平衡計分卡績效管理

1、1 平衡計分卡概述平衡計分卡績效管理3 / 3平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院的羅伯特s卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長大衛(wèi)P諾頓于 1992 年發(fā)明并且推廣的一種全新的績效管理方法。用其創(chuàng)始人的話來說：“平衡積分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與生長四個角度審視企業(yè)業(yè)績,完全改變了傳統(tǒng)企業(yè)績效評價方式,并推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系。1.1 平衡計分卡的內(nèi)容(1)財務(wù)方面。出于以下兩方面的考慮,平衡計分卡保留了財務(wù)

2、方面的指標：財務(wù)目標能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的最終目標, 即在風險一定的情況下取得最大的投資收益率,財務(wù)指標能夠綜合地體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,財務(wù)績效衡量方法能夠顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施是否正在為最終財務(wù)狀況的改善做出貢獻；財務(wù)指標體現(xiàn)了企業(yè)各利益相關(guān)者的利益。(2)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度來評價企業(yè)運營狀況的。內(nèi)部流程是形成企業(yè)競爭能力的主要過程,是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點,客戶滿意、股東價值的實現(xiàn)都要從內(nèi)部經(jīng)營過程中獲得支持。內(nèi)部經(jīng)營過程可以按普通價值鏈原理分為三個過程：創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)。(3)客戶價值。客戶方面是企業(yè)從客戶的角度來評價企業(yè)運營狀況的。在激烈地市場競爭中,客戶對于

3、企業(yè)來說是至關(guān)重要的,企業(yè)應(yīng)樹立正確的客戶觀,做到真正了解客戶,不斷滿足客戶的需要,使企業(yè)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)市場需要,順利實現(xiàn)產(chǎn)品的價值,只有這樣企業(yè)才能在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中生存和發(fā)展下去?？蛻舴矫娴牡湫椭笜酥饕蛻魸M意度、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客獲利能力和市場份額等。(4)學(xué)習(xí)創(chuàng)新與生長性。學(xué)習(xí)與生長方面是企業(yè)從學(xué)習(xí)和生長的角度來評價企業(yè)運營狀況的。無論在什么時候,企業(yè)的經(jīng)營都離不開以下基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度。這些要素組成了企業(yè)學(xué)習(xí)與生長方面的主要內(nèi)容,它們是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)條件。一般來說,學(xué)習(xí)與生長方面的雇員部分主要是指雇員的工作狀態(tài)和精神狀態(tài),核心是激發(fā)雇員的活力

4、和提高其技術(shù)水平,其衡量指標主要有培訓(xùn)支出、雇員學(xué)歷或職稱組成、雇員技術(shù)水平、雇員滿意度、雇員積極性、雇員保留率和雇員生產(chǎn)率等。信息系統(tǒng)部分則主要是指企業(yè)對內(nèi)外部數(shù)據(jù)和信息的收集、加工、傳遞和應(yīng)用系統(tǒng),既包括硬件也包括軟件,一個良好的信息系統(tǒng)要能夠保證企業(yè)雇員能夠及時獲得足夠的有關(guān)客戶、內(nèi)部流程以及財務(wù)決策后果等方面的信息,對信息系統(tǒng)的完善程度主要是通過信息處理和響應(yīng)的時間以及信息覆蓋比率等指標來進行衡量。規(guī)章制度部分主要是指企業(yè)用于組織日常工作的規(guī)章制度,其核心在于為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造力創(chuàng)造良好的環(huán)境,并能夠有效地將員工的個人目標與企業(yè)的整體目標有機地結(jié)合起來。1.2 平衡計分卡的優(yōu)點(1

5、)反應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)發(fā)展觀。平衡記分卡的效用在于以戰(zhàn)略為核心。平衡記分卡所指的平衡、是一種綜合的平衡、動態(tài)的平衡、戰(zhàn)略的平衡、增量的平衡。(2)對指標體系的完善。平衡計分卡所設(shè)計的評價指標體系做到了財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有機結(jié)合,能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)完整的評價。(3)對戰(zhàn)略管理的支持?；谄胶庥浄挚ǖ目冃Ч芾硐到y(tǒng)所強調(diào)的是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與競爭需要的財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機的結(jié)合起來,通過有效的交流實現(xiàn)企業(yè)目標的層層分解,在平衡企業(yè)短期和長期利益的基礎(chǔ)上,綜合運用傳統(tǒng)財務(wù)指標和非財務(wù)指標來對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進行指導(dǎo)和監(jiān)督,真正將企業(yè)的績效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的全

