改進(jìn)供應(yīng)鏈管理使企業(yè)運(yùn)行中增值。 一、供應(yīng)鏈及其管理； 1、供應(yīng)鏈的概念： 供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 2 、供應(yīng)鏈管理概念： 供應(yīng)鏈管理是從消費(fèi)者的角度，通過企業(yè)間的協(xié)作，謀求供應(yīng)鏈整體最佳化。成功的供應(yīng)鏈管理能夠協(xié)調(diào)并整合供應(yīng)鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。 1 、 供

2、應(yīng)鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行了前伸和后延。 2 、企業(yè)對供應(yīng)鏈的定義： （1）日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動視為生產(chǎn)活動的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。 （2）哈理森將供應(yīng)鏈定義為:“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。 （3）美國的史蒂文斯認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。 2、供應(yīng)鏈管理的意義： （1）提高客戶滿意度； （2）提高企業(yè)管理水平； （3）節(jié)約交易成本； （4）降低存貨水平； （5）降低采購成本； （6）減少循環(huán)周期； （7）增加收入和

3、利潤； （8）利于網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。 3、實踐證明，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的效益：（1）供應(yīng)鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；（2）中型企業(yè)的準(zhǔn)時交貨率提高15%；（3）訂單滿足提前期縮短2535%；（4）中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%；（5）績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高1520%；（6）中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%；（7）績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持4065天的優(yōu)勢。 案例：寶鋼塑身供應(yīng)鏈管理制勝。 1 、掌控上游資源； 寶鋼全資擁有的“梅山礦業(yè)”每年只能提供400萬噸原礦。而寶鋼年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬噸，需要鐵礦石3000萬噸左右，占中國整個進(jìn)口量的1/5。

4、這意味著，寶鋼生產(chǎn)鋼鐵所需的原材料，絕大部分必須依靠進(jìn)口。這一點(diǎn)使寶鋼較早地考慮了原材料的供應(yīng)問題，在采購上采取戰(zhàn)略供應(yīng)鏈方式以及長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。近幾年，寶鋼相繼與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞哈默斯利公司、河南永城煤礦、河南平頂山煤礦等合資辦礦，確立了資源的長期穩(wěn)定供給，并與多家礦山公司簽定了長期供礦協(xié)議，與多家世界知名船東簽訂長期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力保障。該項目的成功，使寶鋼在澳大利亞、巴西等多個國家擁有鐵礦石基地。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價格大幅上升，但寶鋼還是保持了低成本，原材料漲價對其經(jīng)營并未形成重大威脅。通過與上游的合作，寶鋼獲得

5、了寶貴的資源，并把原材料成本波動限制在了一個可控制的范圍內(nèi)。 2、鎖定下游市場； 從2004年3月開始，寶鋼將為福特汽車在歐洲的生產(chǎn)廠提供鋼板。這是該公司拓 展海外市場后獲得的一筆重要合同。福特汽車稱，寶鋼的試用品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，其歐洲工廠將開始購買寶鋼的產(chǎn)品。據(jù)福特在德國科隆的發(fā)言稱：寶鋼將提供福特今年在歐洲所需碳鋼板的不到5。在此之前，寶鋼已經(jīng)在中國市場向通用、大眾和意大利的菲亞特提供汽車鋼板。寶鋼主營產(chǎn)品大部分是鋼材品種中的高端產(chǎn)品，附加值較高，其中汽車用鋼是寶鋼的重頭戲。盡管在國內(nèi)沒有敵手，但國際上的競爭對手如韓國浦項、日本新日鐵等實力都很雄厚。為了達(dá)到進(jìn)入500強(qiáng)的目標(biāo)，寶鋼必須在汽車

