價值流分析與改善

1、價值流分析與改善(VSM)咨詢天行健不僅見證精益生產(chǎn)在中國的傳播，更為眾多企業(yè)實施精益改善與構(gòu)建精益運營系統(tǒng)，持續(xù)為企業(yè)貢獻價值。大綱：一、價值流定義 二、價值流意義 三、價值流使用場合 四、價值流圖基本框架 五、價值流符號介紹 六、與價值流相關(guān)的KPI介紹價值流的思想起源于豐田公司，但在開始運用時并沒有名稱，之后豐田公司以“物與信息流圖(Material and Information Flow Diagram)”稱呼它，并在實踐中采用邊干邊總結(jié)的方法流程來發(fā)展。1991年，改變世界的機器一書開啟了研究及反思豐田之風(fēng)氣后，1996年，幾位原作

2、者，Womach等人又編撰了精益思想(Lean Thinking)一書，輪廓性地闡述了精益生產(chǎn)的五大模塊，把精益生產(chǎn)推向了一個新的高度。但對于其中價值流的具體操作方法見于1998年麥克·魯斯(Mike Rother)和約翰·舒克(John Shook)撰寫的Learning to See，在這本書里作者總結(jié)了價值流及其應(yīng)用方法，并在隨后的推介中得到了制造業(yè)特別是汽車行業(yè)的一致認(rèn)同和好評。但其時的價值流圖析，也存在局限性，就是對象較多地局限在一個工廠內(nèi)，我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個工廠內(nèi)完成，其價值流一般都要經(jīng)過若干個工廠、供應(yīng)商，甚至這些工廠在不同的國家。僅對一個工廠

3、進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。一、價值流定義價值流就是一個產(chǎn)品通過其生產(chǎn)工程的全部活動(包括增值及非增值價值的活動)。其中對于一個產(chǎn)品來說，有兩個流程特別重要:1、從原材料到交付客戶手中的生產(chǎn)流程。2、從概念到投產(chǎn)的設(shè)計流程。如一個產(chǎn)品的流動，應(yīng)該是至少不少于郎咸平先生所謂的“6+1”，包括顧客要求收集、分析、概念設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、工程開發(fā)管理、生產(chǎn)制造管理、供應(yīng)商及訂單管理、生產(chǎn)交付、銷售(含渠道及終端)、客戶服務(wù)等，將歷經(jīng)很多制程工序，需要許多公司工廠甚至要跨越許多國家和地區(qū)。在狹義的VSM中，我們主要討論工廠內(nèi)的價值流，即精益生產(chǎn)相

4、關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品中從顧客需求到產(chǎn)品交付的生產(chǎn)流，它也是現(xiàn)階段我們努力實施精益生產(chǎn)的主要領(lǐng)域。二、價值流意義1、發(fā)現(xiàn)浪費及問題的工具。它從宏觀角度，從input-output的流程上審視業(yè)務(wù)及制程，可以讓你輕易看到浪費源(隱蔽的工廠:過多的庫存、重工、時間浪費、搬運、檢測等)，從而為企業(yè)進行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進提供科學(xué)依據(jù)。2、通用語言。價值流可以作為流程、制程改善的通用語言，使得不同部門間容易溝通。3、確定及區(qū)別改善重點的優(yōu)先次序的工具，避免“只挑容易的”來改進，使改善的投人回收比最大。4、價值流技術(shù)是編制改善計劃及實施計劃的基礎(chǔ)。三、價值流使用場合六西格瑪理論中，有一個重要工具-FMEA，在進行初

5、試分析的時候需要用到它，以指引改善方向;當(dāng)已進行一些改進后，再進行FMEA分析，以確認(rèn)改進是否達到效果。所以FMEA是六西格瑪質(zhì)量改進過程中的一項串聯(lián)總體改善方向、階段及總體總結(jié)的重要工具。價值流分析在精益生產(chǎn)中的作用，就如同F(xiàn)MEA一樣，起著總體改善方向指引、階段及總體成效總結(jié)的串聯(lián)作用。四、價值流圖基本框架    A區(qū)域是客戶區(qū)域，需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等。    B區(qū)域是供應(yīng)商區(qū)域，需要了解供應(yīng)商供貨方式、交貨頻次、運輸方法等。    C區(qū)域是信息流區(qū)域，需要了解信息從客戶到企業(yè)生產(chǎn)計劃部門，從市場計劃部門到供應(yīng)

