管理學案例分析練習

1、管理學1. 黃大佑為什么要走？助理工程師黃大佑，一個名牌大學生高材生，畢業(yè)后工作已八年，于 4 年前應聘到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責， 技術(shù)力強， 很快就成為廠里有口碑的“四大金剛”之一， 名字僅在技術(shù)主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上，他也是這么做了。4 年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐秘書部主任落實的，并且

2、交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉，這確實使黃大佑當時春風不少，工作更賣勁。兩年前， 工廠有指標申報工程師，黃大佑屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑，工作平平的老同志，他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機會有的是?！比ツ?，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來，因為廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當著客人的面贊揚他： “黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的”。哪怕廠長再忙，路上相遇時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸

3、如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途” 。這的確讓黃大佑興奮， “黃廠長的確是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任教給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀： “黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。 ”他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙招聘欄出神。第二天一早， 黃廠長辦公臺上壓著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請分析下列問題：（ 1）結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素

4、理論，分別分析黃工程師為什么要走？（ 2）如果你是黃廠長，你該怎么做來留住黃工程師？參考答案要點：1. 結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分析黃工程師為什么要走？（ 8 分）按馬斯洛的需要層次論來看，馬斯洛將需要分為五級：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要。黃工程師較低層次的生理、 安全等需要等沒有得到滿足（如住房、工資、申報工程師的指標都沒有解決），因此，即便較高層次的需要滿足（如，口頭說培養(yǎng)李工程師入黨）也難以對黃大佑起到有效的激勵。按赫茨伯格的雙因素理論來看， 黃工程師的保健因素都沒有實現(xiàn)（如住房、工資），激勵因素也只是停留在口頭上（如，口頭說培養(yǎng)

5、李工程師入黨，不同場合下的口頭表揚等），因此，難以起到有效激勵所以，黃大佑工程師要走。2. 你認為黃廠長該如何做才能留住李工程師？要留住黃工程師，黃廠長應該：首先滿足黃工程師的較低層次的需要，解決他的工資、 住房以及工程師的申報等問題；其次，在他較低層次需要滿足后會產(chǎn)生哪些較高層次的需要，用相應的刺激方式去進行激勵，如獎金、申報工程師、更多的具有挑戰(zhàn)性的工作等。、1. 升職后的思考學工商企業(yè)管理專業(yè)的小郭大學畢業(yè)到某機電公司工作，公司給他安排的工作是液壓裝配車間主任助理， 負責車間的質(zhì)檢和監(jiān)督工作。由于對液壓裝配所知甚少，在管理上也沒有實際經(jīng)驗， 所以他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ真好

6、學，一方面他仔細參閱部門所訂的工作手冊， 并努力向書本 向工人師傅們學習有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面車間主任也對他主動指點， 使他逐漸擺脫困境， 勝任了工作。 經(jīng)過半年多的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的車間主任工作。 可是，當時公司并沒有提升他為車間主任，而是在他工作剛滿八個月的時候直接提拔為裝備部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配車間的領(lǐng)導工作。他當車間主任助理時， 主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。 而他當裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況。他還得做出以后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，還必須協(xié)調(diào)處理四個裝配車間之間的工作。他沒有多少時間去從事他過

7、去喜歡的技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理后不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時了，因為公司又安裝了許多新的設備，引入了一些新的技術(shù)，于是，他又花了大量時間去修訂工作手冊，使之符合實際。在往后的工作中，他發(fā)現(xiàn)，僅僅靠個人的力量不夠，因為車間的工藝設備經(jīng)常更新，于是，他開始把一些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾稳ネ瓿?，這樣，他可以騰出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作做的更好，以花更多的時間去參加會議，批準報告和完成自己向上級的工作報告。兩年后，公司決定任命小郭為總裁助理，這是一個高級職務。他知道，職位的提升，意味著對自己的能力提出了更高的要求，他不禁擔憂起來，自己的未來究竟會如何？結(jié)合所學知識分

8、析下列問題：1) 你認為小郭擔任車間主任助理時， 哪些管理技能最重要？他是如何獲取這些技能的？2) 你認為小郭擔任裝配部經(jīng)理后， 所需的管理技能與過去相比， 有哪些變化？小郭又是如何適應這些變化的？3) 如果你是小郭，你認為當上總裁助理后應該補上哪些技能才能使公司取得更好的績效？參考答案要點1. 小郭擔任車間主任助理時， 技術(shù)技能對于他最重要。 他獲取這些技能主要是通過仔細參閱部門所訂的工作手冊，努力向書本、向工人師傅們學習有關(guān)的技術(shù)知識； 另一方面車間主任也對他主動指點，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作；2. 小郭擔任裝配部經(jīng)理后，人際技能以及相應的計劃、組織、領(lǐng)導、控制職能對于他更重要。小郭把