6、過程,使企業(yè)的績效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。(4)對組織學(xué)習(xí)的促進。學(xué)習(xí)是一種較高層次的需要,它能使員工的社會、尊重、自我實現(xiàn)等精神需要得到滿足。因此,組織學(xué)習(xí)不僅是對員工的一種激勵方式,而且是對他們自我實現(xiàn)愿景的強化,從而促進了員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。2 平衡計分卡績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系分析平衡計分卡通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與生長四個方面的業(yè)績評價來協(xié)調(diào)目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)系,實現(xiàn)短期目標和長期目標、局部利益與整體利益、經(jīng)營結(jié)果與執(zhí)行動因之間的均衡完成了將企業(yè)經(jīng)營的任務(wù)和策略向有形目標的轉(zhuǎn)換。它體現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)評價之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內(nèi)部

7、要求的平衡,結(jié)果和過程的平衡,前置指標與滯后指標的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等。3 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理3.1 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理概述績效管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理部門的一個重要系統(tǒng),它的發(fā)展經(jīng)歷了一個歷史演進過程。在這一過程中, 績效管理從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐漸過渡到側(cè)重行為過程的管理,并最終將兩者有機結(jié)合起來,與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略融為一體。平衡計分卡的出現(xiàn)及其與績效管理的結(jié)合正好反映了這一發(fā)展趨向,其作用是理清企業(yè)戰(zhàn)略目標,再將戰(zhàn)略目標分解到各個部門,保證每個部門的運作目標與企業(yè)的戰(zhàn)略是一致之后,再將部門的運作目標分解到崗位,保證每個崗位的執(zhí)行目標與部門的運作目標、企業(yè)

8、的戰(zhàn)略目標一致,具體表現(xiàn)如下：(1)平衡計分卡的實施可以有效的促使公司戰(zhàn)略的顯式化管理,它要求將公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接,因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀和愿景進行檢討,設(shè)定戰(zhàn)略目標。(2)在明晰了公司的戰(zhàn)略后,平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相連。平衡計分卡首先是將公司的使命、價值觀和愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標并分解到公司的每一個部門形成每個部門的績效指標,分解到每一個崗位形成每個崗位的績效指標,同時還會促使員工將現(xiàn)實的行動計劃與指標聯(lián)系起來,配置資源,確保計劃、指標與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(3)平衡計分卡也是進行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具,它能持續(xù)的對公司各個層面的績效實施監(jiān)控,實

9、現(xiàn)交流,以確保整體業(yè)績達成,促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。(4)平衡計分卡還是考核評價的工具,它與薪酬等人力資源管理政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理的績效回報,以激勵公司的全體員工,提高他們實現(xiàn)績效目標的積極性和主動性。由此可以看出,平衡計分卡能夠幫助企業(yè)建立一個實現(xiàn)戰(zhàn)略的“精確制導(dǎo)”的績效管理指標體系,是連接公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具。平衡計分卡體系使企業(yè)迅速捕捉外部環(huán)境變化,及時跟進內(nèi)部改進,提高戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)能力,提升企業(yè)的靈活性。3.2 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理特征(1)以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的產(chǎn)生不僅為企業(yè)提供了一種全新的績效管理系統(tǒng)框架,同時也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績效考核之間建

10、立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法,其方法主要是通過與 CSF(企業(yè)關(guān)鍵成功因素) 和 KPI(關(guān)鍵績效指標)相結(jié)合來設(shè)置績效管理系統(tǒng),描述企業(yè)的戰(zhàn)略框架。并通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與生長四個方面指標之間相互作用的因果鏈來表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡,從而實現(xiàn)績效考核與績效改進以及戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略修正的目的,如圖 1 所示。圖 1 清楚顯示平衡計分卡把戰(zhàn)略放在了績效管理過程的核心地位,通過相應(yīng)績效指標的設(shè)計與分解和績效考核與激勵,將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)各個層面進行層層落實。所以,在一定程度上,平衡計分卡既是一個績效管理系統(tǒng),又是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(2)過程管理與目標管理并重。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的另一

11、本質(zhì)特征是既注重對經(jīng)營目標完成程度的管理,又注重對經(jīng)營目標實現(xiàn)過程的管理。過去,以財務(wù)指標為主的績效管理系統(tǒng)主要側(cè)重于短期目標完成程度的管理,而忽略了目標實現(xiàn)過程的管理,這種績效管理系統(tǒng)往往會給下屬單位這樣一種導(dǎo)向,即無論采取什么方式,只要能夠完成總部下達的目標任務(wù)就可以了。這種導(dǎo)向?qū)斐善髽I(yè)下屬單位采取非正確的方式來完成它的短期目標,從而會傷害企業(yè)整體、長遠的利益,妨礙企業(yè)整體戰(zhàn)略的貫徹、落實和調(diào)整。一個良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是過程管理與目標管理并重。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)方面通過財務(wù)指標來對企業(yè)目標完成程度進行管理；另一方面則以目標實現(xiàn)過程中的因果關(guān)系鏈為基礎(chǔ),分別設(shè)置客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程