6、商和內(nèi)部各廠之間的電子/手工信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息。    D區(qū)域是作業(yè)流物流區(qū)域，需要了解原物料從供應(yīng)商開始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部各主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)直到做成成品交貨的作業(yè)流、物流流動的全部步驟，物流停止區(qū)域各倉庫的分布。    E區(qū)域是數(shù)據(jù)及時間框，它是記錄上述A, B, D各區(qū)域的相關(guān)重要KPI數(shù)據(jù)，并對于整個生產(chǎn)物流、信息流的運作效率、平衡性、浪費藏匿點作出評價，便于在此基礎(chǔ)上作改善。五、價值流符號介紹六、與價值流相關(guān)的KPI介紹1、Takt Time有許多IE對Takt Time, Cycle Time, Lead Time, Neck

7、 Time, Standard Time這些名詞較為混淆，在下面我們將對其詳細(xì)講解。Takt Time，又叫節(jié)拍時間。Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間，它本來是20世紀(jì)30年代德國飛機制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理術(shù)語，意指把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔，所以又常常被叫做產(chǎn)距時間。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。Takt Time基本特點是直接面對客戶需求，是由客戶決定而不是內(nèi)部自然產(chǎn)生的。其基本公式:Takt Time=計劃工作時間/客戶需求可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量，計劃工作時間是排除停機、臨時

8、休息、換模等無效時間的凈時間。例如一個機械廠每天運轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的月的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。Takt Time是一個非常重要的概念。目的是平衡每個制程以便達到連續(xù)流動。因為客戶需求變動所以我們需要有不同的T/T，一個精益企業(yè)/制程應(yīng)該有能力對客戶需求變化作出反應(yīng)。一個精益的制程有能力靈活地應(yīng)對顧客需求而不是建立庫存以補償客戶需求波動。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進行一次調(diào)整檢查。2、Machine Time和Cycle

9、 Time機器時間(Machine Time, M/T):機器生產(chǎn)一個周期時間(但調(diào)機、換刀等非增值時間不計在內(nèi))。周期時間(Cycle Time,C/T):指作業(yè)者一個人進行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時，標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下完成一個動作循環(huán)的時間。周期時間一般不考慮機器時間與人作業(yè)時間和是多少，而是直接取產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。比如表2.12所示作業(yè):在這里，機器時間40s，人動作時間5s，合計周期時間45s。看表2.13情況:在這里，機器時間40s，人動作時間20s，合計周期時間還是45s?？幢?.14情況:在這里，機器時間40s，人動作時間65s，合計周期時間是65s。所以說，周期時間觀察對象是產(chǎn)品周期，但不僅僅涵蓋設(shè)備周

10、期時間。在精益生產(chǎn)中，周期時間和機器時間是可變的，根據(jù)客戶需求根據(jù)不同的T/T而變化的，這是周期時間和以后講的標(biāo)準(zhǔn)時間的差異之處。3、L/T: Lead Time是前置時間，廣義上指從客戶下訂單到交貨取回貨款之間的時間，狹義上講就是半成品在制程內(nèi)的流轉(zhuǎn)時間。L/T基本上由兩部分時間組成，即L/T=加工時間+停滯時間。在分析生產(chǎn)實際時可以將其細(xì)分為以下三部分，即L/T=制程內(nèi)加工時間+制程間搬運時間+制程間等待(庫存)時間。它的公式是:L/T= WIP數(shù)量xT/T(利特爾法則Little's Law)。如何計算L/T:(1)制程內(nèi)W/P對應(yīng)L/T=WIP數(shù)量(制程內(nèi)所有WIP數(shù)量)xT/

11、T(本制程T/T)(2)制程間WIP對應(yīng)L/T=WIP數(shù)量(制程間所有WIP數(shù)量)xT/T(下制程T/T)L/T時間短的優(yōu)點。1)預(yù)測準(zhǔn)確，資源準(zhǔn)備有序。L/T短的最大特點是不需要做太久的市場預(yù)測，這就避免了L/T過長帶來的預(yù)測紊亂，使得企業(yè)在做市場安排時井井有條，不會浪費資源。可以想象，當(dāng)預(yù)測不準(zhǔn)時，出于安全考慮一般會多準(zhǔn)備資源，如設(shè)備、人力、場地、原材料、零部件、輔料等資源，那就無形中浪費了許多資源。2)交貨時間短。像服裝公司ZARA，它從概念到上市只有兩周不到，而國內(nèi)一般工廠需要3個月。在這個案例中交貨期長的話就容易失掉客戶，交貨期越短越容易響應(yīng)客戶的需求，贏得客戶。3)庫存少，庫存費用