9、一些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾稳ネ瓿桑?這樣，他可以騰出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作做的更好， 以花更多的時間去參加會議， 批準報告和完成自己向上級的工作報告，以使自己這些技能和職能得以加強；3. 小郭當上總裁助理后應該補上概念技能才能使公司取得更好的績效， 因為總裁助理是高層領(lǐng)導者， 對高層領(lǐng)導者來說最重要的技能是概念技能，即對事務的分析、判斷、洞察、概括的能力；1. 巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈如下：院長醫(yī)務處處長主任護士病區(qū)主任外科主任護士監(jiān)督員病區(qū)醫(yī)生外科醫(yī)生產(chǎn)科護士長外科護士長10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新

10、的人事安排。 從黛安娜的急切聲音中， 院長感覺到一定發(fā)生了什么事， 因此要她立即到辦公室來。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了， ” 黛安娜開始申述： “我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了， 我簡直干不下去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 ”“昨天早上 7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜 （醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10 點鐘需要

11、一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。 我知道， 這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30 分鐘以后， 喬伊斯（黛安娜的直接主管， 基層護士監(jiān)督員） 走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生 （外科主任） 從我這要走了她們兩位， 說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后， 她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”分析以下問題：1）有人越權(quán)行事了嗎？請說明越權(quán)情況。2）你認為應該怎

12、樣改變這種越權(quán)行事的狀況？參考答案要點：1. 有人越權(quán)行事了嗎？請說明情況。有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時，沒經(jīng)過主任護士杰克遜的同意，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護士長黛安娜對本職工作中的人事操作上有意見，有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導基層護士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護士反映，而是直接打電話給院長，并要求院長立即作出新的人事安排，同時遞交辭職信，這屬于越過職權(quán)層級鏈行事。（）2. 你認為應該怎樣改變這種越權(quán)行事的狀況？（ 1）對醫(yī)院進行更完善組織設計， 重要的是： 一是編制詳細的部門職能說明書和崗位職責說明書；二是制定規(guī)章制度， 并要求大家遵守。

13、一個組織使用合法、合理的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。編制出部門職能說明書和崗位職責說明書，制定出院規(guī)，處規(guī)、科室規(guī)章制度，便于職員有章可循，也便于院長的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（ 2）職權(quán)明確，職責到人，各司其職，各負其責，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護士受產(chǎn)科部護士長的指揮，調(diào)動，管理，產(chǎn)科護士長的工作由基層護士監(jiān)督員將情況反映給主任護士， 護士監(jiān)督員既是各病區(qū)護士長的直接主管， 同時又是主任護士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系， 管理調(diào)動有序。在授權(quán)的同時要授責， 否則會給濫用職權(quán)造成機會。（ 3）黛安娜向本科室的直接主管 - 護士監(jiān)督員反映問題，由護士監(jiān)督員向主任護士匯報，統(tǒng)籌安排

14、，調(diào)配人員。出了問題后，黛安娜應及時請示匯報，由監(jiān)督員妥善處理，以防正面沖突。1. 心遠書屋心遠書屋成立于20 年前，開始的時候，只是利用了林心遠家臨街的一個房間開辦的小鋪面， 但是林心遠有遠大的目標和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過他的不懈努力，心遠書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30 家分店的中型企業(yè)。林心遠一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設立了一個辦公室，替他處理一些日常事務，從采購、廣告、銷售策略、存儲、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周， 所有分店的經(jīng)理和總部的負責人都要參加例會，在例會上林心遠做出各種指示。在兩次例會之間，林

15、心遠會抽出兩到三天的時間到各個分店去視察。盡管林心遠付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開會大家都仔細聆聽他的指示，但是，員工的實際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。 在視察時，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競爭者那里。一天下午， 林心遠的老同學肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個管理培訓班，林心遠和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓班上學了哪些高招，但是，從我的體會來講，

16、我認為只要有錢、 好老板、 好的工作環(huán)境， 人們就應該有很高的工作熱情，可是事實好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會怎么做呢？”分析以下問題：1) 你認為林心遠在和員工的溝通上存在著什么問題？2) 如果你是肖小平，你認為林心遠作為一個總經(jīng)理應該做哪些改進呢？3) 你會對公司組織機構(gòu)的改造提出那些建議？參考答案要點：1. 林心遠在溝通上的主要問題是：每次例會上只是林心遠做出各種指示，缺乏雙向溝通， 沒有讓下屬明白自己的意圖，沒有了解下屬的想法，下屬缺少表達意見和建議的機會。（5 分）2. 加強與下屬的溝通使工作得以有效落實；改進組織結(jié)構(gòu)設計實現(xiàn)分權(quán)使效率更高；改進激勵措施調(diào)動下屬積極性和