6、上做足文章，因此就有了寶鋼與中國汽車大巨頭的戰(zhàn)略結(jié)盟。 2003年6月，寶鋼與一汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方約定在鋼材供應(yīng)、鋼材使用技術(shù)開發(fā)、鋼材加工、物流管理等方面實現(xiàn)進(jìn)一步的全方位合作。 寶鋼在長春直接管理“一汽”鋼板倉庫，并再建一個鋼材加工中心，在沈陽建立一個配送中心，對鋼材進(jìn)一步加工、切割后，為一汽的客戶提供配送服務(wù)。2007年，寶鋼又與上汽集團(tuán)簽訂總體合作協(xié)議，雙方宣布共同打造有競爭力的供應(yīng)鏈，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的激烈競爭。在此之前，雙方的合作已經(jīng)有15年的歷史。11月，寶鋼又一次在中國汽車版圖上落子，與東風(fēng)汽車在武漢簽署總體合作協(xié)議。從1989年寶鋼供應(yīng)東風(fēng)汽車集團(tuán)第一批汽車鋼板

7、起，寶鋼已累計供應(yīng)東風(fēng)汽車集團(tuán)的汽車鋼板約在80萬噸以上。寶鋼與三大汽車生產(chǎn)商結(jié)為戰(zhàn)略同盟，令同行、競爭對手與合作伙伴都有些應(yīng)接不暇。寶鋼從原來產(chǎn)業(yè)鏈上下游的銷售關(guān)系，擴(kuò)展成相互支持的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。結(jié)盟使得寶鋼供應(yīng)鏈的末端得到大大延伸。 二、供應(yīng)鏈內(nèi)容分析： 1、物流管理分析 （1）物流管理概念：物流管理是指為了滿足客戶的需要，以最低的成本，通過運(yùn)輸、保管、配送等方式，實現(xiàn)原材料、半成品、成品及相關(guān)信息由商品的產(chǎn)地到商品的消費(fèi)地所進(jìn)行的計劃、實施和管理的全過程。（2）物流管理的特點(diǎn)： 1）以實現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo)； 2）以企業(yè)整體最優(yōu)為目的； 3）以信息為中心； 4）重效率更重效果。 （3

8、）物流管理的原則： 1）最適合的運(yùn)輸工具。 2）最便利的聯(lián)合運(yùn)輸。 3）最短的運(yùn)輸距離。 4）最合理的包裝。 5）最少的倉儲。 6）最短的時間。 7）最快的信息。 8）最佳的服務(wù)。 （4）物流管理過程： 1）計劃階段的管理； 2）實施階段管理； 3）評價階段的管理。（5）我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)； 1）社會物流需求快速上升，幅度明顯高于同期GDP增幅； 2）社會物流總成本增長逐年趨緩，但占GDP的比重仍處于高位； 3）社會物流增加值的幅度高于國民經(jīng)濟(jì)增長水平； 4）物流領(lǐng)域固定資產(chǎn)投資快速增長，但投資規(guī)模還相對較小，滯后于物流需求的增長。 （6）我國物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展中存在的主要問題： 1）物流行業(yè)管

9、理體制機(jī)制不順暢； 2）生產(chǎn)制造業(yè)與物流業(yè)發(fā)展聯(lián)動不足； 3）相關(guān)要素支撐不夠，物流系統(tǒng)運(yùn)作效率低； 4）物流市場無序競爭，行業(yè)抗風(fēng)險能力弱。 5）關(guān)鍵領(lǐng)域物流服務(wù)能力仍有待加強(qiáng) 。 物流管理案例分析： 近年來，上海宅急送物流管理理念、方法和工具已經(jīng)在各大汽車物流企業(yè)中得到了推廣，眾多的汽車物流分包方一方面期望能進(jìn)一步降低物流費(fèi)用，從而降低銷售成本，另一方面又想獲得更好的服務(wù)來滿足客戶的需求。上海宅急送物流企業(yè)的具體做法： 1、加快整合一體化物流供應(yīng)鏈，用技術(shù)來提升物流企業(yè)的核心競爭力。目前我國汽車物流未經(jīng)整合的供應(yīng)鏈主要是指原材料及其供應(yīng)商的采購庫存、包裝設(shè)計、專用的倉儲中心、整車訂單系統(tǒng)、