12、低。L/T時間短，從采購到出貨時間短，中間品和庫存也會低，庫存費用相應(yīng)也會低。據(jù)初步估算，實施精益的企業(yè)其庫存可以比原先降低80%以上。4)在制品少，中間費用低。L/T短的前提是生產(chǎn)的連續(xù)性和流動性。這就要求生產(chǎn)各制程、各工站的平衡性要好，同時還有生產(chǎn)批量的規(guī)模變小，線平衡好，生產(chǎn)批量小那么結(jié)果就能大幅度壓縮在制品，保持最小的W/P和中間費用。5)工程變更時損失小。工程變更ECN，當(dāng)然還有設(shè)計變更DCN在制造過程中是正常的，會頻頻出現(xiàn)的。那么在L/T時間短、庫存及在制品都小的情況下，制造系統(tǒng)可以將工程變更產(chǎn)生的倉庫“積壓品”降至最低，而至損失最小。生產(chǎn)批量對于L/T的影響。生產(chǎn)批量對于L/T的

13、大小有著直接的影響。批量大則L/T長。一個制程3個工站A,B,C各自周期為1分鐘。如果批量為100，那么從現(xiàn)在開始計時，100分鐘后這批半成品才從A制程出來，同理300分鐘后才從C制程出來為成品。即便客戶只需要1個產(chǎn)品，也需要等300分鐘。如果批量為1件，同理，3分鐘后客戶就可以拿到第1個產(chǎn)品。效果有很大不同。最后拿到第100個也是要等到300分鐘但只要客戶不是以100為單位成批要貨，那么小批量在L/T上的優(yōu)異表現(xiàn)是毋庸置疑的。縮短L/T時間的方法。要縮短等待時間無非三種途徑:1)讓各制程生產(chǎn)同期化，制程間等待時間最短;2)搬運時間縮短;3)加工時間縮短。WIP (Work in Proces

14、s，在制品)。WIP是個很重要的概念。宏觀上說，WIP是從原材料投入生產(chǎn)到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程各工藝階段尚未完成的各種制品的總稱，不含素材及成品。微觀上說，生產(chǎn)線上所有沒有變成成品的半成品都是WIP，包括等待中的、加工中的。我們可以這樣認(rèn)為，工廠突然停電，一切活動停下來后，所有存在的半成品都是WIP，因為它占用了資金和資源，與增值與否沒關(guān)系。LT?？偳爸脮r間任(LT):是制造過程中所有制程的L/T的總和。對于制造過程而言，也就等于MCT (Manufacturing Cycle Time)，指從原材料到最終成品交貨的全部制造時間的總和，就是將產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運輸?shù)娇蛻舻臅r間。包括處理

15、訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。VAT。增值時間(Value Added Time, VAT):在生產(chǎn)的過程中，能實際為顧客增加價值的加工時間。這類加工包括四類，即第一類是改變產(chǎn)品物理特性而增加產(chǎn)品價值的作業(yè);第二類是改變產(chǎn)品化學(xué)特性而增加產(chǎn)品價值的作業(yè);第三類是對零件進行組裝而增加產(chǎn)品價值的作業(yè);第四類是對產(chǎn)品進行包裝而增加產(chǎn)品價值的作業(yè)。下面用一個案例解析一下L/T, VAT, NVAT, W/H, Cycle Time。的關(guān)系。在左邊制程中，周期時間是30秒，而增值時間只有10秒，那么另外的20秒就只好閑著，就變成了非增值時間。后面?zhèn)}庫的庫存是50pcs，那么這里的非增值時間就是30x50=1500秒，如果計算整個制程的L/T，就要作業(yè)過程和庫存制程相加，那么就是1500+30即1530了。關(guān)于VAT的一個重要問題:在多任務(wù)站中，3個工站的Cy