17、增強穩(wěn)定性；林心遠應該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是對公司的各種事情親力親為，應奉行例外原則。3. 建議改成直線 - 職能制結(jié)構(gòu)。1. 某制藥公司的目標管理一家制藥公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，并根據(jù)目標實施和完成情況，每年進行一次績效評估。 事實上， 該公司之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)應用了這種辦法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣，銷售人員的實際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。鑒于此， 總經(jīng)理和公司高級管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵

18、員工建立一個目標績效評估系統(tǒng)?？冃гu估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。公司請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革的建議。 公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎金系統(tǒng)， 該系統(tǒng)與年度目標掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預測準確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。 每個部門都在指責其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。分析以下問題：1） 這家制藥公司的問題可能出在哪里？2）

19、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？1. 這家制藥公司的問題可能出在哪里？（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（3）目標分解下達應發(fā)揚民主，使下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2. 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？（ 5 分）答：問題在于缺乏逐層民主設定目標， 也沒有進行部門的目標協(xié)調(diào)的情況下， 將目標與工資掛鉤，一定會導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降

20、。1. 喬森家具公司的五年目標喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒ΓS著規(guī)模的擴大，自70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比1975 年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。董事長提出的五年發(fā)展目標喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985 年 12 月 14 日，公司

21、又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時， 他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括：1.臥室和會客室家具銷售量增加20%；2.餐桌和兒童家具銷售量增長100%；3.總生產(chǎn)費用降低10%；4.減少補缺職工人數(shù)3%；5.建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額500 萬美元。這些目標主要是想增加公司收入，降低成本， 獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營

22、還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的績效。托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。 會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。分析以下問題：1) 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？2) 你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標存在什么問題？為什么？1喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？1）公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的

23、困難；2）約翰在公司每年一次的例會上，對取得的業(yè)績和員工的努力沒有進行表揚，而是首先指出了公司存在的員工思想懶散、 生產(chǎn)效率不高的問題， 并對此進行了嚴厲的批評， 必然影響員工的積極性；3）約翰董事長與托馬斯副總經(jīng)理的意見不一致，必然影響公司的經(jīng)營和公司的發(fā)展。2你認為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標存在什么問題？為什么？第一項目標太容易了。因為這是本公司最強的業(yè)務，用不著花什么力氣就可以使銷售量增加 20%；第二項目標很不現(xiàn)實。因為在這個領(lǐng)域的市場上，本公司就不如競爭對手，決不可能實現(xiàn) 100%的增長；第三項目標和第二項目標矛盾。因為想增加銷售量， 就要加強產(chǎn)品設計和提高產(chǎn)品質(zhì)量，還要擴大生產(chǎn)

24、線，進行廣告宣傳，這些都要求增加費用，而不是什么削減費用；第四項目標亦難以實現(xiàn)。因為由于要擴大生產(chǎn)，又要降低成本， 這無疑會對工人施加更大的壓力， 從而也就迫使更多的工人離開公司，這樣空缺的崗位就越來越多，在這種情況下，怎么可能降低補缺職工人數(shù)3%呢？第五項目標倒有些意義，可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營格局。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到500 萬美元呢？1. 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活， 通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。 當宣讀獲得這個獎項的人員及公司

25、的名稱的時候， 大家都興奮不已。 公司領(lǐng)導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議， 會議并沒有宣布嘉獎事宜。 然后， 他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會， 由總裁表達對每位員工的感謝， 宣布這個獎項對公司的意義。 他總結(jié)性的說到： “為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r， 從后面?zhèn)鱽硪痪洌?“現(xiàn)在就發(fā)吧！ ” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點了點頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的

26、圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。分析以下問題：1）對總裁表達對員工的感謝、發(fā)獎進行評價，這次慶功會開“砸了”的原因何在？2）結(jié)合期望理論和公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”獎勵的問題3）這個案例對你有何啟示？參考答案要點：1. 對總裁表達對員工的感謝、發(fā)獎進行評價，這次慶功會開“砸了”的原因何在？及時公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過表揚員工的努力也是對的。 準備具有紀念意義的獎品的初衷也無可厚

27、非。但是，比起半個多月員工們的廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活， 盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終獎勵的結(jié)果確實令人遺憾。因此，這次慶功會開“砸了”2. 結(jié)合期望理論、公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”獎勵的問題1）根據(jù)期望理論， “塑料杯子搭建起的金字塔”的獎勵，獎勵力量不夠；對不同的員工，應根據(jù)其需要的不同給予不同的獎勵2）根據(jù)公平理論，每位員工的獎勵方式一樣，就相當于“干多干少一個樣”，這樣的獎勵方式懲罰了干得多的， 獎勵了干得少的， 讓干得多的明顯感到不公平， 挫傷積極性。當這種情況發(fā)生時，前者會改變他們的積極行為，后者則會固化消極行為。3. 這個案例對你有何啟示？（