10、零部件的制造排序、預(yù)裝配、成組排序、庫存管理、廠內(nèi)物料控制、可回收的料箱管理、外包裝設(shè)計與管理以及分撥中心運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、售后配送等。要通過信息技術(shù)集成來提高客戶的可得利益，把原來分散的汽車物流供應(yīng)鏈整合成為一體化汽車物流服務(wù)供應(yīng)鏈。內(nèi)容如下 ： （1）原材料入廠包括：預(yù)測/MRP、供應(yīng)商采購、采購中心、運(yùn)輸、倉儲、VMI（物流低成本）車輛生產(chǎn)信息、成組排序，kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）指標(biāo)體系被整合后的采購流； （2）零部件上線包括：緩沖庫存區(qū)、廠內(nèi)運(yùn)輸、生產(chǎn)線補(bǔ)貨、排序、預(yù)裝配、生產(chǎn)制造信息系統(tǒng)、kpi指標(biāo)體系被整合后的生產(chǎn)流； （3）整車分撥包括：運(yùn)輸資源調(diào)度/監(jiān)控、分撥中心運(yùn)輸、分撥中心倉儲

11、、庫存控制、kpi指標(biāo)體系被整合后的整車分撥流； （4）回收及服務(wù)包括物料回收、空料箱管理、配件中心、售后零部件配送、廢料處理、修理、索賠、kpi指標(biāo)體系被整合后市場/銷售/財務(wù)流。 近兩年，隨著汽車工業(yè)的快速發(fā)展，為汽車制造企業(yè)提供專業(yè)化服務(wù)的汽車物流企業(yè)迅速崛起。這些汽車物流企業(yè)，在汽車制造企業(yè)生產(chǎn)的汽車下生產(chǎn)線后，將新下線車直接運(yùn)送至各地區(qū)汽車銷售商，對客戶實現(xiàn)零公里承諾。由于汽車物流企業(yè)的出現(xiàn)，使社會分工更趨專業(yè)化，促進(jìn)了汽車的流通。 第三方汽車物流企業(yè)有其自身的專業(yè)化物流運(yùn)作經(jīng)驗與技術(shù)，有專業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)及設(shè)施、專業(yè)化的物流運(yùn)作管理人才和現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)，有利于促進(jìn)汽車產(chǎn)品總體物流

12、效率的提高和物流合理化。作為供應(yīng)鏈集成的一種手段，第三方物流系統(tǒng)為用戶提供個中服務(wù)，起到了供應(yīng)商和用戶之間的橋梁作用。利用第三方物流的專業(yè)化運(yùn)作，可以使汽車企業(yè)以無資產(chǎn)方式延伸到世界各個角落，并獲取更多的市場信息，快速進(jìn)入國際市場。第三方物流為整車生產(chǎn)企業(yè)提供面向生產(chǎn)線的JIT（準(zhǔn)時生產(chǎn)方式、無庫存、零庫存）配送服務(wù)，為零部件生產(chǎn)企業(yè)提供一體化的物流服務(wù)。同時第三方上海宅急送物流可以利用社會相關(guān)網(wǎng)絡(luò)來開展物流業(yè)務(wù)為供應(yīng)鏈企業(yè)提高物流服務(wù)，第三方物流企業(yè)可以在供應(yīng)鏈組成企業(yè)發(fā)生變化時進(jìn)行調(diào)整，避免供應(yīng)鏈內(nèi)部脫節(jié)。在企業(yè)零部件采購供應(yīng)的環(huán)節(jié)中，可通過引入具備協(xié)調(diào)中心功能的第三方物流系統(tǒng)，以取消和減

13、少供需雙方的庫存，從而增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，大大改善供應(yīng)鏈的服務(wù)水平和運(yùn)作效率。 問題： 1、了解第三方物流企業(yè)存在發(fā)展的重要性； 2、上海宅急送物流管理經(jīng)驗的啟示是什么？ （2）信息流管理分析： 1）信息流的概念： 信息流是指信息的傳播與流動，信息流是物流過程的流動影象，信息流分三個過程：采集、傳遞和加工處理。 2）信息流的管理過程： 信息收集： 信息收集是信息流運(yùn)行的起點(diǎn)，它是分散的信息向收集者集中的過程。他是按照自己的目的和需要來集中有關(guān)信息。收集信息的質(zhì)量,即信息的真實性、可靠性、準(zhǔn)確性、及時性，決定著能否達(dá)到預(yù)定的目的和能否滿足需要。因此，收集信息必須遵循一定的原則進(jìn)行。 信