12、和學(xué)習(xí)生長等三方面的非財務(wù)指標來對企業(yè)目標完成過程進行管理,進而達到過程管理與目標管理并重的效果。(3)短期目標與長期目標平衡?；谄胶庥嫹挚冃Ч芾硐到y(tǒng)的指標間存在緊密的因果關(guān)系,通過這種因果關(guān)系鏈,企業(yè)可以將其長期目標層層分解為短期目標,當企業(yè)實現(xiàn)了經(jīng)過自上而下分解的短期目標時,實質(zhì)上也是向企業(yè)長期戰(zhàn)略目標靠近了一步。因此,企業(yè)通過管理短期目標,可自動實現(xiàn)長期目標,從而實現(xiàn)了兩者之間的平衡。(4)關(guān)注學(xué)習(xí)和能力發(fā)展?；谄胶庥嫹挚ǖ目冃Ч芾硐到y(tǒng)要想正常運轉(zhuǎn),要求管理者和一般員工具有不斷學(xué)習(xí)的能力。從對戰(zhàn)略的透徹理解到績效指標的制定到假設(shè)的檢驗和指標的修正都要求全體員工廣泛的參與。(5)具有

13、很強的戰(zhàn)略適應(yīng)性。在當今的信息時代,外部環(huán)境瞬息萬變,新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮,企業(yè)為了生存和發(fā)展,必須根據(jù)競爭的需要適時改變自己的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的改變要求與之相應(yīng)的績效管理系統(tǒng)也隨之改變。基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的指標體系直接來源于企業(yè)競爭戰(zhàn)略,而且具有精簡明確、重點突出的特點,很容易根據(jù)戰(zhàn)略需要進行改變。另外,一個行之有效的基于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)一般都有與之配套的管理信息系統(tǒng)的強有力的支持,數(shù)據(jù)處理的自動化和績效反饋的迅速也提高了系統(tǒng)的應(yīng)變性和適應(yīng)性。4 平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建內(nèi)容平衡計分卡用一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標來綜合、及時地評價企業(yè)業(yè)績。具體構(gòu)建內(nèi)容如下：企業(yè)的戰(zhàn)略目標,

14、是由企業(yè)的財務(wù)指標和一系列非財務(wù)指標組成的,在平衡計分卡中,企業(yè)的財務(wù)指標資產(chǎn)負債表和損益表的指標；企業(yè)的非財務(wù)指標主要有：顧客導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營績效指標；人力資源管理指標；企業(yè)內(nèi)部流程績效指標；企業(yè)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和發(fā)展績效指標。企業(yè)的各個部門和企業(yè)的每個員工的績效考核指標,是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解得到：將企業(yè)的戰(zhàn)略目標,分解到每個部門,然后再分解到每個部門里面的每個員工。這樣就把員工的日常工作,跟企業(yè)戰(zhàn)略目標建立一個自然的聯(lián)系。平衡計分卡主要從四個方面來對企業(yè)的業(yè)績進行評價。平衡計分卡分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)生長這四個視角向組織內(nèi)各層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略,以及每個步驟中各自的使命,最終幫助組

15、織達成目標,從而有效地解決傳統(tǒng)方法的局限。平衡計分卡從四個不同的視角,提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：財務(wù)視角。就是“我們?nèi)绾螡M足股東”的問題,從股東角度來看, 企業(yè)增長、利潤率以及風險戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的財務(wù)指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面,目的在于檢測公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和利潤增加狀況；而平衡計分卡財務(wù)計量的典型指標有利潤、現(xiàn)金流量、資本報酬率、銷售增長率以及經(jīng)濟附加值等；顧客視角。對顧客的計量主要針對為企業(yè)提供長期盈利能力的顧客群,既包括現(xiàn)有顧客,又包括潛在顧客。涉及到的計量指標主要有按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度、顧客保持率、新客戶保持率、顧客盈利性和市場份額、客戶排名順序等；內(nèi)部運作流程視角。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于企業(yè)的核心競爭力,回答的是“我們必須擅長什么” 的問題。使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略,主要包括長期革新和短期經(jīng)營兩個周期的計量,是為了確定企業(yè)需要優(yōu)化的內(nèi)部過程。對內(nèi)部過程的計量就是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析,企業(yè)內(nèi)部價值鏈一般來說包括革新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個過程；學(xué)習(xí)和生長。在當前激烈的競爭環(huán)境中,企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛力十分關(guān)鍵,而學(xué)