28、4 分）這個“塑料杯子搭建起的金字塔”獎勵事例的啟示是：要想達到預期的效果，獎品的價值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比， 要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價值的激勵象征。 對員工這份回報應該是有形的和實在的， 并且具有紀念意義。 葫蘿卜的管理文化， 必須有著表彰鼓勵個性需求的內(nèi)涵。 用洋蔥類的替代品掩飾沒有葫蘿卜的尷尬， 只會給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎勵變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。1. 湯姆的目標與控制湯姆擔任A 工廠的廠長已經(jīng)一年多了。他剛看完了有關(guān)工廠今年目標實現(xiàn)情況的統(tǒng)計資料，廠里各方面工作得進展很不順利，他為此氣得說不出話來。湯姆記得自己就任廠長后做的第一件事就是

29、親自制訂了工廠的一系列發(fā)展計劃。具體地說， 他要解決工廠的浪費問題、職工超時間工作的問題以及廢料的運輸問題。他規(guī)定：在一年內(nèi)要把購買原材料的費用降低10%-15%；把用于支付工人超時間工作得費用從原來的11 萬美元減少到6 萬美元；把廢料運輸費用降低3%。他把這些具體目標告訴了下屬有關(guān)方面的負責人。然而，他剛看過的年終統(tǒng)計資料卻令他非常失望。原材料的浪費比去年更重要更為重要；職工超時間工作的費用也只降低到9 萬美元， 遠沒有達到原定的目標；運輸費用也根本沒有降低。他把這些情況告知了負責生產(chǎn)的副廠長，并嚴肅批評了這位副廠長。但副廠長爭辯說：“我曾對員工強調(diào)過要注意減少浪費的問題，我原以為工人也會

30、按我的要求去做的?！比耸虏块T負責人也附和著說：“我已經(jīng)為消減超時的費用作了最大的努力，只對那些必須支付的款項才支付。 ”而運輸部門的負責人則說： “我對未能把運輸費用減下來并不感到意外，我已經(jīng)想盡了一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能還要上升3%-4%。在分別和有關(guān)方面的負責人交談后，湯姆又把他們召集起來布置新的要求，他說：“生產(chǎn)部門一定要把原材料的費用降低10%；人事部門要把超時間費用降到7 萬美元；即使是運輸費用也要提高，但也決不能超過今年的標準。這就是我們明年的目標。我到明年底再看你們的結(jié)果。分析以下問題：1）湯姆就任后制定的計劃屬于什么計劃？2）你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么?3）

31、湯姆制定的明年的目標能完成么？為什么？參考答案要點：1. 湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？1） 湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。2） 制訂的計劃 內(nèi)容主要是成本控制計劃。2. 你認為導致湯姆控制失敗的原因是什么？湯姆控制失敗的原因在于：1）計劃制定缺乏調(diào)研基礎，使目標與實際差距過大；2）光有計劃沒有控制方法和措施；3）各部門沒有把控制目標與措施逐步分解落實到各崗位和個人。3. 湯姆制定的明年的目標能完成嗎？為什么？未必能完成目標，因為如果他不改變上述原因，就不可能完成。1.哈勃望遠鏡經(jīng)過長達 15 年的精心準備，耗資15 億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990 年 4 月發(fā)射升空。但是

32、，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5 英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。 因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更細心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯埃默公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中， 進行檢驗的一種無反射校正裝置沒設置好。 校正裝置上的 1.3 毫米的誤差導致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。 具有諷刺意味的是， 與其他許多項目所不同的是， 這一次并沒有時間上的壓力， 而是有足夠充分

33、的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。 實際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開始了， 直到 1981 年才拋光完畢， 此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后望遠鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局 （） 中負責哈勃項目的官員， 對望遠鏡制造中的細節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個 6 人組成的調(diào)查委員會的負責人說 “至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了” 。分析以下問題：1）哈勃望遠鏡出現(xiàn)問題根源是什么？2）如何設計良好的控制系統(tǒng)？3）哈勃望遠鏡的例子說明了什么？參考答案要點：1. 哈勃望遠鏡出現(xiàn)問題根源是什么？哈勃望遠鏡出現(xiàn)問題根源是沒有一個良好的控制系統(tǒng)，沒有進行細心地檢查糾偏。如，使用了一個有缺陷的光學模板生產(chǎn)如此精密的鏡片