14、息收集的原則： 1、具有明確的目的性； 2、確定信息的深度和精度； 3、選擇信息源，建立信息渠道。 信息處理： 收集來的信息往往是零亂的，有時甚至是片面的、虛假的，必須經(jīng)過處理才能去偽存真，歸納出結(jié)果，提高信息的使用價值。 信息處理主要包括以下內(nèi)容： 1 、分類及匯總； 2 、分析、判斷、形成結(jié)果； 3 、 存儲和更新。 信息傳遞： 信息傳遞是信息從信息源發(fā)出，通過一定的媒介和信息渠道傳輸給接收者的過程。信息傳遞有縱向傳遞和橫向傳遞兩種流向。 3）信息流與物流的聯(lián)系和區(qū)別： 兩者之間的聯(lián)系： 在物流系統(tǒng)中，信息流用于識別各種需求在物流系統(tǒng)內(nèi)所處的具體位置，兩者之間的關(guān)系極為緊密，它們互為存在的

15、前提和基礎(chǔ)。 兩者之間的區(qū)別： 從傳遞內(nèi)容來看，信息流是一種非實物化的傳遞方式，而物流轉(zhuǎn)移的則是實物化的物質(zhì)。 （3）資金流管理分析； 1）資金流概念： 資金流是指在營銷渠道成員間隨著商品實物及其所有權(quán)的轉(zhuǎn)移而發(fā)生的資金往來流程。 2）資金流的重要性： 首先，現(xiàn)金流不是一個可以簡單化的概念。它主要記錄的是企業(yè)在銷售商品、提供勞務(wù)、購買商品、接受勞務(wù)、對外出資和支付稅收等活動中的現(xiàn)金流動狀況，反映了業(yè)務(wù)的現(xiàn)金收支狀況。 其次，現(xiàn)金流對于企業(yè)，就像血脈對于人體，只有血液充足且流動順暢人體才會健康，良性資金流可以使企業(yè)健康成長。企業(yè)若沒有充足的現(xiàn)金就無法運(yùn)轉(zhuǎn)，更無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。作為資源轉(zhuǎn)化增

16、值鏈的企業(yè)，從產(chǎn)品的市場調(diào)研到售后服務(wù)的整個過程，任何環(huán)節(jié)都與企業(yè)的資金流交織在一起。資金流管理的好壞決定著企業(yè)的生存和未來的發(fā)展。如果只重視經(jīng)營結(jié)果的利潤，不關(guān)注資金流，就等于失去了發(fā)展經(jīng)營之本，再精妙的管理方案也會付之東流。 3）資金流比利潤更重要： 現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的動力源。在企業(yè)日常經(jīng)營活動中，資金的運(yùn)動從貨幣形態(tài)到實物形態(tài)，再到貨幣形態(tài)。周而復(fù)始，不斷運(yùn)轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)價值的增值。企業(yè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的渴望和對外擴(kuò)張的需要，都對資金有著巨大的需求。而且，為了在激烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，提高競爭能力，企業(yè)通常要進(jìn)行新業(yè)務(wù)導(dǎo)入、企業(yè)并購等等，也必須投入大量資金。 資金流影響企業(yè)的生存質(zhì)量。

17、企業(yè)有了充足的現(xiàn)金購買原材料、輔助材料、機(jī)器設(shè)備，支付勞動力工資及其他費(fèi)用后，進(jìn)入了生產(chǎn)過程。企業(yè)是需要持續(xù)不斷地經(jīng)營下去的，這就需要不斷地有足夠的現(xiàn)金參與運(yùn)轉(zhuǎn)。同時，生產(chǎn)的產(chǎn)品還得滿足社會的需要，得到社會的承認(rèn)，從而將產(chǎn)品銷售出去，并收回現(xiàn)金。對于企業(yè)的生存，資金流量比利潤更重要、更客觀。 福田公司資金流管理案例： 1、現(xiàn)金流是汽車企業(yè)最重要的經(jīng)營資源之一； 汽車行業(yè)是一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)。從自主開 發(fā)制造，到引進(jìn)外國汽車公司合資合作，資金則成為影響企業(yè)擴(kuò)張和競爭的主要因素。截至目前作為占中國上市公司1500多家上市公司中為數(shù)不多的汽車企業(yè)而言，福田公司現(xiàn)金流的管理，為企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展撐起了一

18、片藍(lán)天，發(fā)揮了重要作用。 2、福田公司的資金管理效率； 福田公司自1996年成立以來，汽車產(chǎn)銷量年均遞增40%，創(chuàng)造了中國汽車工業(yè)的“福田速度”，被汽車行業(yè)譽(yù)為“發(fā)展速度最快、成長性最好的企業(yè)”。2004年，在財富（中文版）“2004年 中國企業(yè)500強(qiáng)排行榜”中福田公司排名第131位。 福田公司在發(fā)展過程中形成了自已的資金管理理念，認(rèn)為公司應(yīng)樹立“現(xiàn)金流比利潤更重要”的觀念，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流和公司戰(zhàn)略管理中的主要地位，把現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營成果的評價標(biāo)準(zhǔn)。公司決策的著眼點(diǎn)，定位于“盡量提前收回現(xiàn)金”，切忌以犧牲長期現(xiàn)金流量來改善短期利潤狀況，避免出現(xiàn)“良好的經(jīng)營成果與堪憂的財務(wù)狀況并存”的尷尬局面。

19、 3、福田公司現(xiàn)行資金管理模式； （1）資金管理的三個發(fā)展階段： 1）籌資管理階段；公司發(fā)展初期，需要大量的資金進(jìn)行投入。因此，資金籌集成為公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的前提，也是公司再生產(chǎn)、持續(xù)發(fā)展的重要保證。在此階段，公司資金管理工作的主要職能，就是預(yù)測公司的資金需求量，并籌集到公司所需要的資金。管理目標(biāo)就是適時適量，以較低的融資成本籌集資金。 2）資產(chǎn)管理階段；隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)知名度的提升，公司的融資環(huán)境得到極大改善，資金管理工作的主要問題已不再是籌集資金，而是有效地內(nèi)部控制。尤其是現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理。這一階段的管理目標(biāo)，就是通過各種計量模型、分析、評價方法的廣泛應(yīng)

20、用，確保各項資產(chǎn)的占用最合理，風(fēng)險最低，使用效率最高。 3）資金資產(chǎn)運(yùn)營管理階段。在此階段，公司不僅注重資產(chǎn)的管理，更注重資金流管理，將資金作為一項資源加以充分運(yùn)用。通過對加強(qiáng)現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)控制，來產(chǎn)生更大效益。同時，將理財?shù)乃枷肱c業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，指導(dǎo)資金的管理和運(yùn)營。這一階段的管理目標(biāo)，就是在資產(chǎn)占用較低的基礎(chǔ)上保證現(xiàn)金流的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。 （2）資金管理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)； 福田公司在資金管理中引入了SBU管理理念，按業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資金管理，經(jīng)過一段時間的摸索，將現(xiàn)行的資金管理分為了5大業(yè)務(wù)模塊。 資金流入控制：主要是指對各種流入性資金，如經(jīng)營性流入、融資性流入、投資性流入等進(jìn)行管理和控制。 資金流出控制：

21、主要是指對各種流出性資金，如采購支出審批權(quán)限等。 存量資金控制：主要是指對各項流動資金占用，如存貨、債權(quán)資產(chǎn)、貨幣資金等進(jìn)行控制和管理。 營運(yùn)資本管理：主要是指對各項長期資產(chǎn)，如固定資產(chǎn)、在建工程、長期投資等進(jìn)行管理和險控制。 財務(wù)風(fēng)險控制：主要是指對資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)損失風(fēng)險等的控制和管理，主要管理要素為風(fēng)險防范、風(fēng)險處理等。 （3）資金管理的業(yè)務(wù)模板； 福田公司資金管理分為兩大組成部分，一是按業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）對資金進(jìn)行運(yùn)營管理；二是按責(zé)任單位（工廠、分公司）對資金進(jìn)行分級管理。資金分級管理從形式上與其他企業(yè)是一致的。但內(nèi)容上體現(xiàn)了創(chuàng)新，包括制訂指標(biāo)的創(chuàng)新、管理過程的創(chuàng)新和評價的創(chuàng)新。 福田公司在

22、按業(yè)務(wù)進(jìn)行資金管理時，一個業(yè)務(wù)往往跨幾個事業(yè)部。因此，資金管理分析模板，要求先對整個業(yè)務(wù)的運(yùn)行情況進(jìn)行分析，再將某個事業(yè)部對其的影響進(jìn)行分解，找出差異原因，提出改善建議。 （4）資金管理目標(biāo)及管理流程： 資金管理的各項工作,都是為保證現(xiàn)金流的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)服務(wù)的。為此，福田公司的資金管理目標(biāo)分為兩個層級，第一層級為年度管理目標(biāo)，主要是資產(chǎn)負(fù)債率、資金周轉(zhuǎn)率、融資成本率等指標(biāo)，在公司年度資金預(yù)算中體現(xiàn)。第二層級為日常的月度管理目標(biāo)，主要包括回款率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債占用等指標(biāo)，在月度資金計劃中體現(xiàn)。年度指標(biāo)是指導(dǎo)制定月度指標(biāo)的基礎(chǔ)，月度各項指標(biāo)的控制是年度目標(biāo)完成的保證。 （5）福田公司資金管理的過程

23、實現(xiàn)： 資金管理作為一種管理活動，也是通過計劃、控制、分析、改善來實現(xiàn)的。 首先，要加強(qiáng)資金預(yù)算管理。現(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算的編制，使企業(yè)對預(yù)算期的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況有一個全面、詳細(xì)地了解，貫徹了現(xiàn)金流管理的基本原則。在福田公司的資金管理業(yè)務(wù)中，非常的注重資金預(yù)算的管理,公司的年度資金預(yù)算包括現(xiàn)金流預(yù)算、資金占用預(yù)算、資金需求和補(bǔ)充預(yù)算、融資和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算，并且通過公司和各事業(yè)部的上下反復(fù)和評審，最終由公司決策層確定。資金預(yù)算一經(jīng)確定下發(fā)，各單位必須確保執(zhí)行，如遇特殊情況，原則上每半年調(diào)整一次。 年度資金預(yù)算確定后，由財務(wù)計劃部根據(jù)每月的生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解至各月，以此指導(dǎo)各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動。月度資金

24、預(yù)算分為兩個方面，一個是月度資金收支計劃，主要內(nèi)容為現(xiàn)金流入、流出計劃，資金缺口預(yù)測及融資計劃，包括流入流出的結(jié)構(gòu)、時間等要求，各單位須據(jù)此協(xié)調(diào)流入，控制支出，保證全公司現(xiàn)金流量正常且滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要。一個是月度資產(chǎn)占用及周轉(zhuǎn)計劃，主要內(nèi)容為各項流動資產(chǎn)占用定額和周轉(zhuǎn)次數(shù)要求，其中分解到了存貨、應(yīng)收賬款、內(nèi)部往來等具體占用定額，并且制定了周轉(zhuǎn)率等評價指標(biāo)。各單位據(jù)此控制各項資產(chǎn)占用，保證資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)滿足公司要求。福田公司將資金預(yù)算作為資金管理業(yè)務(wù)的最高文件，所有的資金事項均納入資金預(yù)算管理，如大額投資支出、鋪貨資金占用等，否則不予進(jìn)行。 同時，客觀公正地進(jìn)行資金評價，為公司業(yè)務(wù)管理提供決策支

25、持。有了月度資金預(yù)算后，由各下級單位按計劃控制執(zhí)行，公司總部予以監(jiān)督。待月度結(jié)束后，公司根據(jù)各單位實際的執(zhí)行情況予以分析和評價，一是分析其計劃完成情況，找出完成差異及原因；二是評價其資金運(yùn)行效率，是否保證了公司目標(biāo)的完成；三是對其月度資金整體運(yùn)行情況進(jìn)行評價，指出其資金運(yùn)行過程中存在的問題并提出改善建議。通過對其資金運(yùn)行過程各方面的評價，供公司領(lǐng)導(dǎo)判斷業(yè)務(wù)改進(jìn)方向并做出管理決策。 4）資金流管理應(yīng)注意的問題： 財務(wù)系統(tǒng)和其他管理之間的關(guān)系； 會計信息和信息流管理的關(guān)系； 財務(wù)數(shù)據(jù)求實時地反映企業(yè)營運(yùn)狀況。 三、供應(yīng)鏈管理； 供應(yīng)鏈管理（SCM）是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供

26、應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉儲、配送中心和銷售商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。 關(guān)于供應(yīng)鏈管理的論述： 1 、供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。 2、從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3、供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)、以正確的時間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。 1、

27、供應(yīng)鏈管理的特征：（1）顧客權(quán)力；（2）長期定位；（3）杠桿技術(shù)；（4）增強(qiáng)跨組織溝通；（5）庫存控制；（6）組織間協(xié)作。 2、供應(yīng)鏈管理的方法：（1）快速反應(yīng)方法；（2）有效客戶反應(yīng)方法 ； 4 、合作伙伴的選擇：（1）根據(jù)供應(yīng)鏈中的增值作用和其競爭實力確定合作伙伴；（2）供應(yīng)鏈合作伙伴選擇考慮的主要因素。 3、供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)：（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，在供應(yīng)鏈上明確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包；（3）各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險，共享利益；（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；（5）利用信息

28、系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；（6）縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。 4、供應(yīng)鏈管理應(yīng)注意的問題： （1）配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)； （2）配送戰(zhàn)略問題； （3）應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴； （4）庫存控制問題； （5）產(chǎn)品設(shè)計； （6）信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)； （7）顧客價值的衡量。 沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理案例： “讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來成功。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾絕非一句漂亮的口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理

29、人員根據(jù)計算機(jī)信息收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列拜訪，營造舒適的購物環(huán)境。 沃爾瑪能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋給各個商場，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。 供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。早在20世紀(jì)80年代，沃爾瑪采取了一項政策，要求

30、從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價格降低2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。沃爾瑪?shù)淖龇ㄔ斐珊凸?yīng)商關(guān)系緊張，一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開了一場譴責(zé)沃爾瑪?shù)男麄骰顒印Ｖ钡?0世紀(jì)80年代末期，技術(shù)革新提供了更多督促制造商將低成本、削減價格的手段，供應(yīng)商開始全面改善與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，以在店內(nèi)營造更具吸引力和更專業(yè)化的購物環(huán)境。 沃爾瑪還有一個非常好的系

31、統(tǒng)，可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應(yīng)商可以進(jìn)入這個系統(tǒng)當(dāng)中來了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎么樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24小時之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當(dāng)中，及時了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢?/p>

32、架上已經(jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。 沃爾瑪?shù)那叭慰偛酶窭乖f過：“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說我們什么比別人干得好的話，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占第6000m2，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。在整個物流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個上場。從工廠到上架，實行“無縫鏈接”平化過渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供給配送中心，無須自己向各商場分發(fā)。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，可以大大降低成本。 隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加?，F(xiàn)在沃爾瑪?shù)呐渌椭行模謩e服務(wù)于美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統(tǒng)，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個環(huán)節(jié)間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上。沃爾瑪投資4億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以在沃爾瑪?shù)拈T店，不會發(fā)生缺貨情況。20世